基本管理哲学

7.11　基本管理哲学

长远看来，对人员投资的积极政策和对良好人际关系的管理是值得付出努力的。例如，由政府发起的首创性的“人力投资者”是建立在这样一个承诺的基础之上的，保证组织机构可以通过一个发展人力资源的严格的路径来获益（人力投资者在第19章中讨论）。

作者相信，存在许多基本的、潜在的原则方法，它们构成了成功的对人管理模式并会改进工作绩效（参见图7.5）。

图7.5　对人的有效管理

关心、尊重和信任

人们通常是根据他们被对待的方式来做出回应的。如果付出一些，你总会收获许多。要让员工觉得他们很重要，并赋予他们一种自我价值感。如果得到关心和尊重，大多数员工会积极回应，他们会成为希望为组织机构提供优质服务的负责任的人。

例如，在讨论通过员工而进行生产时，彼得斯和沃特曼提出了下列观点:

把员工当做成年人来对待。把他们当做伙伴，体面地对待他们，尊重他们。把他们作为进行提高生产率的基本资源，而不是耗费资本和自动操作的资源来对待。这些是对优秀的公司进行调查后得出的基本经验。换句话说，如果你想要提高生产率并获得由此带来的经济利益，你就必须把你的员工当做最重要的资产来对待。

格拉顿也提出了类似的观点:

对待员工要礼貌、尊重和体面，这么做就为别人创造了一个可以仿效的强有力的典范。树立一个公正的名声会在你的政策出错或行为恶劣时，为你提供一个缓冲器。

然而，除非信任首先被给予他们，否则员工们怎样才能显示他们是可以信任的？管理者们必须首先带头。“缺乏信任是工作间中最浪费时间和资源的问题之一。不相信他们的员工的管理者可能每个星期都浪费数个小时来随机地检查员工，这样他们就不能好好利用他们所掌握的资源。”

认同和赞赏

人们会因为赞赏而成功。在适当的时候给予员工充分的认同和赞赏，并让他们知道你欣赏他们。在大部分时间里，管理者们通常对好的成就不作反应，并认为这是理所应当的；但是在工作达不到预期目标的极少数情况下，他们却会迅速地提出批评。然而，不应该做出这样的假设，认为与其说员工们必定会接受一种回应的缺乏，这种回应是作为积极认同的标志的，不如说他们必定会接受批评的缺乏。听到这种陈述的情况太多了:“既然没有人抱怨，那么我就认为一切正常。”这是一个对管理模式的多么可怕的控诉！对好成绩的积极反馈是一个强有力的激励，员工因此更可能接受和回应建设性的批评。如果员工要对他们的工作感到自豪，他们需要了解什么时候他们表现良好，并且需要得到对他们的努力的恰当的认同。

在合适的时间得到合适的人的一句真诚的感谢，对员工来说，其意义会超过得到正式的奖励……有人花费时间注意到一项成就，找出做出成就的雇员，并及时地给予私人的赞赏，这是多么重要呀！

——费德里克·卡斯特利亚诺斯，IBM人力资源部副总裁

参与性和可利用性

优秀的管理者应该像下面描述的这样:让你自己参与到员工们的工作中去，并确信你完全了解他们的义务和责任的困难和让人厌恶之处。确保一个公开的不断的交流过程，鼓励参与和反馈。对员工的工作保持积极的兴趣，但不过分地监督和约束他们的行动自由。在任何可能的地方，都尽可能地成为员工可以利用的前辈而不是管理者。记住花时间真诚地倾听员工们的感受和困难的重要性。这意味着把全部注意力集中于员工，包括适当地运用个人的肢体语言。即使你不同意他们的观点，重要的是你要显示出你理解他们所说的内容，并对此很敏感。然而，同样需要重视的一点是，成为一个好的倾听者是一项需要不断提高的技巧，正如弗莱彻提醒我们的那样:“听到并不是倾听。倾听不是一种被动的行为。它是一项艰苦的工作。它需要注意和集中。”

伴随着非正式交流程序的走动式管理方法（MBWA），通常预示着一种积极的管理实践的到来，而事实上也确实如此。然而，员工之间会浮现出一种不信任的危险，怀疑管理者们在进行刺探，怀疑管理者们在质疑“你在这里干什么”。管理者们应该通过持续地重视抽时间倾听和理解员工们的困难来建立一种对MBWA的广泛和真诚的确信，除非员工像管理者们那样认识到其重要性，否则MBWA不会是一个有效的系统。

