人力资源战略性外包

10.3　人力资源战略性外包

新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过外包的形式提供出去，交给外包专业化程度更高的公司或者机构来管理，企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

10.3.1　人力资源外包分析

1.人力资源外包的涵义、程序和战略意义

人力资源外包（Human Resource Outsourcing，HRO）是企业业务外包的一种形式，指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括员工招聘、员工培训与开发、保险福利和薪酬管理等，通过招标的方式，签约付费委托给专业化外包服务商的做法。专业化的外包服务商有：管理咨询公司、人力资源服务机构、猎头公司、高级会计事务所等等。

人力资源外包的基本程序是：外包提出方提供外包项目需求说明，外包承接方给出相应的外包项目计划书，双方沟通、协商，达成正式协议或合同，外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按规定付费，外包提出方若对承接方的工作不满意，并能出具相关证明，可以中止外包关系，任何一方在未得到另一方接受、允许的情况下违反协议或合同规定，外包关系即行终止。

若干战略和运营因素推动了人力资源外包趋势的形成。从战略角度讲，一些人力资源管理部门试图运用外包管理这一方法来使其精力和资源放在更具有战略意义的角色上。

（1）降低人力资源管理的运营成本。人力资源外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本来提供比其更有效的人力资源管理工作。对企业而言，外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制，最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，为企业节省了大量的技术性投资资金。在外包服务机构一方，因其专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局，避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此，人力资源外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的一种新型人力资源战略管理模式。

（2）聚焦人力资源管理的战略性职能。目前，企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源，企业纷纷在聚焦战略性工作以获取持续竞争优势。人力资源部门如果过多地关注琐碎繁杂的、非核心的作业性管理事务，势必会影响企业对具有战略意义的核心工作的专注，因此人力资源部门开始从过去的“以一般性、事务性、作业性的工作为主”向“以前瞻性、核心性、战略性工作为主”转变。人力资源外包有助于把人力资源部门从日常管理事务中解脱出来，越来越多地参与到制定企业发展战略、组织企业业务活动、构建学习型组织、倡导企业变革、管理员工发展等战略性事务中去，企业人力资源部门也随之从过去的行政总务转变成为高层主管的战略业务伙伴。

（3）提高人力资源管理的工作效率。人力资源战略性外包在保留企业自身的优势业务的基础上，将不具备竞争优势的业务外包给更具竞争优势的组织机构，使企业与外包机构形成了“资源共享、优势互补、双方共赢”的战略联盟与策略伙伴的合作关系，双方共同整合了人力资源管理专家队伍，形成了人才合效力量，共同组合了人力资源管理的最新运作程序、操作技术和信息平台，为企业构建了更广泛、更先进的人力资源管理支撑体系和运作平台，因此，战略性外包模式在人力资源管理中所表现出的高工作效率是企业内部人力资源管理所无法比拟的。

2.人力资源外包的影响因素

（1）人力资源实践的独特性。这一因素是指人力资源实践是否与企业背景及运作模式具有较强的契合性，人力资源管理问题的解决是否基于对组织历史、文化和战略目标的深入理解。若企业绝大部分人力资源管理活动建立在隐性知识的基础上，其人力资源外包则将面临难以找到服务隐秘性较高的外包服务商，甚至很有可能因服务商工作不合要求而导致企业人力资源外包风险加大、成本上升。

（2）人力资源战略参与度。这是指企业人力资源部门是否参与到重大的企业战略决策中去，是否享有广泛的决策权。若企业人力资源部门扮演的是战略伙伴角色，那么他们将更多地关注与企业战略、文化和绩效高度相关的人力资源活动，而较少关注薪资发放、培训等常规性工作。人力资源部门更多的战略参与性将导致其对人力资源管理各项活动的重视程度不同，并促进人力资源外包趋势的产生。

