职业经理人和家族企业的合作法则

一、问题的提出

家族企业是具有深刻历史内涵和现实意义的研究课题，是篇“大文章”（李新春、张书军，2005）。家族企业已经成为我国最为普遍和重要的企业组织形态之一，在经济发展中有着举足轻重的地位，并正在不断从原有传统领域向新兴产业领域转移和扩张（程书强，2006）。10余年来，家族企业的规模稳步增长，平均投资额、销售收入、净利润、员工总数等都表现出明显的增长，其中，平均销售收入增长倍数最多，净利润次之。家族企业已经成为经济社会发展的一支重要力量，对经济社会发展的贡献越来越大。2011年12月12日，全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》指出，民营企业普遍存在于我国各行各业，70％以上国内经济总量是由民营企业创造的，民营经济已成为推动中国经济成长的重要力量，而家族企业占民营经济的八成多，目前很多企业已经到了交接班“产业继承”的关键时刻。调查数据显示，截至2010年年底，全国85. 4％的私营企业是广义的家族企业（泛家族企业^[1]），A股2063家上市公司中，民营企业上市公司达到762家，家族企业在上市公司中所占的比重达到36. 9％。东部地区是我国家族企业最为密集的地区，制造业是家族企业最为集中的行业。10余年来，家族企业涉足的行业发生了一些显著变化，1996年时，较多企业集中在餐饮业，到2009年，越来越多的家族企业已涉足批发零售业，这与我国经济领域的开放趋势相一致。在地处东部地区的浙江民营企业中，家族企业占比约在90％。这不仅与许多浙商第一代创业早、致富早有关，“家文化”也是根植在所有国人心中的一个情结。许多浙商第一代白手起家创业，都是动员所有能动员的力量、运用所有能用上的人脉关系，称得上是“举家创业”，这也就不难理解，为什么许多民营企业中都能看到家族力量的影子。许多浙商企业都表现得十分优秀，比如万向集团的鲁冠球父子、广厦集团的楼忠福家族、横店集团的徐文荣父子，他们不仅是浙商乃至全国有名的家族企业，未来也有望代表浙商的家族企业，成为家族企业财富传递的成功案例。

浙江省的宁波地区，民营企业基本上都是以家族式管理为基础的泛家族企业，且表现强劲，在2010年宁波百强企业中，民营企业就有64家，营业收入占总数56％，净利润占53％，纳税总额占31.6％，充分体现宁波民营经济的特点，民营企业是宁波一张很靓的“名片”。福建省的厦门地区也是民营经济和家族企业快速成长的地区。截至2011年年底，厦门民营企业数为87648家，注册资金2519. 08亿元，实现增加值684. 67亿元，占厦门GDP比重达27％，缴纳税收占厦门财政收入的16. 26％。在厦门已认定的13批共682家高新技术企业中，民营企业占62. 17％。民营企业在厦门经济总量中已占据重要地位，并具有良好的发展潜力和态势，其中厦门家族企业数量为77568家，家族企业已在厦门民营企业中占据半壁江山，成为厦门经济发展中的重要力量。

我国家族企业虽然发展迅速，但由于受自由竞争的市场挑战，其生存和发展并不容易。家族企业经过30余年的发展，已经开始遇到两个比较明显的“瓶颈”：一是企业规模很难壮大。我国家族企业数目众多，却很少有能力构建起跨国公司并进入世界500强。中小家族企业遍地开花的宁波，目前正在开展“5000万元现象”大讨论^[2]，这不仅仅是企业成长、产业结构调整、创新创业环境的问题，而且也表明宁波家族企业缺乏高水平的创业者，他们不再有“二次创业”的激情与梦想，也不能创造全新的商业模式来促进企业规模的不断发展与壮大。二是家族企业生命周期不长。有关调研资料显示，国外家族企业平均寿命40～50岁，而我国还不到4岁。“股神”巴菲特曾表示喜欢家族企业，他的钱也大部分投给了经营几十年乃至上百年、一代一代经营的家族企业，这就是对家族企业发展前景十分看好的明证。在我国，家族企业也引起了各界的高度关注，2010年12月16日民建中央的《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》专题调研报告中指出：“企业一年成功靠促销，十年成功靠产品，百年成功靠管理。”