公平和公正的对待

根据员工们的成绩公平地对待他们。要确保公平的对待、平等的激励和奖励系统、明确的人力政策和程序、避免歧视，并且要确保对与雇佣关系有关的规章制度得到完全的遵守。人们渴望以某种贡献或投入为对价来获得某种结果。一种不平等的感觉会导致局势紧张，刺激员工沉溺于某种行为以消除或降低那种已经察觉到的不平等。这里我们可以回顾一下第2章中关于心理合同的讨论。

个人基础上的积极行动

管理者应该把员工作为个体来对待。应该从个人出发来处理个人情况，避免“一刀切”的方法。举例说来，一个管理者注意到员工中的两人没有及时地提供一些指定的紧急信息。他的反应是向部门的所有成员发出一份供传阅的函件，提醒他们在最后期限前完成工作的要求及其重要性。对这个管理者来说，这是一个轻松的方法。但是，员工们的反应会是怎样的呢？

那两个员工也许会因为函件的普遍适用性而被掩护起来，并劝他们自己说，这并不是特别针对他们的。他们甚至会选择相信管理者一定是在说其他员工，可能这个员工在其他部门，并且对函件不予理睬。与此相对，部门中的大部分员工在及时提供指定信息方面拥有良好的记录，他们会被函件激怒或者感到沮丧。

会有一些员工，他们克服现存的个人困难，为他们的工作感到自豪，为保持一个良好的合作记录付出了特殊的努力，以前却很有可能没有得到管理者的积极认同。如果这些员工的反应是怨恨、幻想破灭，并且对未来的工作态度产生消极影响，这是可以理解的。假如管理者对一个特殊问题采取了“一刀切”的办法，并且不能以个人为基点采取选择性的、积极的行动，那么他失去的将比获得的要多。

对最终结果的强调

对最终结果的强调与其说是强调最终结果和实际绩效及成绩的水平，不如说是强调遵守具体的指示、规章和规则。举例说来，当把确定明确的到岗时间作为一项工作的必要要求时，管理者就要保证守时的要求得到坚持和恰当的执行。但在许多情况下，固定的到岗时间并不是有效工作的必备要求。

谁对组织机构的工作做出了最大的贡献？是员工A吗？他总是很准时，在规定时间内午休，从不早退（也不晚走），但却把一天中的大部分时间浪费在无所事事的交谈和闲聊中，弄乱文件，对工作持观望态度，并且只是取得了组织所要求的工作成绩。还是员工B呢？他也许并不经常在自己的位置上露面，但总是尽到最大努力，充分利用时间，从不无所事事，非常灵活，对任何被要求的工作都及时完成，并且持续地取得高水平的成就。

良好的守时习惯是工作的重要部分。但是，如果“总是在那里”并不是一个要求，相反，对有效的运作来说，坚持僵化的到岗时间又能够获得什么呢？这样的要求会被B类型的员工视为一种没有保证的官僚主义的管理模式。而且，B类型员工可以转变为A类型员工，并给有效运行的水平带来积极影响。对灵活的工作模式的越来越多的转变以及要求提高生产率的远距离工作，更加强调员工的实际成绩而不是他们在工作上花费的时间。重要的标准是工作成绩的水平和质量。

员工和顾客的满意度

对顾客或者消费者来说，满意是良好的管理者—下属关系的重要组成部分。相互支持的协调的工作关系更能创造出一种让员工和消费者都非常满意的工作环境。管理者们需要对员工采取一种积极的态度，并发展一种相互合作的精神。员工应当觉得他们是在和管理者一起工作而不是在为管理者工作。

让所有员工都成为管理团队的一员

图片:Virgin Atlantic Airways.

在工业界，Virgin公司给的工资有一些是最低的，但是它的员工都很有才能并且很忠诚——这是悖论吗？

公司在这一领域内的成功是在理查德·布兰森先生的管理原则的指导下取得的，在这里所有员工都觉得有价值，布兰森对他的市场总监的意见就像对待一个空姐的看法那样感兴趣。

成功的人力管理是参与，布兰森致力于使所有的员工成为一个整体，评价每一个员工不仅要看他们完成了本职工作而且要看他们对公司的整体发展所做出的贡献。

——Virgin公司因素

通过对美国一些运作良好的公司的进一步的研究，沃特曼注意到公司的组织机构安排是关键，得出了一个人本主义的而不是“商业程序重组”的观点。成功公司的组织结构符合它们的员工的要求，这样它们就能吸引更优秀的人才，并激励他们做更高级的工作，把他们更好的组织起来以满足顾客的需要。公司需要对员工、策略、组织机构安排和顾客之间错综复杂的相互影响进行管理。结论是“以人为先”。好好对待你自己的员工和顾客，好的结果就会随之而来。