考核制度与人才使用

都市报转型作为一项系统工程，以再造报纸与读者的关系为核心，以用户体验为导向。转型的系统性和整体性要求调动都市报的各种资源为读者服务，而不应局限于一篇报道、一个版面、一个创意或者一个活动。资源的汇聚要求打破部门的条块分割和利益界限，调动全员的智慧和能力实现对用户需求的快速精确反应，以最小沟通成本实现对用户服务的最大化。

目前，很多都市报在传统的报纸机制框架下进行转型，进行了不少探索性、前瞻性的改革，比如推出报纸App软件、创办社区报、让读者参与内容生产等。然而，都市报作为兼有政治属性和市场属性的媒体组织，从人到制度，再到组织结构，如果仍然沿袭传统的报纸运行模式，其报纸转型探索带来的收益最终会被抵消殆尽。

都市报价值的回归，取决于都市报与用户关系的重构，这不仅需要理念的更新和认识的提高，也需要方向的清晰和路径的可行。都市报转型能否成功的关键，还在于能否建立起保证这种理念认识和方向方法得到贯彻执行的机制和体制。都市报的体制和机制主要涉及人、制度和组织结构三个方面。作为一项系统工程，都市报转型一方面要在关系基础上重构自身价值，另一方面要对传统体制机制进行彻底改造，以保证都市报新生价值的持久性和稳定性。

一、组织结构变革

都市报转型的方向决定了报纸组织结构改造的方向。在西方的报纸转型之路上，围绕着转型进行的报纸组织结构调整一直贯穿始终。《今日美国》前任总裁兼发行人汤姆·库利（Tom Curley）曾对该报员工说：“一场广为宣传的数字革命终于来到我们家门，我们需要一个新的组织结构来应付随之而来的各项挑战。这个新组织并不是指简简单单地开一扇窗，而是需要拆除所有的围墙。”[1]

而在我国，很多转型措施最终流于形式，深层次的原因之一即组织结构改革的滞后。在变革前，必须弄清的三个问题是：都市报是什么？都市报怎么做？都市报为什么这么做？都市报是拥有新闻产品的公共机构，以服务社会大众为根本目的。都市报要以满足用户需求为出发点，所有的工作要围绕用户需求开展，因为满足用户需求才是都市报存在的价值所在。

（一）组织改造方向

都市报的科层制组织结构以管理为主，自上而下按照功能分工设计。而都市报转型客观上要求打破部门界限，这与越来越多的部门设置形成了鲜明的矛盾，并导致报社内部的组织协调成本不断加大，转型措施无法长久坚持，最终流于形式。以每年的全国“两会”报道为例，各家都市报会抽调各个部门的记者组成统一的报道团队赴北京采访。“两会”报道过程中，各家都市报也会创新报道方式，并总结相应的报道经验。然而随着“两会”结束，报道团队解散，记者回归原有的部门，使“两会”报道中采用的创新方式难以为继。

在科层制金字塔式组织结构下，都市报按照上级命令和岗位分工实现其目标，决策权来自于金字塔尖，基层记者、编辑是被动的执行者。一方面，来自基层一线的最鲜活的信息和思考因为层级过多而无法顺畅地上传至决策层，客观上造成了决策者和执行者之间的分裂甚至对立；另一方面，基层的记者、编辑和中层管理人员分散在不同部门、不同岗位，彼此之间横向联系较少，处于相对孤立分割的状态。纵向分裂和横向分割的状态使都市报面对用户需求时反应比较迟钝、资源难以集中。

适应都市报转型的组织结构应以服务用户为主，自下而上地按照业务整合设计。都市报在组织结构改造中，应消除科层制弊端，变自上而下的管理为自下而上的服务，通过要素重组，增强组织结构的包容性和灵活性，为都市报资源的流通和整合创造良好的条件。