（3）人力资源管理的积极成果。这一因素是指企业人力资源管理方式是否有效激励了员工，促进了合作，并取得了优异的组织绩效。资源观认为，取得积极的人力资源管理成效依赖于对组织隐性知识的把握和特定经验的积累。通过内部人力资源管理活动，掌握企业隐性知识的高层管理者可以通过具体的指导将其知识进行传导和内化，而外包则很难保证基于隐性知识的人力资源管理方法和流程的有效性。那些认为积极的人力资源管理成果取决于组织隐性知识的组织将倾向于人力资源管理活动的内化。

（4）人力资源管理者的晋升机会。该因素是指公司是否重视对人力资源管理者的培训，并为其提供较多的晋升机会。强调内部晋升为员工职业生涯发展打通了道路，使其持续贡献以晋升的方式得到了鼓励，相应地，人力资源管理成本也将降低。因此，强调内部晋升的组织缺乏将人力资源外包的动力。

（5）人力资源需求的不确定性。这种不确定性是指由组织环境、绩效和产品、服务需求的变动所引起的企业员工结构及数量需求的变化性。当企业人力资源需求发生变动，需要对员工的数量和岗位进行调整时，内部人力资源管理活动需要花费较高的成本：如招聘、解雇或培训费用等。而在人力资源外包条件下，服务商可以以低成本在客户群中进行调配。面临较高不确定性的组织更倾向于人力资源外包活动。

（6）薪酬水平。不同的薪酬政策会影响其内部人力资源管理活动的成本，如果企业采取的是薪酬领先战略，那么人力资源外包会降低组织成本。但“薪酬领先”的目的是吸引和保留优秀员工，将涉及核心员工的人力资源外包会影响高新企业的组织绩效。因此，薪酬、培训等常规性人力资源管理活动才是高新企业人力资源外包的主要对象。

（7）组织规模。由于存在规模经济效应，小规模公司中某些人力资源活动发生的频率较小，致使其单位人力资源管理活动成本较高。而大公司的人力资源管理活动具有成本上的相对经济性。所以，小企业较高的人力资源成本促使其进行人力资源外包。

（8）竞争对手的人力资源外包状况。人力资源外包决策是在有限理性下做出的，组织外包选择会受到行业行为的影响，同类企业的人力资源外包状况成为组织人力资源外包的重要参照。

3.人力资源外包的潜在风险

（1）依赖性风险。在调整或改变运作流程以适应合作需求时，人力资源外包双方之间会产生依赖。企业需要重视人力资源外包时管理流程间的相互关系，尤其在与服务商进行关于管理对象、手段的协同定位，或外包的培训阶段。如果服务商没有有效履行相关的外包职能，由于企业流程间的传递性和相互作用，必然会影响组织其他管理活动。

（2）溢出性风险。人力资源外包中会产生组织机密信息泄露的风险。如果外包职能与其他组织内部活动之间的界面模糊，则溢出性风险会加大。因此，组织在进行人力资源外包时，要把握好私有信息保护和适当信息沟通的平衡，重视外包业务与内部职能间的界面管理。

（4）信任风险。人力资源外包合同的签订是一个耗费精力的谈判过程，并且合同的遵守也充满着各种不确定性。由于可能存在的利益分歧，相互独立的主体间的信任在本质上是有条件的。组织在选择人力资源外包商时，需要对相关候选者的可信任程度进行权衡。

（5）相对精通程度。人力资源外包商可以集聚多个客户的外包活动来取得规模经济，许多大型企业内部的人力资源管理活动因其具备足够的管理规模也可取得高效率。企业在进行人力资源外包决策时，应将内部管理效率、精通程度与外包商的能力作一比较。即使是大公司，包揽全部人力资源管理活动，有时在战略意义上也是低效的。

（6）战略能力风险。公司不能将对其战略产生贡献的任何管理活动外包出去，并且对那些不能直接产生竞争优势，但与竞争优势存在密切相关关系的管理活动外包也要三思而行。如果企业在某项业务上能够保持持续的领先优势，那么这种职能的外包应当控制。此外，组织还需考量是否有足够的精力和资源来对外包服务商进行管理。

