制度元与制度群

（二）制度元与制度群

从结构博弈理论的角度来讲，企业管理制度是指实力不同的行为主体在实际决策过程中内生的，并适应不断变化环境的规范性和约束。管理制度是一个系统，由一系列制度组成，单个的制度（例如薪酬制度或人才引进制度等）是基本的制度单元，个体组成集合，这个集合就是制度群^[11]，它是制度元的有效集合或集群。例如，吉利汽车“问题解决票”制度，就是一个制度元。为了保证该项管理制度的实施和效果，公司相应出台了评价制度、监督制度、奖惩制度、问题解决回访制度等一系列制度。这些制度元就构成了一个制度群，在每个制度群里，有一个核心的制度元，其他制度元配合核心制度元发挥作用并取得成效，也就是制度群在发挥作用并取得成效。因此，制度群的设计，首要任务就是要解决核心制度元的设计与管理问题。

相对独立运作的制度群，在企业管理实践中很容易找到。例如日本企业员工忠诚，要归功于日本企业的管理制度设计。丰田生产方式要求具有多种技能的工人团队通过合作来避免浪费，这就必须建立终身雇佣制、年功序列制、企业工会制、企业专有技能培养制度，从而形成相互联系、相互依赖的人力资源管理制度，这些制度就是以一个人力资源管理制度群的形式在发挥作用。而美国企业相应的人力资源管理制度群却是短期雇佣制、能力与业绩导向薪酬制、通用技能培养制。学习标杆企业的某项管理经验（例如邯钢的“成本倒逼制度”或者吉利汽车的“问题票制度”），很难达到类似的预期成效，除了前文所说的非正式制度作用影响以外，还有一个重要的原因就是核心“制度元”的作用和制度绩效不能反映制度群的全部。而学习借鉴一个制度群，成本太大，制度环境也存在很大差异。这从另一个侧面反映了制度群具有相对的独立性，不能生搬硬套。

借鉴制度群概念，能很好地解释家族企业的制度设计及企业成长的问题。家族企业成长过程中的企业制度安排也是一种制度群，在企业生命周期的各个阶段，各种制度都是综合发生作用的，制度内耗还是制度协调，在很大程度上影响企业管理成本。我国家族企业职业经理人制度的安排与设计，由于文化背景及企业成长环境的不同，很难有国际企业“制度”标杆的水平，但却也创造了非常高的效率。因此可以说，我国家族企业发展有着其赖以生存和发展的具有相对独立的制度群基础，假以时日，完全有理由相信从中能够产生著名的跨国企业。从我国家族企业蓬勃发展的实际以及政府对民营企业的高度重视来看，一种机遇正在悄悄来临。2011年5月9日，《新财富》杂志发布了“2011新财富500富人榜”，来自内地省份的民营企业“三一重工”的梁稳根以500亿元的身家登顶，成为新一届首富。长沙市委组织部相关人士表示，梁稳根作为“十八大”中央候补委员人选走完了组织考察程序，进一步的结果还要看上级组织部门的指示。如果梁稳根当选中央候补委员，他将成为中央委员会首个民营企业家委员。中央委员会是中共最高决策层，此前除高级党政官员，只有少数央企或地方国企老总中的佼佼者才有资格入选，典型例子有长虹集团倪润峰、海尔集团张瑞敏以及春兰集团陶建幸。

西方国家有很多老牌的家族企业都发展成为了著名的跨国企业，如杜邦、IBM、福特、壳牌、摩托罗拉以及日本的松下电器。例如，美国“杜邦家族企业”的发展变革路线为：单人决策—集团式经营—多分部体制—“三驾马车式”体制。杜邦家族通过向职业经理人管理模式的转变，形成了“三驾马车式”的体制，使家族企业不断转变为现代巨型公司。这个例子也充分说明家族企业和职业经理人的合作是促进企业发展的有效途径。科普兰^[12]给杜邦家族带来的变革，使杜邦家族摆脱了故步自封的家族习俗，杜邦家族活力大增并不断扩展业务范围，逐步发展成为全球工业界领袖。由此可以看出，家族企业和职业经理人并不是必然冲突的，是可以很好结合的，这是家族企业的发展趋势。很多家族企业也是通过这一路线不断发展壮大的。只是在这个过程中，需要转变观念，并进行有效的制度体系设计。

我国家族企业职业经理人制度为什么没有达到预期效果？关键是相关制度群体系不健全。家族企业的家族管理明显，家族成员不配合职业经理人，而家族成员作为制度博弈主体行为人的实力太强大，加上没有相应制度群来监督企业主的诚信承诺并保护职业经理人的利益，因此职业经理人就很难施展身手。最后博弈的理性选择的策略就是“背叛”，“拔出萝卜带走泥”，甚至会引起团队背叛，人员流失率就会居高不下，甚至企业面临崩溃。例如一家著名家族企业的总经理是职业经理人，企业给他很大权力、很高的待遇，可是他学到东西以后就想自己当老板（浙江宁波经济发达，藏富于民，创业氛围浓厚），即使拥有企业几十万元的原始股（一旦上市解除锁定期限就可以变现获取），但是他还是不满足。为了防止类似事情发生，家族企业就要在培养员工忠诚度上下工夫，尤其是对“萝卜”员工更应该制定相关制度群。有人认为，一家家族企业要取得长足发展，要敢于出让一部分股份，给予员工一定的股份就能产生吸引人才的力量，员工背叛性就小，会对企业保持高度的忠诚。本书认为产权改革给予股份的制度只是制度元，虽然它是留住人才发挥人才作用的核心制度，但也只能产生相应范围和地位的作用，不能代替制度群，上述案例中拥有数量可观的家族企业股份并担任总经理的职业经理人，最终也只能理性选择背叛策略。解决以上困境的有效途径应该是改变博弈结构和主体行为人地位，企业先行“信任给予”，而后“信任获得”，在相互信任框架下，通过合作策略，达到双方认可的利益共享双赢的目标。这也很好地解释了家族企业通过组织干预制度，满足企业单方面需求来提升员工组织承诺的途径，只能是效果甚微。