首先，扁平化是组织结构改造的大方向，即弱化纵向层级界限和横向部门界限。一是在组织结构中大力引入并充分发挥网络平台的作用，利用网络的互联性把分散的部门和个人凝聚起来，一线动态信息从部门共享上升至报社共享，上传下达的信息从层级传播转变为“点对点、点对面”传播。二是减少中间管理层次，通过与基层人员的沟通交流，决策层能够更加迅速准确地了解基层面临的问题和困难，拿出有效可行的解决措施。

其次，实行松散化分工。目前条块分割的职能分工限制了部门协同的主动性，而都市报转型需要各个部门的协同整合。因此，在都市报部门分工设计上，应突出协同整合职能，弱化部门日常职能界定。在未来都市报的部门和岗位设置中，将有一些交叉性部门和岗位出现，以实现技术、创意、新闻、活动、服务等的结合，更好地满足用户需求。

2014年3月24日，在《纽约时报》内部推出的创新报告中，建议增设“受众拓展管理岗位”（a senior newsroom leader in charge of audi－ence development）、“战略分析团队”（a small strategy team）等岗位或团队。其中，“战略分析团队使新闻编辑部领导对竞争策略、不断变革的技术和不断改变的读者行为等保持了解”[2]。这一团队的设立能够帮助被日常报道、事务缠身的编辑部领导短暂抽身，去考虑报纸发展的长远问题。

再次，充分尊重和发挥个人的主观能动性。在满足用户需求方面，报纸要鼓励和发挥员工个体的智慧和创意。用户需求的分众化、个性化，不能用大众化传播模式下的“一刀切”式方式予以满足。面对不同的用户需求，个性化的创意往往来自于报社员工某些灵光一现的思索，而从业者积极主动的思考在等级严密的科层制结构中往往难以找到合适的展示平台，很容易被忽略。

最后，改造企业文化。企业文化应以促进企业发展为根本目的。传统媒体的企业文化大多还停留在“福利型”层面，即奖励休假、组织出游、文体比赛以及多种形式的补贴等。当前，传媒组织内部的诉求日益多元，组织外部的挑战也不断增多，都市报的企业文化应从“福利型”向“创意型”转变，积极向阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司的企业文化学习，营造鼓励创新、包容创意的新型企业文化，为都市报转型注入新的动力。

（二）组织改造路径

都市报的组织结构改造应坚持权力分散和集中的统一，既保证决策层在尽可能掌握全面信息的情况下科学决策，又充分调动基层、中层的主观能动性。事关全局的决策权和监督权要保留在决策层，其余的权力尽量下放，让基层和中层人员按照既定的原则灵活掌握。

在具体的改造路径上，按照服务用户需求的业务流程再造组织结构。以都市报的内容生产为例。在传统科层制模式下，一条新闻的产生过程为：记者主动发现或他人间接提供新闻线索，进而采访写作，稿件完成后上传至编辑部，最后见报。记者从属于固定的部门，对接固定的领域或行业，采访写作基本属于“单兵作战”，在该条新闻线索的采访写作中很难做到“一站式”的信息挖掘。即便后期经过编辑的相关信息整合，该条新闻也很难做到“面面俱到”。如果部门主任及时监控到该新闻线索，组织相关记者和“跑口”记者共同采访，或许可以实现立体报道。然而，组织的科层制结构性缺陷使这样的协调少之又少。

当前，用户需求的不再是简单的时政新闻、经济新闻、文体副刊、本地新闻的组合，而是得到信息、服务、体验一体化的满足，这就需要采访部门、编辑部门、经营部门等多个部门联合协作。业务流程则由用户需求调研、用户需求满足、用户后续服务、用户反馈回访等各环节组成。都市报的组织结构应遵照此流程进行四个方面的改造：

