公司的考核制度

NCL公司的考核制度

一、NCL公司的发展背景

NCL公司成立于1996年，是一家全国性大型人寿保险公司。公司总部设在北京。目前，在全国各地拥有34家省级分公司、173家地市级中心支公司和909家营销服务部。截至2007年12月底，公司总资产约1500亿元。

十多年来，NCL凝聚和培养了一支专业、高效，具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。目前，公司管理干部近10000人，内外勤员工超过14万人。

面对这样复杂的机构和庞大的队伍，如何建立和实施一套科学有效的绩效管理体系一直是公司人力资源部面临的重大课题和难点。NCL公司高层多次指出，“考核是指挥棒”，通过考核要实现“战略落地”、“文化生根”。围绕这一目标，NCL公司由人力资源部牵头，在企划部、财务管理部、精算部等部门的积极配合下，建立和实施了一套行之有效的绩效考核制度体系。这一体系主要包括组织绩效考核、个人绩效考核、发展适应性评价以及即时考核等主要部分。

讨论与思考题：

1．NCL公司有哪些组织特点？基于这些特点，人力资源开发与管理应当持什么样的指导思想？

2．NCL公司的考核对公司的发展起到了什么作用？

3．你认为NCL公司考核的指导思想是什么？

二、组织绩效考核

组织绩效考核是公司对各单位（包括职能部门和分支机构）组织绩效目标达成情况的综合评估。NCL公司在组织绩效考核中遵循客户评价原则、目标管理原则及指标量化原则。组织绩效的目标设定始终围绕“静态的职责＋动态的目标”展开。对职能部门的考核主要借鉴平衡记分卡的思想，考核指标包括经营结果指标、关键任务指标、内部客户指标和学习成长指标等四大类指标；对分支机构的考核指标主要包括核心经营指标、关键绩效指标和风险控制指标等三大类指标。无论是对职能部门还是对分支机构，组织绩效考核均以订立的《组织绩效目标责任书》为文本依据。

1．目标设定具体遵循以下流程

（1）每年三、四季度，人力资源部门参与所属单位经营计划制定；

（2）每年四季度末，根据经营计划分解下达情况，形成《目标责任书》；

（3）报经单位办公会议研究后由单位主要负责人签字确认；

（4）年初正式颁发并执行《目标责任书》；

（5）人力资源部门跟踪计划执行并按季度调整补充。

2．评估方法主要采用以下形式

（1）数据评价，即以统计数据进行事实说明；

（2）客户评价，即主要采取由外部客户或内部客户对工作进行满意度评价，具体方式包括抽样调查、事实举证；

（3）主管评价，即客户为上级主管的工作应由上级主管以事实举证的方法进行评价。

3．依据考核排名进行强制分布

评估结束后，根据计分结果进行排名，经公司办公会核准后生效。考核成绩分为A（含A－）、B（含B＋、B－）、C（含C＋、C－）、D、E五级十档。分布比例为：

4．组织绩效考核结果与个人考评密切相连

（1）组织绩效考核结果直接计入各单位主要负责人和一般负责人的绩效考核成绩，占比分别为100%和40%；

（2）组织绩效考核结果直接决定本单位员工人事考评综合成绩的比例分布，具体见下表：

讨论与思考题：

1．NCL公司组织绩效考核由哪些部分构成？

2．在NCL公司组织绩效考核中，目标责任书发挥了怎样的作用？

3．考核等级的强制分布有哪些作用？

4．在NCL公司，组织绩效与个人考评的关系是怎样的？

三、个人绩效考核

个人绩效考核是对员工履行岗位基本职责和达成工作目标情况的综合评估。个人绩效考核是人事考评的主体部分，侧重于任务达成的评估。

1．个人绩效考核的目标通常按照下列流程设定

（1）每年年初根据员工所在组织绩效目标及职位说明书分解、制订个人年度工作计划，经直接主管核签后生效；

（2）员工根据年度工作计划及时制订月度工作计划；

（3）直接主管根据工作情况随时新增或调整工作任务。

2．对不同考核对象，考核成绩的构成也有所不同

（1）各单位一把手：

个人绩效成绩＝所在单位组织绩效成绩

（2）各单位副手：

个人绩效成绩＝所在单位整体组织绩效成绩×40%＋本人分管工作考核成绩×60%

（3）分公司派驻人员（如财务经理）：

考核成绩＝分公司对其评价成绩×60%＋总公司主管部门对其评价成绩×40%

其中：分公司考核重点为业绩达成情况；总公司考核重点为制度执行情况，如果分公司财务经理严重违反公司政策制度，公司有权否决分公司做出的不合理评价。

（4）其他员工：

绩效考核成绩＝本人绩效考核成绩

其本人绩效考核成绩由其直接主管做出，隔层主管复核。

讨论与思考题：

1．NCL公司个人绩效考核的主要内容是什么？

2．不同人员考核成绩的构成有什么不同？反映了一个怎样的基本规律？

3．分公司派驻人员的考核成绩分别由谁做出评价？为什么？

四、发展适应性评价

发展适应性评价是对员工本人在工作中所表现出来的行为和态度进行的评价，是NCL公司的创新考核模式。发展适应性评价的目的在于明确行为标准，引导、激励和鞭策员工主动实践公司的经营理念和管理政策，培养良好的行为规范，共同塑造有特色的企业文化。与绩效考核相比，发展适应性评价强调“提高和发展”导向，评价结果主要作为人事调配、职业发展、培训开发的依据，而不与奖金薪酬相挂钩。