组织在外包人力资源管理业务时，特别是在外包涉及到组织关键的创新性技术或能力时，要充分估计其潜在风险，同时也要保持其外包战略的灵活性。对公司人力资源职能进行精确的定位，以确定哪些职能需要外包，哪些要保留，并时刻关注外包带来的负面影响，以确保人力资源外包整体上对企业带来正的效应。

在综合考虑人力资源外包的影响因素和潜在风险的基础上，可以设计出一个战略性人力资源外包的决策模型。见图10-7。

图10-7　战略性人力资源外包决策模型

10.3.2　人力资源外包的内容及方式选择

1.人力资源外包的目标和内容

加特纳（Gartner，2003）指出：组织流程外包的主要原因集中于内部管理成本太高、难以雇用和保留专业人员、日常行政事务耗时太多等方面。2003年安达信（Accenture）的战略人力资源管理外包调查显示：过去五年，人力资源外包市场增长了11%，外包的主要目的及所占比率为：节省成本：26%，战略集中：23%，增强适应性：22%，增强准确度：18%，利用新技术：18%，缺乏相关经验：18%，获得从其他途径难以获得的服务：17%，集中于核心业务：15%，其他：5%。此外，人力资源外包使管理者增强了对组织流程的控制力。Accenture2004年的相关调查表明：在实施人力资源外包的一年以内，86%的受访者——企业高层经理认为他们对企业的管控能力显著增强了。除成本控制外，被认为增强了控制力的环节及占被调查者比例为：计划能力：47%，商业信息可靠性：39%，削减开支：39%，成本灵活性：38%，掌握经营收入：37%，贯彻管理理念：37%。由此可见，现代人力资源外包的主要驱动因素体现在为企业的成本、战略、服务、运作方面创造价值。

美国国内事务管理局（BNA）2004年的研究（HR Department Benchmarks and Analysis Survey）指出：五项最普遍的人力资源外包工作为：雇员援助/咨询、（薪酬）支付和账目管理、退休前咨询、离职服务、养老金及养老计划。美国人力资源管理协会（SHRM）2004～2005年度人力资源外包调查报告显示：后台核算、雇员援助/咨询、支付和账目管理在人力资源完全外包职能中占前三位；医疗福利、养老金管理和薪酬管理在人力资源部分外包职能中居前三甲。布莱恩（Brian，1999）认为人力资源外包包括多项内容，从常规的薪酬支付、人员培训到复杂的人力资源计划。前者涉及到一些事务性的人力资源管理活动，后者则包括重要的人力资源系统设计问题，它将对组织绩效和文化产生直接的影响。

具体地，企业可根据战略目标及实际情况，选择下列人力资源外包内容的一种或几种：

（1）组织发展方面：新员工岗前培训、管理人员继任计划设计、向外安置人员等；

（2）人员配置方面：发布招聘广告、招聘面试、调查候选人、员工租赁等；

（3）人员培训方面：管理人员培训、技能培训、安全培训等；

（4）薪酬管理方面：职位评价、薪资调查、薪酬方案设计、薪资发放等；

（5）人力资源信息系统方面：建立计算机信息系统、开发合适的人力资源管理软件等。

2.人力资源外包的方式选择

不同的企业由于具体情况的差异，在人力资源外包方式选择上会有所不同，对人力资源外包方式实践经验的总结，可提供以下几种方式参考：

（1）全面人力资源职能外包。全面外包是指将企业的绝大部分人力资源职能委托给外包服务商完成的外包方式。这种方式具有较大的风险性，因此，中型和大型企业实行全面外包还应慎重考虑。而小型企业因其人力资源职能相对简单，实行全面人力资源职能外包就比较容易。事实上，目前实行全面人力资源外包的主力军是小型企业。

（2）部分人力资源职能外包。这是大部分企业普遍采用的方式。企业可根据实际情况，将特定的人力资源管理活动（如员工培训、薪资发放等）外包出去，同时在内部保留一部分人力资源职能。如果该方法采用得当，将会获得很好的效益。