1．打破按职能划分的部门界限，实行部门加小组（团队或工作室）的双重运行

部门相对固定，而小组则灵活组合。根据用户需求和都市报不同的项目设置若干小组，每个小组都是相对独立的业务单元，如全国“两会”小组、突发事件小组、医疗卫生小组、房地产小组等。小组成员来自于不同部门，既有记者、编辑，也有广告经营人员，还有新媒体技术人员。报社应打破原先部门界限的设置，促使不同部门间的协调合作成为一种自觉。报社对小组实行项目考核，一个项目结束后，小组成员可以再次重新组合。不同岗位的人围绕着同一个项目，既可以较好地完成既定项目，也可能碰撞出创意，生产出个性化的内容产品或提供独特的服务。该类小组的常态化运行，会不断冲破部门的固有界限，促成都市报内部多种资源的自由流通组合，从而实现对用户需求的灵活配置和有效服务。

目前，都市报也会围绕一些重大事件如全国“两会”、突发灾害、节庆报道等组建报道团队，成员组成以采编力量为主。这种报道团队因事而建，具有临时性，尚未常态化、制度化。今后，都市报应积极探索小组的运行，充分挖掘每个员工的最大潜力，以满足用户的个性化需求。

2014年7月，南方都市报对报纸进行了一次全新优化。《南方都市报》总编辑任天阳认为：“南都的这次优化升级，不同于以往任何一次，将不仅仅是内容品种和版面形态的调整，而是因应当前媒体环境，而进行的思维观念改变、生产流程再造、人力结构重组的全新变革。”[3]在这次调整中，南方都市报在流程再造方面成立了虚拟工作室，如数据新闻工作室、科学新闻工作室、朋友圈新闻工作室等，并制定了虚拟工作室制度，对虚拟工作室赋予一定考评权限和给予适当经费扶植。这些工作室由主持人牵头，有关记者、技术、制图、美编等不同工种人员组成一个团队，建立虚拟的工作室，扁平管理，以选题制的形式运行，目前已经开始运转。

2．增设新的部门和岗位

用户需求的变化将传统的都市报业务流程不断拉长延伸，都市报的业务流程在对接用户需求方面出现了大量的“真空”地带。这些“真空”地带无法靠简单的部门协作填补，而需要增设一些新的部门和岗位。都市报在技术研发、市场拓展方面基本处于起步阶段，在新闻内容生产上仍以采编为主，缺少用户拓展，缺少数据新闻，缺少移动新闻。这些工作必须通过增设新的部门和岗位来完成。

互联网公司在岗位设置上的某些做法值得都市报借鉴、学习。在腾讯官方网站的招聘页面上，招聘人员被划分为七类，分别是技术类、产品/项目类、设计类、市场类、职能类、内容编辑类、客户服务类。在阿里巴巴官网的招聘页面上，招聘人员被划分为六类，分别是产品经理、开发、前端工程师、体验设计师、运营、服务。从这些招聘人员的分类来看，互联网公司以用户为导向，业务流程涵盖了产品的研发、体验、上市、推广、服务等各个环节。相比之下，都市报仍是以记者、编辑为主体的“单向式”内容生产，在技术研发和用户需求跟踪上存在组织结构缺陷，没有形成完整的产品生产链条。

国外一些报纸在转型中已经加大了组织结构的调整力度，这从其招聘人员的岗位设置中便可见一斑，交叉性、跨界性成为岗位的主要特征。这些交叉性岗位及归属的一些新型部门从组织结构上重构了报纸产品的生产。在《纽约时报》的招聘网站（http：//jobs．nytco．com/）上，该报把招聘人员分为三类，分别是技术、市场/分析、编辑部。2014年12月—2015年1月期间，《纽约时报》在编辑部人员的招聘中设置了八个职位，分别是艺术总监（art director）、图片编辑（picture editor）、社交战略编辑（social strategy editor）、移动编辑部拓展者（mobile newsroom developer）、互动设计师负责人（lead interaction designer）、数字平台编辑（digital platforms editor）、互动新闻拓展者（interaction news de－veloper）和移动产品设计负责人（product design lead/mobile）。这八个职位分属于不同的产品部门和团队，比如社交战略编辑属于用户拓展部、互动设计师负责人属于数字设计团队。

