我国家族企业特征分析

（二）我国家族企业特征分析

1.家族企业的本质特征

家族企业是家族与企业两个系统相结合的一种组织形式，它和一般的企业在本质特征上具有一定的差异性。

（1）家族企业是家族和企业两个系统的有效统一

很多学者认为家族与企业是两个重叠的系统，具有不同的目标。20世纪60至70年代，国外学者开始把家族企业当作系统来研究，致力于研究阻碍家族企业发展的各个因素，如裙带关系、继承权竞争、非专业的经营管理等（Levinson，1971；Barry，1975；Barnes，Hershon，1976；Danco，1982）。真正构成基础的观念模式是由后来的一些学者提出的，认为家族企业两个子系统相互重叠和作用，彼此息息相关。因此，很多学者认为家族和企业就是一个统一整体的系统，不能简单地割裂开来进行分析和研究（Beckhand，Dyer，1983；Lansberg，1983）。有学者认为应当将家族系统理论与企业系统理论相结合，形成家族企业理论（Sharma，2004）。家族企业家的个人角色与职业角色是相互作用的，是不可分的，“很难想象，企业家在工作的时候就是单纯的企业管理者，而在工作以外的闲暇时间就是单纯的家庭成员”（Hall，Melin，Nordqvist，2001）。企业是理性组织，家族是非理性组织，两者平行存在于家族企业组织中（Hollander，Elman，1988）。感情系统（家族）和任务系统（企业）是家族企业组织中的两种不同系统。考察家族企业时，其实就是在考察两个复杂的社会系统之间的相互作用。目前我国大多数家族企业都具有家族系统与企业系统的“二元结构”，两个系统既独立又交叉地发生相互作用，其中的家族系统主要依赖亲情、血缘等社会关系资本来维系，企业系统则是靠市场经济规律和企业制度规范来约束的经济组织。从大的层面和本质上来看，两者具有共同利益，但又具有各自系统领域内的价值取向和衡量标准。当两个系统发生矛盾冲突时，也就是亲情血缘与企业制度产生隔阂时，企业价值与家族价值哪一个更为重要呢？就这个问题，我们走访调查了宁波地区30家比较著名的家族企业后发现：家族企业老板配偶在企业中担任部门主管及以上职务的占63. 4％，家族成员（子女）和亲属（兄弟姐妹）在企业担任高管决策层的占59％，家族企业的财务控制权和主要决策权等，多由家族和亲属成员掌控，外人很难插手，因此职业经理人在家族企业决策管理及运营中始终处于劣势地位。当企业系统与家族系统发生冲突时，调查企业中近90％的老板会信誓旦旦认为企业利益高于一切，家族成员关系必须服从企业制度管理，然而一到了实际工作中，往往由于职业经理人决策地位较弱而受干扰。在投票表决或其他决策方法决策时，家族往往位居企业制度之上，使得家族企业的决策科学化和管理制度化成为空谈，这种无效管理毫无疑问严重影响了家族企业的效率。因此家族企业持续发展必须解决企业系统与家族系统的统一问题。