（3）人力资源职能人员外包。这种外包方式是指，企业保留其所有的人力资源职能，但由外包服务商提供维持企业内部人力资源职能运作的人员，是一种员工租赁的方法。企业通常采用这种方法要求外包服务商雇用他们现有的人力资源工作人员。

（4）分时外包。在某些情况下，由企业计划相关系统和设备的使用时间，由外包服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源管理活动，是企业分时间段引入外包服务的一种方式。

10.3.3　人力资源外包的运作

1.人力资源外包的运作流程分析

企业人力资源外包的运作流程大体上需要六个步骤，如图10-8所示。

图10-8　企业人力资源外包运作流程图

（1）分析人力资源外包的可行性。为了使人力资源外包能够快速开展并有效实施起来，企业必须进行可行性论证。对于社会而言，当社会上已经存在着规范运作的成熟外包市场，已经广泛开展网络化、系统化的流程管理，规范经营和专业操作的人力资源外包机构很多且能够在近距离获得的时候，就说明社会上存在着能够满足本企业外包现实要求的可能性；对于企业而言，当企业已经具有先进的人事管理观念和规范的成本控制机制，已经开始培育核心性战略资源优势，已经开始接受外包理念且外包只会在较短时间内给企业造成较轻微的混乱状态，外包确实能够带来比企业内部操作更大的投资回报率，就说明人力资源外包的时机已经成熟了。

（2）确定人力资源外包的项目内容。企业需要结合自身的发展战略和实际需要来确定人力资源战略性外包的内容。一般说来，那些不涉及企业的核心性机密、战略性业务、高价值领域、独特性事物的人力资源工作都可以进行外包化处理，员工招聘、工作分析、雇员沟通、培训发展、代发工资、福利待遇、社会保险、档案管理、人才租赁、考勤记录、信息管理、外派人员等基础性日常事务工作，都可以考虑实施外包策略。而企业文化建设、协调内部关系、绩效考核管理、员工职业发展管理、人力资源规划决策等战略性工作，需要企业进行内部化处理。

（3）选择人力资源外包的服务机构。企业实施人力资源外包之后，外包服务机构与企业之间已不是传统的委托与代理关系，取而代之是一种新型的战略伙伴关系，外包服务机构的服务水准直接决定着企业人力资源管理的现实状况。确定外包服务机构时，企业要考虑以下几个问题：

①通过对外包服务机构的经营规模和业务现状的全面考察，确定其能否提供与本企业外包要求相吻合的业务范围；

②通过对外包服务机构的人员素质、硬件设施、软件技术的综合性评估，确定其能否提供与本企业外包要求相匹配的专业能力；

③通过对外包服务机构以往的工作业绩和公众评价的调查，确定其能否做到重信誉、守承诺；

④通过对外包机构的收费标准与其自身的专业水平、服务质量、信誉程度的同价比较，确定外包服务机构能否以更低的运营成本提供更有效的人力资源管理方面的服务。

（4）确定人力资源外包的合作模式。目前，有三种合作模式在人力资源管理外包中被广泛运用：第一种是全部外包，即企业把全部的人力资源管理业务外包给专业机构实施，小型的企业比较适合这种方式；第二种是部分合作方式，即企业把某一项具体性人力资源工作项目或某一种持续性人力资源工作业务外包给专业机构实施；第三种是企业工作人员外包，企业保留了所有的人力资源管理职能，雇佣外包服务机构来维持人力资源管理活动的正常运转，企业内部员工直接对人力资源外包服务机构负责，企业将内部员工甚至是组织外包给了服务机构。国内个别进军国际市场的企业将员工和组织外包给外企服务总公司，就属于这种类型。