3．实行岗位轮换制

记者和编辑之间进行岗位轮换，中层管理人员之间实施轮换，使每个人都能对不同岗位的职责分工有所了解，熟悉都市报的整个业务流程，为今后的协同合作打下良好的基础。这种岗位轮换可以采取短期与长期两种形式，分批次分岗位推进：重要岗位可采取短期轮换，普通岗位可采取长期轮换，以免频繁轮换影响报纸的正常运转。

目前，已有不少都市报实行定期或者不定期的岗位轮换。然而，这种岗位轮换主要基于员工个人的换岗诉求和部门对具体工作的考虑，尚未站在报纸全局的业务流程改造上进行通盘规划。此外，一些岗位经过轮换后出现长期不动的情况，没有形成真正的岗位循环。

4．试点项目承包或外包制

以职能分工为特点的都市报组织结构，其最大的特点是稳定性较高，每个部门及其员工可以按照既定的职能和分工按部就班地推进各自的工作，缺点在于缺乏灵活性和创新性。面对多变的市场和分众化的用户需求，都市报可以尝试把某些产品和服务以项目的形式进行公开招标，也可以鼓励员工自由组合，以项目小组的形式申报项目，最终以合同的形式约定双方的权利和义务，从而促进竞争，提高产品和服务质量。

都市报可以将限于自身专业能力、技术水平、时间精力等多种因素而无法操作或操作后效果未知的产品和项目拿来做试点，比如读者需求调查、新媒体产品等，以项目招标的形式，向全社会包括集团内部开放，通过竞争提高产品品质。一旦项目成功，报纸便可以逐步将其“收编”和“升格”，使其成为都市报的部门或下属公司，并在合适的条件下引入股权激励机制。

2014年上半年，浙江日报报业集团在集团内部举行了创新孵化大赛，由员工自由组合报名，一个小组多的近十人、少的三四人。组员来自采编、技术、广告、美编等多个部门，小组产品包括服务类网站、移动App、微信公众订阅号等。最终，50个参赛项目入围，20个项目进入孵化程序，并配套了2000万资金予以支持。孵化项目采取项目制管理，每个项目配备1名运营孵化经理和1名技术孵化经理，同时对项目进行经济考核和阶段性成果考核。

二、考核制度变革和人才使用转向

都市报转型的系统性和整体性要求其转型必须有配套的制度改革和观念变革。与科层制的组织架构相适应的都市报的制度体系，按领域可划分为新闻生产制度、广告经营制度和行政管理制度。统领这三个制度的是绩效考核制度，其中对新闻生产、广告经营的绩效考核尤为突出。绩效考核对编辑记者而言是对工作量（打分制）的考核，对广告经营人员则是对广告创收的考核。前者是对新闻生产效率的考核，后者则是对经营经济效益的考核。

绩效考核制度保证了报社按照固有的模式常态化运行。但这种按部就班的运行对亟须变革创新的都市报而言，意味着一种阻碍。未来，都市报制度应以用户为导向，鼓励创意，鼓励不同部门、不同岗位合力生产，试行岗位考核和产品孵化考核。

（一）考核制度变革

转型后的都市报制度考核应从对人的考核逐步转向对产品的考核。产品既可以是具体的新闻栏目，也可以是活动，还可以是新媒体产品。通过产品考核，引导新闻从业人员自觉树立用户意识和市场意识。

都市报目前的制度体系以实行有效的组织管理为出发点，通过琐细化的条文和数字化的指标实现对个人的有效管理，分工比较明晰，执行效率比较高，但与互联网时代以用户为中心的产品生产模式并不相适应。

1．淡化绩效考核中量的考核，试行岗位考核

在英美等国，编辑记者的收入相对固定，按岗位、按人论价，基本上没有对编辑记者的绩效考核。个别报纸即便有绩效考核也不和收入挂钩，只是作为其中一个评价参考指标。“在英国，各大报章几乎没有什么成型的考核体系，即使有几家进行考核的，也如例行公事一般，且不与报酬挂钩，员工并没太当回事。”[4]