家族企业规模较难扩大且生命周期较短的现象，充分说明了家族管理还存有许多问题，其中人力资源管理对家族企业发展具有十分重要的影响。由于社会经济的变化以及企业组织扁平化和虚拟化进程加快，21世纪的企业变革不再是工具的变革，而是人力资源管理的变革。人力资源管理是塑造企业核心竞争能力的主要途径，能否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它们的基业长青。在我国，随着市场经济进一步发展，双向选择的企业用工机制解除了员工“跳槽”限制，绩效工资制也打破了收入分配的“大锅饭”，从而使得雇主和雇员之间的关系正在发生变化，双方在博弈中不断“权衡”，逐渐形成了行为权、控制权、分配权等各种交换关系，这些交换关系在家族企业中不够稳定，且很容易渗透到企业组织人际关系和权力结构之中。同时，企业兴衰变幻无常，雇主生存受到挑战，使得雇佣关系稳定性受到强烈冲击。家族企业老板都知道，家族企业要做大做强，严格实施职业经理人制度是一条有效的路径，但他们却又十分抵制实施职业经理人制度，这是因为职业经理人更多会从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系，导致家族企业缺乏对职业经理人的基本信任，加上家族企业本来就具有排外的产权特点，如果没有经过长期的考察，对非家族的职业经理人难免怀疑其忠诚度和可靠性。同时，在实际的委托代理关系中，有些职业经理人的不道德行为也增加了企业主的防备心理，他们担心职业经理人对家族企业釜底抽薪，破坏企业客户资源，甚至自立门户成为强劲的竞争对手，使家族企业权益失去保障机制。于是组织承诺在企业组织实施职业经理人制度实践中的重要性得以彰显，人力资源管理实践对组织承诺也具有显著影响。有关学者的研究成果表明，各人力资源管理措施的贡献分别为培训发展36.7％、薪酬福利26. 8％、绩效管理20. 7％、员工安置15. 8％（刘加艳、时勘，2005）。职业经理人只有对组织目标和组织制度有了承诺，才会进行自我控制和承担责任，才能付出努力并发挥创造力，促进家族企业的可持续发展。因此家族企业人力资源管理的首要任务是在组织中培养和保持职业经理人高度的组织承诺。有关学者在研究日本企业制度文献时发现，支持日本企业组织的基本要素似乎不是新古典经济学长期奉行的“零和博弈”关系，而是更符合长期关系的契约理论、信任和忠诚、社会资本等方面的理论框架。企业组织具有竞争力的关键因素不是某一个产品的节能、轻便、价格低廉等优势，这些只是竞争表象，其实质的竞争体现在企业制度与组织管理安排上（李新春、张书军，2005）。管理制度不完善导致的管理问题是造成企业大量破产的关键原因（Dun，Bradstreet，1992），企业发展离不开科学的管理制度。现代管理制度的核心是以人为中心的管理，管理的过程与企业成长的过程就是不断制定和完善人力资源管理制度的过程。随着市场经济体制的日益完善、企业竞争加剧、员工在职业选择中的自主性日益增强，企业用工的灵活性与员工个人选择的目的性就愈加自由，对企业来讲怎样调动忠诚性不高的企业员工的工作积极性，已经越来越成为企业当前遇到的一个突出的管理问题（王彦斌，2004）。家族企业要保持基业长青，必须依托牢固的信任关系来解决职业经理人制度实施过程中如何保持较高组织承诺等相关问题，职业经理人组织承诺持续有效的提高，也必须有合理的承诺制度安排以及科学的管理过程作为基础，贯穿其中的主要脉络就是相互间的信任与合作，如何加强这种信任与合作，是未来一段时间需要重点考虑和解决的关键问题。因此，本书研究的问题是：分析家族企业职业经理人信任倾向与组织承诺状况的关系，基于信任视角研究职业经理人的组织承诺水平及职业经理人制度的设计与分析，研究如何有效提高职业经理人制度信任及其组织承诺水平，提出合理的人力资源管理策略，从而促进家族企业持续发展。研究重点在于从信任倾向视角实证分析家族企业职业经理人的组织承诺效应，并通过家族企业职业经理人制度实施的现实案例，探讨如何提高家族企业的制度化信任、提升职业经理人组织承诺水平、促进职业经理人制度有效实施的措施和建议。