（2）家族企业系统中各要素之间会产生冲突，形成不同的代理问题（Davis，1982）

家族企业两权统一，主要控制权在家族成员中配置，企业管理决策按照家委会模式下的家族程序进行（李维安，武立东，2002）。不同的家族企业对家族目标的重视程度不一样，由此，Singer与Donahu（1992）提出家族企业的两种类型：一是以家族为中心的企业（Family-Centered Business），企业只是家族或业主的一种生活方式；另一种是以企业为中心的家族（Business-Centered Family），企业是家族谋生的一种手段。在以家族目标为中心的家族企业中，家族利益是首要的，家族和企业冲突时，甚至会牺牲企业利益。家族企业无法回避家族与企业之间的目标冲突，因此需要寻找一种平衡，在满足家族成员需要的同时，也使员工和企业从家族成员经营管理的贡献中获益。家族企业代理问题首先表现在权利配置上，所有权与经营权的“两相分离”，必须依赖代理来解决，即委托人聘请代理人来家族企业履行职责，完成岗位赋予的功能或服务，老板则向代理人让渡一些自主经营决策权，这是因为个人能力是有限的，任何企业管理者都无法避免，家族企业需要授权。另外一个代理问题则是家族企业因两个系统协同不够、角色混乱而导致的冲突所产生的。由于家族系统与企业系统重叠，使得家族企业具有家族关系和企业契约双重属性，并且分别具有各自独立的行为标准、身份准则、价值体系以及组织结构。家族与企业两个系统的利益相关者都处于家族企业的组织运作体系中，利益关系与行为方式交织，使得家族企业具有一定的复杂性和特殊性。家族成员企业角色和家庭角色交织重叠，就可能出现不同的代理问题。例如，家族企业代际传承中的父与子，委托代理关系就可能很复杂，父亲是所有者也是经营者，儿子可能就是经理人，从企业角度分析，父亲是委托人，儿子就是代理人；而从家庭角度来看，企业是家庭共有财产，那么父亲是代理人，儿子就是委托方之一，将家庭财产委托给父亲经营。反之也行。而对非家族成员的职业经理人来说，由于圈内圈外身份不同，也会引起角色混乱，其代理问题也很复杂，这时家族就是委托人，职业经理人就是代理人。家族企业的所有代理问题都是由于利益冲突引起的，就其本源来看是由角色冲突引起的。一方面，从企业角度来看，父亲作为企业创始人自然就是委托方，要通过激励、约束、监督等制度手段对儿子实施经理人角色调控，并对违反代理关系合约的行为进行惩处，使之付出经济代理成本；另一方面，从家族角度来看，家族宗族是委托人，父亲作为一家之长就是家族的代理人，通过道德情感手段对承担的家庭责任进行调节，并对违反代理关系的行为进行惩处，使之付出心理代理成本。当两种角色发生冲突时，会搅乱正常的代理关系，父亲会面临两难选择。这种决策很难找到平衡，只要违反一个系统的代理关系就必然会殃及另一系统，反过来另一个系统又会影响原系统。如父亲以企业为根本，痛斥儿子的某些行为，会带来家庭的不和谐，引发心理代理成本。反过来这种不和谐又会给正常的企业代理关系带来麻烦，增加心理代理成本。当然，两个系统协调好，能够相互产生积极的推动作用。组织认同理论认为，认同能提高形象，并积极推动组织绩效目标的实现。利用好家族关系可以塑造企业形象，从而推动公司业绩目标的实现，并创造竞争优势。企业形象是公司最核心、最持久、最鲜明的特点，因此家族企业十分重视由家族关系而提升企业形象，并进而影响到家族外部利益相关者。Thomas（2012）等学者实证分析了欧美的家族企业，研究表明：家族形象与家族公司业绩具有正相关性。家族企业更在乎公众对他们家族成员能力与贡献的认可，因此家族成员在家族企业中的工作表现会优于在非家族企业中的工作表现，家族企业会致力创造一个积极的良好的公众形象，并极力向家族外部利益相关者传达，从而有效地提高家族企业的业绩。

2.我国家族企业的特点分析

家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有组织都凌驾于家庭之上，但所有组织都没有使家庭解散，而所有组织的可靠性都远逊于家庭。我国的家族企业是一个多层面的复杂组织，成长过程也十分复杂，家族企业形态也较多，都是在我国市场经济体制不完善的情况下，依靠坚韧拼搏、刻苦创业、把握机会而发展起来的。家族企业的突出特点表现在以下方面。