在日本，“朝日新闻社员工工资分为标准工资、加班工资和奖金三块。标准工资的基础部分是根据2001年开始实施的基于职能资格制度引入的职能工资。为了更公正地反映包括采编人员在内的员工的能力和成果，首先由员工对自己以往的成果和今后目标进行申报，然后实施面谈。面谈后，每年一次对过去一年的能力增长情况和目标达成状况划分出11个档次，进行评价。将这个评价结果通知本人，作为定期加薪和发放奖金、升职的基础要件。”[5]

曾探访过美国15家媒体公司的苏荣才对美国编辑记者的考核进行了分析：“第一，美国的编辑记者虽然拿的是‘死工资’，但并不等于吃的就是‘大锅饭’，不同的岗位、不同的人的收入是不一样的。第二，美国报纸的编辑记者是有身价的，而且这个身价是受到市场之手调节的，你是名记者、名编辑，你能写出好文章、为报纸挖到猛料，就会有很多报纸来争抢，你的身价自然就高，这本身就是一种激励机制；在这种机制之下，稍有进取心的人总是想方设法去努力、去奋斗。第三，美国报社里的‘死工资’并非一成不变，如果你的工作表现很出色，上司或老板赏识你，就会为你加工资；如果你长期偷懒，拿不出什么好的稿件或版面，不但你的收入会被下调，而且有失掉饭碗之虞。”[6]

英美国家报业中，编辑记者没有工作量的考核，主要靠编辑记者的自我调节。日本在英美国家的自我调剂基础上增加了一个“宽松”的评价考核。无论哪种模式，都没有我国都市报对记者、编辑的细化考核。考核工作量直接与奖金收入挂钩，导致记者、编辑片面追求数量的情况愈发严重。此外，工作量考核以月为基本单位，周期短、压力大，使得记者宁愿去写短平快的“豆腐块”稿件，也不愿意花费更多的时间、精力做调查性报道。为了追求数量的最大化，记者、编辑缺乏主动创新的动力和保障，因循传统花费时间最少，精力成本最低，承担风险也最小。在“分分分，记者的命根”的考核制度下，创新缺乏生长的基本土壤。

都市报现行的绩效考核还具有以个体为考核主体的特征。每个记者、编辑都是一个独立的考核个体，个人只需要努力完成自己的工作量，而不需要与他人合作，和报纸的整体运行也没有直接联系。这一鼓励个体“自产自销”的考核方式缺乏个体间的协同性和合作性，甚至导致个别记者、编辑为了完成个人的工作量而排挤其他同事，造成团队不和谐。

当然，我国的都市报转型没有必要完全照搬英美报业的经验，但当前过于细化的绩效考核确实不利于报纸的整体转型，因此，本书建议实行弹性绩效考核和岗位考核相结合的方法。比如，对报纸的采编人员全员定岗，不同的岗位对应不同的工资基数，在此基础上进行弹性绩效考核。以2个月或者3个月为一个考核周期，加大对符合报纸转型趋势的稿件版面的引导力度，鼓励记者、编辑积极探索，共同推动报纸转型的新思路和新举措。

2．探索产品孵化考核

产品考核在电视台、广播电台已经实行多年。广播电视业推行制播分离模式，将频道资源和市场资源相结合，真正树立了用户意识和市场意识，广电节目的整体质量不断提高。近年来风靡全国的电视节目，如《中国好声音》《中国达人秀》等都是电视台和专业制作公司共同合作的产物。都市报在产品考核方面尚未起步。尽管也有些不错的新闻栏目，但因缺乏产品意识和整体的规划与推介，这些栏目只是作为报纸的一个组成部分而存在，因而收效甚微。

电视台的一个知名栏目能吸引人数较多的观众群体，而都市报具备如此吸引力的栏目却少得可怜。造成这一现象的原因在于，电视栏目实行独立运作、栏目考核，由独立的团队或公司负责栏目制作，并与其收入直接挂钩；都市报实行人员考核，没有专人或独立的团队负责新闻栏目，更多的时候由部门负责，与个人考核没有挂钩。

