我国家族企业职业经理人治理机制分析

第二章　我国家族企业职业经理人治理机制分析

家族企业是一种特殊的企业组织形态，其历史非常悠久而古老，最早企业都是产生于私有制下的以家族为主体的家族企业，然而从企业生命周期来看，家族企业的生命又相对短暂，“富不过三代”成为大多数家族企业的魔咒。据统计，家族企业的平均寿命约为24年，且代际传承的家族企业数量不断衰减，不到2/3能代际传承于第二代，二代传到三代也就1/3，三代传到四代也就13％。即便这样，也有不少家族企业发展成为世界级著名大企业，世界大企业的发展史也是家族企业的发展史，脱胎于家族企业的世界级企业，即使到了现在也脱不去家族的影子，只不过引入了现代企业制度，更能顺应企业变革潮流，使得管理更加精细，经营更加高效。如欧美的福特、强生、沃尔玛、摩托罗拉、宝洁、迪斯尼、洛克菲勒、卡耐基、奔驰等公司；亚洲的索尼、丰田、三星、现代、长江实业、和记黄埔、台塑、同仁堂、太太药业等。即使在我国内地，也从来不缺少优秀的民营家族企业^[1]，而家族企业几乎就是我国民营经济的代名词。我国家族企业正处于快速发展壮大的时期，企业的规模和管理水平都在逐渐提高，高素质职业化人才缺乏已经成为家族企业发展的主要制约因素。从长远发展来看，职业经理人制度对促进家族企业发展具有重要意义，然而现实中的家族企业，即使是家族企业上市公司，其真正建立职业经理人制度并取得实施效果的也寥寥无几。究其原因，既有我国家族企业发展特征的优劣势作用的原因，也有我国家族企业职业经理人治理机制不完善的原因，现实中家族企业引进职业经理人操作起来就很难，而职业经理人退出则更难，其中涉及信任构建、激励制度创新、合同管理、监管风险控制等方面的诸多问题，解决以上问题，构建良好的信任基础是关键。职业经理人制度表面上看来是“去家族化”，但实质上有许多老板用来“去异族化”，尤其是那些具有多个实力相当家族背景的合伙企业。事实上，家族企业“去家族化”操作过程非常复杂，到底目的是通过职业经理人制度“去掉”创始大股东自己而走上现代企业管理之路，还是逐渐去掉家族系列中小股东而达到大股东“一股独大”，有时候现实中也很难界定这个“幌子”存不存在。从西方家族企业发展的变革过程来看，大多属于前者，并取得显著成效。如杜兰特（通用公司创始人）交班给斯隆（职业经理人），小沃森（IBM掌门人）交班给伊梅尔特。本章从我国家族企业优劣势分析出发，探讨了家族企业制度信任背景与职业经理人治理机制的关系，研究表明，经理人的引入和退出明显受到信任和制度两方面因素的影响，经理人信任倾向分为社会信任、心理契约信任和制度信任3个维度。