（1）家族色彩和家族制度是家族企业产生和发展的组织基础

利用泛家族关系^[2]，很容易建立起一种天然的信任关系，以保障企业资产的安全性。创业者往往是同宗、同乡、同学的联盟，成员之间具有良好的信任、默契和服从。企业内部管理以人治为主，依靠个人的经验、智慧、情感好恶和亲疏关系来管理企业，虽然也有“三会”（股东会、董事会、监事会），但制度设计不足，管理的主观随意性较大，“三会”基本上是在个人主导控制下运行的。例如，被称为“温州模式”的浙江温州经济，就是一种典型的家族制经济。经济学家钟朋荣称之为“小狗经济”或拇指法则（rule of thumb），以“三缘”（血缘、亲缘、乡缘）和家族管理为基础，不断向外扩展，通过“血缘性的地缘”关系影响，逐渐形成“一村一品”的块状经济，这是温州家族企业扩大化的基础。我国民营企业大多脱胎于家族企业，创业初期家族内部人较多，而经过一定发展后，就会通过职业经理人制度不断打破传统家族模式，以适应企业规模扩大后的实际经营管理需要。尤其是那些人数较多、资产雄厚的家族企业上市公司，要深化企业管理、持续发展企业，不能仅靠家族力量，而要引入职业经理人以强调规范化管理。家族企业由小而大谋求长远发展，依然需要关注企业的财务表现并不断获得利润，任人唯亲就会成为阻碍公司发展的绊脚石，必须任人唯贤采取开放式管理模式，才能有效促进公司战略目标的实现。据我国民营企业上市公司样本统计数据表明，从股权结构看，企业具有明显的自然人控制的特点。但从治理结构看，家族的色彩并不浓，它们更多地体现为职业经理人的管理模式。截至2011年7月，沪深上市的A股企业中民营企业仅占6. 97％。而在259个家族创业板企业中，民营企业共有233家，占比90％。在58家已经发行上市的创业板公司中，54家是民营企业，占比93％。在具有家族控制特点的民营企业上市公司中，并不存在家族内部人控制董事会的情况，家族内部人在董事会中任职的比例并不高，在高管中的任职人数更是屈指可数。从中小板上市民营企业中随机抽样19家调查显示，73％的中小企业完全没有家族内部人在高管中任职，16％的中小企业仅有1个家族内部人在高管任职，11％的中小企业有2个家族内部人在高管任职。统计数据还表明，家族内部人任职较多的公司所在行业倾向于传统行业，任职较少的公司所在行业倾向于高科技行业。目前，家族控制的上市公司中，家族成员在企业中高层管理岗位任职并不多见，家族亲属仅是一般员工的情况很普遍，但非常有限，有的上市公司甚至根本不允许家族亲属进入公司任职。例如：大族激光科技股份有限公司（证券代码002008，简称“大族激光”）是中小企业板上市公司中高科技特征最突出的企业之一，也是家族内部人不参与公司管理的典型企业。高云峰是大族激光的实际控制人，他不允许自己的亲属进入公司的管理层，甚至不允许进入公司做一般员工。公司实行开放式的高科技企业管理风格，以公正公平的态度对待每一个员工，不存在谁亲谁疏。如果家族亲属进入公司内部，就有可能打破这种平等关系，并且让家族外员工产生被监督的不信任感。公司所处的是高新技术产业，依靠的是高层次人才，只有尊重人才、信任员工，才能把大家团结在一起，把公司做大做强。中小企业家族内部管理色彩不浓，便于实施规范化管理，落实规章制度。聘任家族外部职业经理人担任公司总经理，出了问题，可以不必顾及亲戚情面，依照制度办事，严惩不贷。

（2）家族企业的资金来源于家庭资产的积累

家族成员具有高度责任心，通过高度统一、高效快捷、灵活多变的决策经验来把握市场机遇。经营决策、风险分担和利益分配均由家族负责。由于有一部分家族企业内部管理混乱、缺少诚信，影响了社会对家族企业声誉的看法。加上我国中小企业金融信贷体系和政策，以及资本市场的不完善，家族企业很难像国外那样获得银行贷款或者在资本市场上市融资，因此创业资金的主要来源只能是自给型的资金积累，而且发展资金也是靠滚动发展、自我积累的。劳动所得和向亲朋好友借款是资金来源的主要渠道。也有一些学者关于家族企业创业资金“原罪”^[3]问题的讨论，其实家族是家族式企业融资来源的最初渠道，家族企业的创业类型通常来自7个方面：夫妻创业、父子创业、兄弟创业、亲戚带动创业、朋友合伙创业、个人单独创业和综合创业等。我国家族企业创业面临很多困难，最重要的一点就是创业资金缺乏的问题，在目前经济金融体制下，信用程度不够的家族企业不可能像国有企业一样，获得金融业的信贷支持，而只能依赖相对单一的融资渠道来部分解决企业创业与发展的资金问题，并滚动积累慢慢发展壮大。据统计，我国56. 3％的私企创业资金主要来源于多年小本经营的资本积累，16.3％的企业靠亲友借款。创业初期，业主事必躬亲、尽心尽力，企业具有相对较低的运作成本，家族成员全身心参与的管理模式对降低生产成本（如减少工资、融资成本）有积极的作用，且家族经营由于家族成员充分信任而有效降低了协调成本。即使经营决策过程中矛盾冲突在所难免，也可以迅速通过家族与企业相统一的内部系统功能而有效协商解决，大大减少了第三方监督而发生的监控成本。制度经济学认为，节约市场交易费用对企业这种以赢利为目的的经济组织具有十分重要的作用，尤其是在企业初创的发展时期。家族成员间的亲情、谦和、忍让、默契、信任与凝聚力，有效降低了“组织费用”和“制度成本”等交易费用，使得家族企业的传统性与现代企业制度有效相容相通，呈现出一定的适应性和竞争优势。即使是国际著名家族企业，不论是早已摆脱了家族模式，还是一直以家族模式经营，其创业初期的财富原始积累大都是通过小本经营积累或基于信任的亲属借贷这种形式完成的。“英雄莫问出处”，成功的家族企业更愿意让人们谈论他们今天的辉煌，而不愿意别人评判他们创业时的艰辛。