（5）实施人力资源外包的工作过程。在实施人力资源外包工作的过程中，企业与外包机构需要通过不断地互动来建立积极的合作关系，双方共同配置管理资源和操作技术，确定各自的角色定位和职能分工。外包服务机构要全面了解企业未来愿景目标、战略主题思想、核心价值理念、文化底蕴积淀等，在此基础上开展的外包业务就可以规避因不了解企业内部情况或无法进行文化融合而带来的各种风险。企业的人力资源部门应该对外包实施全过程的动态管理，依据人力资源外包的执行时间表的分阶段目标来进行阶段性控制，对外包行动与企业目标的之间的偏差实施纠错和调整。

（6）评估人力资源外包的工作业绩。人力资源外包评估，是指采取科学的绩效评价方法，运用合理的绩效考核指标对人力资源管理外包的工作成绩进行价值判断的过程。评估之后，企业必须依据合同书的责任约定及时对外包机构进行奖惩兑现，同时对达标的及未达标的外包工作都进行深层次的原因探讨，并以此为切入点寻找到提高外包效果的关键性行动措施，通过这种良性循环上升运作系统使人力资源外包工作不断地向纵深层次发展。

2.人力资源外包的管理策略

（1）构筑人力资源战略性外包的思想保障。企业实施人力资源战略性外包旨在提升核心能力，是在保证企业核心价值观不变的前提下，充分利用外部资源更好地服务于全体员工的战略选择。作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，战略性外包必将导致各种利益的再分配，会遭受多方面的阻力。为此，高层管理者应高度关注，积极沟通协调，赢得企业内部员工的支持，为顺利引进外包做好充分的思想准备。

①首先要做好人力资源部门员工的思想工作。克服他们的惧怕情绪，一方面，加快人力资源部门角色转变，使其角色定位于推动组织变革、规划员工职业生涯方面。另一方面，加快人力资源管理者的角色转变，使其角色转化为企业战略决策伙伴、企业变革的推动者、员工的代言人等角色。

②还要做好企业内部各层面的沟通工作。通过沟通获得企业执行层的全力支持，这是人力资源战略性外包得以顺利实施的基础。

（2）构造人力资源战略性外包的文化保障。实施人力资源战略性外包必须加强文化管理，增强文化协同管理意识。具体而言，应注意以下三个方面：

①构建明确性、连续性与一致性强的企业文化，树立共同的经营观，加强员工对于企业文化的认同，特别要培育目标一致性的团队文化。

②营造信任与合作的文化氛围。相互信任有助于加强信息的有效沟通，增进理解与支持，从而更有效地实现企业内外部资源的整合。

③利用信息沟通工具，积极主动地消除沟通障碍，缩小信息时滞。

（3）提供人力资源战略性外包的效益保障。为了确保战略性外包在控制经营成本方面的潜在优势，突破成本壁垒，企业应组成一个由高层管理者参加的专家委员会，研究战略性外包的相关成本风险因素，评估可能的成本风险，并将成本作为选择外包商的考量因素。此外，企业还要做好外包的预算、决算工作，运用成本—效益分析方法，对外包的显性与隐性成本进行仔细分析，对外包活动进行过程控制，以便及时根据成本等与效益紧密关联的因素调整外包策略。

（4）构建人力资源战略性外包的信用保障。企业在选择外包服务商时，要调查外包商的专业水平和工作经验，分析其以往外包业务的成功案例，判断其是否能为企业提供有效的服务。

①对外包商的评估。企业可以运用多种工具，通过多种渠道对外包商进行评估。评估的方面有：

a.业务能力和专业技能：评估外包商提供必要服务和未来支持的能力；评估外包商在提供服务时所涉及的合作伙伴；评估外包商风险预测与防范能力；获取外包商的客户、信誉度和服务水平等信息；考察外包商提供服务的相关人员的业务能力、道德水平等。