1．评估内容

发展适应性评价报告，一般包括以下内容：

（1）历史记录：最近两年的任职岗位、绩效评估结果。

（2）自我评估：现职适应性，优势，劣势，岗位轮换愿望，职业发展计划，培训开发计划。

（3）民意测评：现职适应性，发展潜力。

（4）领导评价：现职适应性，优势，劣势，岗位轮换建议，职业发展建议，培训开发建议。

（5）职业发展计划：轮岗、轮训或轮职建议，培训开发建议，继任与后备建议。

2．评价指标

现职适应性是指任职者的人格特质、资源禀赋与职位自身要求的符合程度，主要包括品德、知识、技术、能力、经验等要素，评价标准应当体现公司的价值理念、行为标准、专业能力、管理水平，具有鲜明的文化特色和管理风格。

现职适应性标准主要包括以下四个方面：（1）认同和弘扬公司统一的价值理念；（2）具备相应的专业技术和业务水平；（3）具备相应的综合素质和管理能力；（4）取得民意的信任和支持。

3．评估方式

发展适应性评估一般以年度为周期，也可进行半年或即时考评。

年度或半年考评之际，考评小组灵活采取员工单独访谈、集体座谈、问卷调查、会议记录检查、综合日常信息等适当方式，通过被评价者本人和其上级、同级、下属全方位采集信息，去伪存真，去粗取精，形成发展适应性评价报告。

4．评价权重

（1）单位主要负责人，由直接主管、同级经理及直接下属共同评价，占比分别为20%、20%、60%；

（2）单位一般负责人，由单位主要负责人、同级经理及直接下属共同评价，占比分别为40%、20%、40%；

（3）分公司财务经理、主任核保人、主任核赔人，由分公司评价；

（4）一般员工由直接主管评价。

5．结果应用

发展适应性评价在员工综合考评中占有一定权重，即：

员工综合考评成绩＝个人业绩评估×90%＋行为考核×10%

讨论与思考题：

1．发展适应性评价与前面所说的绩效考核是什么关系？

2．进行发展适应性评价应当关注员工的哪些方面表现？这些表现对绩效达成会有什么影响？

3．发展适应性评价的主体是谁？

4．发展适应性评价的权重是如何设计的？为什么？

五、即时考核

即时考核也是NCL公司一项制度创新。即时考核是对考评期内发生的特殊的、关键性的事例进行过程控制，对责任人进行即时的奖励或惩处，强调管理的灵活性、反应的及时性，是对周期考评的必要补充。即时考核集中体现了激励的及时性原则。

NCL公司的即时考评包括“绩效加分”、“绩效减分”、“亮牌警示”三种形式。

1．绩效加分

员工有优异表现的可以加1分；业绩较为突出或勇于竞争和创新的，可以加2分；有突出业绩，为公司做出重要贡献的可以加3分以上、6分（含）以下。每加1分对应奖励月度绩效奖金的10%，原则上各单位每月奖励人数不超过实有人数的20%（可累计）。

2．绩效减分

员工每有一次一般过失或距工作基本要求有一定差距的情形扣1分；每有一次较为严重的过失或距工作基本要求有较大差距的情形扣2分；每有一次给部门或公司造成了很大损失或恶劣影响的严重过失或距工作基本要求有很大差距的情形扣3分以上、6分（含）以下。每扣1分对应减少月度绩效奖金的10%。

3．亮牌警示

为加强过程控制，形成人力资源的退出机制，NCL公司对过失较重或与工作要求距离较大的员工，由人力资源部门核实后向其亮黄牌，以书面形式通知其本人。对过失严重或与工作要求距离很大的员工，由人力资源部门核实后向其亮红牌，并以书面形式通知其本人。全年累计扣分至6分或累计两张黄牌者转为一张红牌。

被亮黄牌者公司扣除其半个月绩效奖金；被亮红牌者公司扣除其一个月绩效奖金，一般员工直接转为待岗，人事关系进入公司内部人才市场，中高级管理人员应引咎辞职。

讨论与思考题：

1．为什么说即时考核是对周期考核补充？即时考核的价值何在？

2．即时考核包括哪些具体形式？

3．即时考核的作用发挥需要依靠什么条件？

点评：

1．绩效考核具有重要的战略和文化意义

支持公司战略目标的实现，是绩效管理存在的价值和本源，绩效管理的各个环节都应符合与支持公司战略导向。同时，绩效管理应适应企业文化的要求，并主动支持、丰富、深化和落实企业文化的精髓。

2．绩效考核包括组织和个人两个层面，两者要实现有效联动

组织绩效考核是对各单位（如部门、分支公司等）的组织绩效目标达成情况的综合评估。工作业绩评估是对员工履行岗位基本职责和达成计划工作目标情况的综合评估。必须坚持组织绩效与员工绩效挂钩，集体利益与个人利益协调的原则。使组织绩效与该组织的主要负责人、一般负责人和员工的绩效有效联结，倡导既明确分工又团结协作的文化氛围，建立责权利对等的绩效管理体系。

3．对员工的更加全面的综合考评既包括对过去工作绩效的考核也包括对未来发展适应性的评估

每位员工的综合绩效包括两个部分，一是工作业绩，二是适应性表现，综合绩效＝工作业绩（历史绩效）＋发展适应性（未来绩效）。

工作业绩评估一般强调“指标考核，结果导向”，是对历史绩效的评价；发展适应性在历史绩效和现职适应性评价的基础上，对品行、个性、能力、岗位调配和职业发展适应性的综合评估，强调“提高和发展”导向。

4．设立即时考评机制体现激励的及时性原则

即时考评是对考评期内发生的特殊的、关键性的事例和行为进行过程控制，对责任人进行即时的奖励或惩处，强调管理的灵活性、反应的及时性，是对周期考评的必要补充。

（张丽华、闵　罡、王　蕴）