人性化的家族企业职业经理人管理制度

（二）人性化的家族企业职业经理人管理制度

1.“制度化信任”代替“心理契约信任”是必然趋势

我国家族企业产生和发展时期，正是中国体制转轨由无序向有序的转变时期，家族企业一开始就是由社会关系网络进入经济网络，无法按市场化游戏规则进入。然而当其交易活动被证明为“经济有效”时，这些交易活动就会通过无数次重复，建立起一套被认为合理但实际上并不符合正式制度安排（法律法规）的行为规范。因此，家族企业具有双重特征：一方面，家族企业对产权制度（对私有产权的界定和有效保护）、融资制度、政府职能等正式制度安排表现出了异乎寻常的制度渴求；另一方面，家族企业往往又绕开正式制度的约束，以非正常的手段达到其期望的目的。由此看出，非正式制度对中国家族企业的产生和发展具有双重作用：一方面，家族企业借助非正式制度得到了生存和发展；另一方面，非正式制度又约束了家族企业进一步扩展的空间。国外学者片面认为中国家族企业之所以产生不了大的家族企业，原因在于中国文化是低信任度文化，产生不了社会资本（福山，2001，中译本）。这种观点是典型的“文化决定论”，按其理解，中国将永远产生不了大的家族企业。不否认信任以及由此产生的社会资本对家族企业的发展具有十分重大的影响作用，但这并不意味着中国家族企业缺乏社会资本的原因就是中国社会是一个低信任度文化。如同浙江宁波和温州高利贷事件“借贷危机”中家族企业老板“跑路”或“自杀”的现象，并不能说明这一地区严重缺失信任基础，相反，浙江东部经济发达地区具有很高的“心理契约信任”，才导致该地区家族企业民间信贷普遍存在。更不能以“高利贷事件”来夸大家族企业的劣根性，其实“借贷危机”正好有力地说明了家族企业必须改革创新管理模式，用健全的制度来规范“家族关系”或“泛家族关系”。“制度化信任”代替“心理契约信任”是大势所趋。

2.制度化管理并不排斥人性化

一家企业是否是家族所有、是否是私人持股并不重要，家族企业也并不等于决策效率与管理效率的低下（陈淮，2009）。因此，制约中国家族企业发展的根本原因是缺乏遵守正式制度的行为规范，缺乏制度信任以及由此产生的高水平状态的组织承诺。制度不是“冰冷的”，更不是“无情的”，制度不是打压制裁，而是约束、规范、监管和帮助。人性化将是未来制度生命力和竞争力的关键所在。人性化管理绝不是不要制度，而是用人性化的思维来制定管理制度，并且在严格执行制度时采取一些人情化手段，来达到预期效果。人性化管理是指企业对待员工要从员工角度出发，为员工着想，为员工做事，给员工一定的自主行为权，使员工能够更好地工作。从长远来看，企业为员工谋利益，同时考虑员工的长期发展，帮助员工实现既定目标和未来的愿景。人性化不是制度制定者一个人理解的人性化，而是属于大众的。尤其是当企业规模较小、支付水平较低、不可能在薪酬待遇等方面出台很有效率的制度、保障职业经理人的利益时，更多的是依赖人性化管理，就需要委托方耐心细致地向代理人不断解释制度条款，形成制度认同，并由此建立相互的制度信任，最终达到组织承诺、组织认同的目的，防止出现家族企业与职业经理人两败俱伤的悲惨结局。虽然制度化管理更具有广泛适用性，从调查来看，家族企业初创和发展阶段，人性化管理强于制度化管理，通过人情留住人心，调动员工的积极性。而等到企业做大做强的时候，对制度化管理的诉求就更加强烈。大企业只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），做到“制度化管理，人性化沟通”。人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是与管理者在人格上平等的个体来对待。同时建立起全员参与的能持续改进的制度制定和完善机制。主要包括制度文件的建立、审批，周期性对制度的适用性评审并改进等。难点是建立可靠的信息（员工的意见和建议）反馈渠道，并让员工能主动参与制度的持续改进。