都市报本身作为一个产品，由更多的子产品如新闻栏目、新闻版面、新闻稿件、新闻策划、新闻活动等组成。现有的考核制度尚未真正触及产品层面，仍然通过对人的考核来间接推动产品，而非通过产品考核来带动人，导致报纸产品及子产品缺乏创新动力和用户意识。尽管都市报也推出了很多创新措施，但缺乏产品考核的许多措施只是“昙花一现”，无法持久。一位都市报常务副总编辑在2015年年初的内部例会上感叹：“我们有些策划三分钟热度，过了新鲜劲儿或者中间不太如意就中断了，创意很好但都没有坚持下来，灵光一闪就没了，成为遗憾。有些栏目只要坚持下来就会成为品牌。这些栏目既然把大家的热情发动起来了，就要善始善终，坚持做下去。要有分工，要责任到人。在比较平淡时，发挥主观能动性，加强策划，集思广益；在比较热时争取出些精品，形成影响。”[7]

在都市报转型之时，产品的生产越来越需要不同部门的联合协作、统一策划、持续推进与配套服务。都市报应该按照转型的需要，明确方向，设计符合转型要求的产品，探索建立产品孵化考核制度，鼓励个人或团队投身到产品孵化创新中，给予员工充分的自主权和资金、人力等配套支持，通过试错不断修正方向，最终找到适合自身的产品。

（二）人才使用转向

新闻业是一个高智力、高创造性的行业，能否充分发挥从业者的积极性和创造性，将直接影响到新闻产品的生产和创造，特别是在转型的关键时刻，它关系到都市报转型的成败与否。

不少都市报已经意识到了人的重要性。2015年年初，上海报业集团党委书记、社长裘新在年度工作会议上谈到：“组建上报集团的最终目标，是扩大主流媒体的影响力。影响力靠谁来扩大提升？就是靠人、靠人才队伍、靠人才优势。人才是报业最大的、唯一的‘软实力’。所以我们讲，如何激励人，是报业集团深化改革永恒的一号课题。”[8]

目前，都市报的人力资源结构以记者、编辑和广告经营人员为主体，缺少技术人员、社交媒体人员以及用户拓展人员。都市报转型在人方面面临两个主要问题：一是都市报人力资源存量的利用问题，即如何调动报社现有从业人员积极投入到转型中；二是都市报人力资源增量的提升问题，即解决转型过程中的人才短缺问题。现有人才是都市报转型的主力，紧缺人才是转型的骨干甚至关键性力量，二者不可偏废。

1．单一的职务晋升转向多元的岗位价值

都市报多是具有行政级别的党报集团下的子报，因而不可避免地带有“官本位”的色彩。尤其是近年来，都市报的发展进入“胶着期”，“官本位”思想对都市报的侵蚀表现得更为明显。同时，都市报又存在着不同于政府公务员的用人体制。

在都市报创办初期，市场经济是推动都市报发展的主要动力。20世纪80－90年代是都市报发展的黄金时期，记者的社会地位较高，收入远远超过其他行业，因而都市报吸引了大批其他行业的人辞职加盟。随着“黄金期”的逝去，都市报新闻从业者的收入并没有随之而增加，而工作强度却在不断扩版和竞争加剧下不断加大，都市报从业者整体进入了“职业倦怠期”。

当年，记者的社会地位和收入让一批人扔掉“铁饭碗”进入这个行业；如今，记者的社会地位回归平常，经济收入与其他一些行业相比已经没有优势甚至处于劣势，职业上升渠道又是单一的职务晋升制，因此出现了记者辞职去报考公务员的现象。在政府公务员队伍中，职务与职级并行的制度使职级升迁有着明确的时间年限，而收入主要是和职级而非职务挂钩的。