b.运作过程：考察外包商的政策、程序和标准是否满足人力资源外包项目运行和控制的要求；评估企业能否完整而准确地访问外包商运行维护的信息等。

c.财务状况：分析外包商的财务报告、年度报告等反映绩效的报告；考察外包商从业时间、市场份额、投资水平、费用支出、波动因素等。

②对外包商服务质量的管理

企业除了对外包商进行全面、综合的评估外，还要通过详细周密的外包协议或合同来对外包商服务质量进行管理。

a.建立严格的外包服务管理体系。要求外包商将提供的服务内容量化、明朗化，以便企业科学评估其服务质量。

b.加强外包过程中质量的监控。企业可根据实际情况自行组织或委托专业机构对外包业务进行监测和评估。

c.评价外包商的服务质量。根据相关指标和规定内容对外包商的服务质量进行合理的评价，以便及时做出策略调整。

（5）构筑人力资源战略性外包的安全保障。

①向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切实利益的重要性，强化员工的信息安全意识。

②建立企业内部的人力资源信息系统。通过系统将与企业有关的知识、信息整理、记录下来，转化成企业自己的知识，防止企业知识因外包商的变动而流失的风险。

③加强企业内部计算机网络的安全防护，防止网络泄密。

需要注意的是，企业实施人力资源战略性外包后，人力资源执行官或经理的角色就会从负责监管实施这些职能员工转变为卖主关系（即与外包服务商的关系）的管理者。管理这种关系所需的技巧不同于那些直接的监管，而是要参与合同的谈判，具有对更富战略性的问题的敏感度，如了解避免依赖某一个卖方（即外包服务商，下同）的重要性，明确通过契约性的关系来保持服务水平的重要性。表10-4提供了管理这种关系的一组指南或建议。

表10-4　人力资源外包指南

——资料来源：Charles R.Greer，Stuart A.Youngblood，and David A. Gray.“Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision，”Academy of Management Executive 13，no.3（1999）：85～96.Reprinted with permission of Academy of Management Executive.

3.与人力资源外包运作相关的配套机制分析

（1）组织管理机制。在外包的过程中要强化企业人力资源部门的组织管理职能，人力资源部门与外包服务机构的权利关系是授权而非弃权，在人力资源管理外包的考察调研、制定规划、实施运转、效果评估的全过程中，人力资源部门扮演着政策的制定者、计划的规划者、过程的监督者、外包的顾问者、质量的评估者等角色，人力资源部从原先的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构，更好地发挥了它在管理方面的作用。

（2）沟通协调机制。有效畅通的沟通协调机制是人力资源外包快速实施并有效运转的不可或缺的重要工具。

首先，要建立内部员工沟通协调机制。人力资源外包要求有严谨的运行流程、共享的信息资源平台、和谐的人事氛围与之相配套。但是，外包作为一种新型的管理模式必然会带来种种变革，员工对职责分配、人事关系、职业发展定位的改变会焦灼不安，管理者对外包业务转移过程中陌生的业务和可能失败的风险会心存疑虑，企业必须选择适应个体差异的最佳沟通模式向各级员工传达和解释外包的战略意义，消除对变革的恐惧与抵制，形成企业上下齐心合力地支持外包工作的良好氛围。

其次，要建立与外包服务机构的沟通协调机制。人力资源外包之后，企业与外包服务机构之间关于代理行为存在着严重的信息不对称性，这就要求企业和服务机构之间建立信息沟通机制，要定期或在遇到特殊情况时互通信息。

（3）风险预警机制。人力资源外包作为不受企业直接控制的、程序复杂的行为，作为一种方兴未艾、不尽完善的管理模式，作为外包运作市场不够成熟条件下的产物，不可避免地存在着各种各样的风险，企业建立人力资源外包风险预警机制是规避各种风险的重要举措。

首先，企业要与外包机构就相应的外包项目签定书面合同，明确外包工作的绩效考核指标和违约赔偿标准等一系列问题，并建议多采取“短期合作”或“临时契约”的方式来规避因未来环境的不确定性而带来的风险。