（3）实行所有权和经营权紧密结合的产权结构，实行决策权和管理权高度统一的领导制度

家族企业实行家长制集权化管理模式。创业者才是家长，其理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存和发展，是企业凝聚力所在。家长决策专断、权力集中，是企业依赖的核心人物。家族企业所有权和经营权紧密结合，能最大限度调动人的积极性，发挥潜能。决策高效，富有生机活力，具有较强的市场适应力和竞争力。创业初期凭借血缘、亲缘、姻缘等社会网络资源，以较低成本汇集人、财、物力，团结奋斗、全力投入、不计报酬，很快获得竞争优势，完成资本原始积累。在通常情况下，利益目标一致使得市场环境信息能及时共享，并快速响应，迅速决策，有利于企业利益最大化。家族企业是一个利益共同体，成员之间心理契约成本较低，总代理成本较低，凝聚力却很强，对企业的发展和管理产生了积极的推动作用。虽然所有权与经营权相统一是家族企业最主要的管理特点，但普遍的观点却认为这也是产生问题的根源，认为两权统一是家族企业发展壮大的桎梏。因此有不少学者提出改造家族企业必须实施两权分离，没有分离所有权与经营权的企业就不是与现代企业制度相吻合的现代企业，不管多大多强依旧是传统企业，哪怕是上市公司，没有分离依然还是管理不良的传统企业，这无疑加深了对家族企业的“偏见”与“误区”。一旦全社会层面逐渐形成共同意识，就会导致家族企业业主心里觉得“不光彩”的压力想法。其实，两权分离是西方家族企业现代企业制度改革的路径，由于环境与情境不同，采取何种管理制度还是应根据实践效果来决定，就目前来看，家族模式依然是我国民营企业的一种较为合理而有效的模式，适合中国国情且为广大民营企业所采用。更何况两权分离需要一定的基础保障，不能说分开就分开，要考虑企业面临的内外部条件。通常外部条件包括：市场上具有完善的职业经理人制度并得到有效实施，经验借鉴良好，外部劳动力市场有足够值得信任且能够胜任岗位的经理队伍，能够抵御复杂而动态变化的外部环境以及管理难度日益加大的现实。内部条件则包括：企业的地域分布、类型、规模、产品技术、人员素质等。例如，企业规模越大，管理越复杂，出现“大企业病”的可能越大，仅凭家族企业“直线制”组织结构和家族成员非分工式的全能管理是不能奏效的，老板管理时间、精力和能力都不允许“包揽式”控权，实践中即使不情愿也无奈地进行分权管理；职业经理人或非家族成员素质越高，自我控制能力就越强，老板也就没必要继续集权式管理；再者，产品系列多、技术密集型要求越高，营销渠道也越复杂，老板不需要事必躬亲，家族成员也难以完全胜任，此时就需要集中精力抓牢强化管理监督，“抓大放小”有效授权；还有，企业一旦做大，就会出现跨地域、跨所有制甚至跨国的企业集团，这时老板会心有余而力不足，根本无法集权管理，只能有效分权，实现所有权与经营权相分离的管理模式。综上所述，两权分离与否，不能一概而论，要具体问题具体分析。

（4）家族企业拥有产权的绝对控制权

通过所有权控制来实现其他权利（决策权、控制权、管理权等）。企业产权与规模有关，规模越小，产权越集中，结构越单一；规模大了，产权就会有分散的需要，但分散程度是否会影响控股权，是家族企业必须考虑的一个重要问题。同时，家族企业十分关注产权对企业内部其他权力的支配能力。从目前我国家族上市公司股权结构来看，虽然实行完善的股份公司组织架构和制度安排，但实际上还是一个或几个核心家族成员拥有产权控制权。此外，家族企业权力结构也简单而清晰。一般来说，最大出资者就是企业主，掌控着经营决策权，出资者享有剩余索取权，员工与企业主是雇佣关系，享有收入分配权。家族企业成为上市公司后是不是就稀释了股份而不能绝对控制企业的产权呢？传统家族制企业在改制之前，其产权所有权或股权绝对由创业者个人或家族控制，但过于集中的控制权不利于上市，因此家族企业会经过股份制改造，使股权结构具有一定的分散性，表面看，家族企业因具有公众公司特点而丧失了家族绝对控股地位，但事实上，为了符合上市条件满足股权具有一定的分散性，在股权结构设计的时候，会把股权隐秘分散在公众不太看得出关系的家族成员中，通过交叉持股、金字塔控股、私人协议等形式继续绝对掌控企业，表面看是相对控股，实际上依然牢牢地控制产权。现代家族企业社会化的表象下掩盖着低所有权高控制权的产权结构特征，即使实现了公开发行以及上市交易，家庭成员仍对企业保持着“绝对的”控制权（周建成，2009）。