职业经理人制度失效的借鉴意义

（二）职业经理人制度失效的借鉴意义

由于信任危机，商界中企业家与经理人的斗争从来就没间断过，无论是国外，还是国内，都会存在经典的案例^[5]，这些例子非常相似，重复演绎家族企业聘用职业经理人的三个阶段：“一见钟情”、“互相猜疑”、“不欢而散”。难道是职业经理人的制度设计都出现问题了？抑或是这项制度根本就设计不了，只能在实践运用中不断探索？还是其他配套制度出现问题了？其实，制度只是一种重要的管理手段。优秀的企业一定是制度完善、管理规范、文化共享的企业。在正确的管理制度下，可以大大提高企业的管理效率，提高企业的竞争能力。基于管理制度而形成的规范化的作业流程与员工工作行为能够形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。但是现实运营中经常会发现一些问题，会出现一些困局，一项好的职业经理人制度，在这家企业能发挥作用，但到了另外一家企业却可能遭遇巨大阻力。难道制度也会“因人而异”？可见正是由于经理人制度的不可模仿性，才使得家族企业对实施这项制度充满“悬念”。这些情况非常值得制度设计者深入思考。

［案例5-4］

家族企业学习“邯钢经验”的制度失效

向标杆企业学习管理经验并采用它们的管理制度，却总是很难达到类似的绩效。1991年邯钢开始“推墙入海”，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的成本管理制度，取得很好的成效，成为当时全国企事业单位学习的标杆。8年来（到1999年），全国已有28个省、自治区、直辖市，22个行业，1. 2万多个企事业单位的13万人深入邯钢参观、考察，寻求能使自己的企业恢复生机与活力的真经，但结果却并不明显（陆彩荣、温源，1999）。媒体在宣传某些企业或地方通过优秀的管理制度或方法取得较好的经济效益后，社会各界会掀起一阵学习高潮，但是这些先进的管理制度在新的企业并没有产生预期效果，并没有使企业产生巨大飞跃，于是又去追逐新的“榜样”和“标杆”。邯钢经验是“真经”吗？到底灵不灵？

上述案例反映的这些问题，古典经济学和管理学都没有给予很好的解释，相关研究成果也较少。制度经济学等相关学科对此只进行了部分分析，主要是通过研究制度与经济绩效之间的关系来说明的。他们认为，制度分为正式制度和非正式制度，借鉴来的更多是外部企业优良的正式制度，如果本企业的规范或习俗等非正式制度没有随之变化，两者势必会产生冲突，结果新借鉴的正式制度无法实施且难以奏效。根据这个原理，可以推断如下：企业学习借鉴标杆企业的是正式管理制度（各种规章制度和管理办法），而忽视了非正式制度的匹配性，如企业文化与员工素养的不同，可能导致管理制度执行具有很大偏差。就职业经理人制度而言，委托人与代理人之间的信任问题始终是个不可回避的关键问题，即使能模仿借鉴优秀企业的职业经理人制度，也不一定能取得良好效果。因为不同企业的信任机制不一样，以心理契约信任为主的一些家族企业不用建立完善的制度信任基础，就能达到职业经理人制度的良好效果，而更多的家族企业则必须依赖完备的制度信任才能实现预期的委托代理目标和效果。因此建立完善的制度，依托制度化管理来实现委托代理高度信任，并由此达成制度博弈的均衡，是未来家族企业发展的必由路径。

［案例5-5］

家族企业职业经理人制度的动态制度博弈

某项管理制度不能很好落实的时候，组织往往会通过修改该制度的某些规则或条款，来克服原来的障碍，但却出现了新的问题，“按下葫芦浮起瓢”。例如，宁波某外向型家族企业，其产值过亿，在遭遇发展瓶颈的时候，2010年8月下大力气从苏州引进了一名职业经理人，不仅给予优厚的待遇，而且赋予经理人充分的经营自主权，要求经理人尽快让家族企业摆脱家族式管理，按现代企业管理模式运营。经理人以企业为家，夜以继日、大刀阔斧地进行效绩考核、薪酬分配、竞聘选拔、人才培养以及岗位设置、职责划分等管理制度的改革，并加大制度执行力度，坚决落实到位，有效地约束了企业家和家族成员的纯个人好恶行为，建立了以人为本、和谐向上的企业文化，建立了正常的管理机制，企业制度改革效果显著。当一切工作理顺后，职业经理人的工作就不那么繁忙了，权力大了野心也大了，利用活动范围加大而自然跳出老板的监控范围，出去培训、洽谈应酬、考察调研的次数越来越多，从而导致家族企业老板及其家族成员的怀疑，担心经理人“人在曹营心在汉”，因此致力于完善经理人监督机制，尤其加大了对经理人生活与工作的监控力度。管理效率问题得以解决，信任关系却遭遇冰点，制度此消彼长，“按下葫芦浮起瓢”，最终导致经理人难以忍受而离职，宣布了家族企业与职业经理人的“合约”破裂。

对于本案例涉及的问题，制度经济学尚没有系统阐述，但却可以通过博弈论分析视角作一定的理解。博弈理论认为，规则的改变会导致主体人行为的变化，这就打破了原来的博弈均衡结构，解决旧问题的同时就会产生新问题。家族企业职业经理人制度，从本质上来讲，家族企业引进经理人是需求，是本意，也是对未来企业发展美好的期望和追求，但经理人制度的设计与改革，势必会打破原来的制度博弈均衡结构，在各主体方不一致的利益诉求中，新的制度或机制没有建立起来，博弈均衡就很难按照原来的预期进行，更难实现预期的“双赢”结果。博弈论没有具体揭示新的均衡是如何产生的。即使新的均衡能够出现，也是一个类似于“囚徒困境”的博弈问题，参与者的收益始终不会达到帕累托最优解。在新旧制度中间，充满了边缘模糊地带，形成了“制度悬崖”^[6]（孙黎，2011）。连阿里巴巴马云这样的企业家也不得不走在制度的悬崖边缘。马云未经股东授权转移支付宝所有权，被股东指责违背了契约原则。马云对支付宝的决策，其实秉持了他的创业者法则，即“客户第一、员工第二、股东第三”这个理念，但却打破了原有的“游戏规则”或制度博弈的均衡结构。当支付宝牌照成为服务客户的“达摩克利斯之剑”时，他选择了背离股东利益。股东如果能考虑到对优先利益相关者的排序，可能更能理解马云在两难选择中的决策过程。