其次，从合约的签订到解除的全过程中，企业要进行风险的监控、预防和管理工作。企业应时刻估测出外包风险源的发生概率，提前作出预防措施；企业要保持对外包业务的随时监测和定期评估，将可能产生的危机事件杜绝在萌芽状态里；一旦风险引发了危机事件，企业要冷静沉着应对，及时采取补救措施来妥善化解矛盾、处理危机，力争将外包风险的损失降到最低。

（4）有效激励机制。企业与外包服务机构商之间所形成的代理行为存在着严重的信息不对称，这就产生了外包服务商可以运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性。针对这种可能出现的逆向选择，企业除了采取有效的实施监督措施外，还要采取显性激励措施。建议鼓励外包商通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份，由于股票增值与外包商的切身效益密切相关，外包商势必会从自身利益最大化的角度出发来努力提高企业人力资源管理效率，从而避免外包商由于利己动机和信息不对称性而产生道德沦丧和逆向选择的风险。

（5）法律法规机制。人力资源外包作为一种新兴事物，与其配套的法律法规建设存在着严重的滞后性。例如企业进行人力资源外包之后，外包商必然掌握企业一定程度的核心知识，如果一旦泄密必然会对企业的经营管理造成不可估量的损失，目前我国尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为。因此，建立和完善与人力资源外包相配套的法律法规机制是人力资源战略性外包顺利进行的不可或缺的因素。

10.3.4　人力资源外包管理的发展与展望

人力资源外包是企业探索如何进行战略创新、发挥核心能力、获取竞争优势的创新产物之一。它的发展呈现出以下四个不同于其他管理活动创新趋势的特点：

1.内容丰富化

随着企业通过实施人力资源战略性外包能够获取经营绩效的提升，以及外包服务商的业务能力增强，促使人力资源外包从简单的人员培训、薪资发放等内容扩展到员工招募、薪酬规划、员工职业生涯战略性设计等方面，增添了人力资源业务职能和战略规划等更多丰富的内容。由传统的人力资源管理实施方“一枝独秀”（企业内部人力资源部）或“无花开放”（未设置专门的人力资源管理机构）的局面，发展到“百花齐放”（人力资源管理活动外包给一个或多个外包服务商）的壮丽景观。

2.卖方（外包服务商）联盟化

人力资源外包服务商正在不断地走向联合，大型外包服务商近几年努力并购小型服务商，或与其他服务商结成联盟，力求形成服务的规模效应，拓宽业务领域，增加客户数量。同时，卖方的联盟化，可以使一些同类的外包人力资源职能活动结合起来，在同一时间同一地点进行，如：对A、B两个企业的销售人员进行营销道德的培训活动，可以安排两个企业员工的时间交集，在同一场所开展。这样，外包服务的成本大为降低，不同企业的员工还获得了沟通交流的机会，外包服务的质量得到上升。

3.“外包”外包化

“外包”是一种新型的管理模式，而将人力资源管理活动的“外包”又因涉及到企业、员工个人的利益，是一项对管理人员活动的外部管理，更显示出其复杂多变性，不易为众多企业所接受、认可和应用。当外部同类企业因实施人力资源外包而取得显著效益，人力资源外包成为一种管理潮流和时尚时，企业需要有专门的对外包服务商进行分析、评估和监测管理的机构的支持，即将其什么样的人力资源管理活动外包出去，交给什么样的外包服务商，以及怎样对外包服务商进行管理，如何对外包服务商的服务水平、业务质量、绩效额度进行评价等涉及到与外包服务商发生直接或间接关系的活动“外包”出去，亦称为“外包的外包化”。企业的这类需求，催生了人力资源外包专家和对人力资源外包服务商进行接触和管理的机构。

4.范围全球化

大型外包服务商在市场份额扩张的基础上，制定了全球的人力资源解决方案，将人力资源规划和企业、产业、国家的战略目标相结合，推行人力资源外包管理业务的全球化扩展。眼光之长远、视野之开阔，远非中小型外包服务商所及。也因此，人力资源外包服务商的业务领域、管理规模正逐步走向纵深化、全球化。