都市报应着力打通业务上升渠道，为业务岗位分档，使收入与业务岗位挂钩，摆脱单一的与管理职务挂钩的升迁机制。报社内部的业务岗位可以划分为若干档次，如初级业务岗位、中级业务岗位、高级业务岗位，每个岗位对应不同的收入，高级业务岗位收入与报社高层收入相当甚至有所超越。这一方面可以解决报社人员职业上升渠道狭窄的问题，另一方面也能使业务骨干安心长期留在采编一线，从而为提升报纸品质发挥更大的作用。2015年，上海报业集团试点采编职务序列改革，明确提出将专业职务序列和行政业务管理序列分开，并进行薪酬体制的配套改革。“一个科学合理的薪酬结构包含两个部分：既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；同时又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。”[9]

2．用人导向转型：薄弱环节人才的发现和使用

都市报的传统优势在于内容，报社中记者、编辑最受重视，广告经营人员次之，印刷和发行人员最弱。通常情况下，都市报中的记者、编辑均来自统一招聘，学历最高，属于有正式编制的员工；广告经营人员为合同制员工，印刷和发行人员特别是发行人员多为临时工。这种以记者、编辑为主的人力资源结构与当前都市报转型难以推动有着密切的关系，转型的短板在关系、渠道、终端环节上，而在这些环节上都市报基本处于无人可用的状况。

相反，互联网企业的人力资源结构以技术人员为主，这与互联网产品的研发、推广和技术的开发创新密不可分。例如，百度搜索引擎背后是大量的搜索技术支撑，阿里巴巴交易平台有大量支付安全保障技术的保护。

都市报转型在技术研发、用户拓展、数据分析、综合服务等方面急需人才。因此都市报的用人导向应转向技术、市场、用户而不是停留在传统的拓展采编人员的思路上。一是加大与技术型公司的合作，解决技术人才缺乏的问题。比如，通过股份制成立新公司用以开发产品，都市报派出负责内容的人员，软件企业派出负责技术的人员，双方围绕用户需求进行合作研发。普通的技术人才招聘很难招到符合都市报转型需求的技术人才，并需要较长的磨合期，而一些互联网公司、软件公司在技术人才储备上比较丰富，都市报可以通过与其进行股份制合作的方式，利用利益关联，打通行业界限，实现人才流通。

二是鼓励现有的采编经营人员向都市报转型急需的人才方面转变。目前都市报采编经营队伍以年轻人为主，整体素质较高，接受新事物的能力较强、可塑性较强。都市报要充分利用好现有的人才队伍，根据转型需求和个人意愿，对现有人才队伍进行培训，创造良好的环境，鼓励他们从现有的采编岗位转到转型急需的新岗位上去，逐步培养既懂采编业务，又了解市场、用户等其他环节的复合型人才。

[1] Michael Tushman，Micheael J．Roberts，USA TODAY：Pursuing the Network Strate－gy，检索于http：//s3．amazonaws．com/edcanvas－uploads/88483/dropbox/1373502693/USA％20Today．pdf。

[2] The New York Times Innovation Report，检索于http：//www．presscouncil．org．au/up－loads/52321/ufiles/The＿New＿York＿Times＿Innovation＿Report＿－＿March＿2014．pdf。

[3] 任天阳：《南都再优化：更慢更优雅，更快更灵动》，《南方传媒研究》2014年第48期，第19－26页。

[4] 唐亚明、王凌洁：《英国传媒体制》，南方日报出版社2007年版，第85页。

[5] 尹良富：《日本报业集团研究》，南方日报出版社2005年版，第13－14页。

[6] 苏荣才：《对话美国报业总裁》，南方日报出版社2005年版，第214页。

[7] 某都市报内部例会纪要。

[8] 裘新：《深化改革深度融合深远发展：在互联网时代继续我们的征途》，检索于http：//www．jiemian．com/article/236487．html。

[9] 裘新：《深化改革深度融合深远发展：在互联网时代继续我们的征途》，检索于http：//www．jiemian．com/article/236487．html。