浙江雅莹服装有限责任公司内部控制体系设计

案例六　浙江雅莹服装有限责任公司内部控制体系设计

摘　要：消费者观念的改变、品牌意识的加强，使服装行业具有鲜明的时尚化和个性化特点。与此同时，国际品牌布局中国，市场日益细分，服装行业竞争愈加激烈。在此环境中，服装企业要获得持续发展，必须解决两个基本问题：一是如何适应外部经济环境的快速变化；二是如何识别与控制企业内部风险。

企业能否快速的应对多变的外部环境，更多地依赖于能否通过有效的内部控制协调企业资源，建立起快速反应的供应链，围绕产品设计、研发、生产、销售、物流、信息化管理、渠道建设等要素，全面提升“系统竞争”能力。浙江雅莹服装有限公司是一家多品牌运作的现代化时装公司。作为中国女装的主导品牌，雅莹公司一贯重视内部控制建设。通过内部控制体系的完善和有效实施，人力资源管理体系的优化，长期激励制度的建立，管理的信息化，使雅莹公司在目前的中国女装界具备了强大的竞争力和持续发展力。

本案例以雅莹公司为研究对象，根据公司的战略目标，从内部控制的目标、内部控制环境、内部控制核心业务流程等入手，全面设计以资金流为主的内部控制体系。本案例研究的目的在于通过对雅莹公司内部控制体系的剖析，总结归纳服装企业内部控制体系的一些思路和方法，为服装企业提升管理水平，提高经济效益和行业竞争力提供借鉴。

关键词：内部控制环境　内部控制环节　关键点控制　实施效果

一、雅莹公司内部控制建设概况

（一）企业概况

浙江雅莹服装有限公司是一家集研发、设计、物流、生产、营销、信息化于一体的品牌时装公司。张宝荣先生（现任董事长张华明先生的父亲）创立了洛东红政服装厂，从最初的三四十名员工、家用缝纫机开始了创业之路。1995年，现任总经理张华明先生接手企业，注册了“雅莹”商标，1997年，“嘉兴雅莹时装有限公司”注册成立，从此开始了雅莹人专注女性时尚行业，传递

现代优雅智慧生活方式的二次创业之路。依托国际化的品牌经营理念、专业化的研发设计、规模化的生产物流，雅莹公司从集体经济下的家庭式服装厂，略具规模的私营企业，到构建国际先进管理经验的现代企业，再到积极开拓国际市场，已发展成为多品牌运作的现代化时装集团。

本案例其他研究人员：濮文斌，顾宇倩，陈卫东，夏江华，尹启华，温日光，姚瑞红，徐攀；以及浙江雅莹服装有限公司财务部工作人员。

公司目前旗下拥有有EP雅莹系、TBF等品牌，通过多品牌运作的格局实现顾客群体全面覆盖，满足不同年龄层女性的时尚需求。雅莹公司现有商业版块、工业版块、管理支持版块及其下属30余个部门，包括生产子公司及销售子公司在内，共计员工近4000名。目前，已有自营形象店铺和加盟店铺近600家，已初步形成覆盖国内的以专卖店、shopping　mall、高级百货店、时尚生活馆为一体的自营、加盟网络有机结合的营销体系。2010年8月，旗下主导品牌EP雅莹进驻澳门，正式开始了品牌输出、开拓海外市场。通过品牌价值的管理、人力资源管理体系的优化、长期激励制度的建立、管理信息化的提升，自2004年以来雅莹公司连续6年实现零售总额超过40%的增长，在业界首屈一指；2010年零售总额为21．5亿，同比增长48%，在中国女装界具备强大的竞争力和持续发展力。

（二）内部控制建设概况

雅莹公司较早地意识到内控体系建设的重要性，一贯重视内部控制体系的完善和内控制度的有效实施。

1．依托高等院校完善内控制度建设

2009年，雅莹公司由财务部为主导，委托嘉兴学院内控建设课题组对公司的主要职能部门以及核心业务流程进行了全面的调研。本次调研的主要工作是分析公司原有内部控制存在的问题，形成、补充、完善内控制度，并通过员工培训得到贯彻落实，以达到公司保持竞争优势和实现可持续发展的目的。通过调研，分别从企业层面和业务层面分析了雅莹公司内部控制体系存在的问题。

（1）企业层面内部控制的问题主要有：

1）内部机构缺位。要确保内部控制被切实执行和内部控制能够随时适应环境的变化，必须要有一个统筹协调的机构，如内部审计部门，监督检查企业内部控制的运行，不断搜集各个部门反馈的内控缺陷的信息，协调各环节各单位出于单个利益的角度作出的不利于整体效率的行为。但是从公司内部控制的现实情况来看，内部审计机构的缺失，未能有效地履行内部控制监督职能。

2）预算管理不到位。公司的生产预算、财务预算等预算目标、预算执行和预算调整做得相对较好，但预算分析和考评制度缺失，这将不利于公司改进管理方式，提高绩效水平。

3）业绩考核有待改进。分公司业绩考核主要侧重在销售数量指标，没有综合考虑成本费用指标和利润指标。

（2）业务层面内部控制的问题有：

1）费用审核和控制方面，主要问题在于各业务部门的审批权没有界定清晰，审批标准不明确，审批流程较为繁琐并缺乏灵活性，预算执行力度较差，业绩考核工作未能有效贯彻实施。

2）销售及应收账款管理环节，主要问题在于缺乏客户信用分析以及销售折扣和折让效果的考评，营销渠道建设应加强财务方面的可行性分析，完善事前分析、适时监控和事后考评制度。

3）采购和应付账款管理环节，主要问题是由于特殊面料来源的单一性，部分情况下没有比价、选择供应商的环节。

4）存货与成本管理环节，主要问题在于原材料领用、退回工作还不是很规范，存货盘点比较粗糙且缺少对差异原因的深入分析，存货的毁损、报废、短缺、积压等未作适当及时处理。

针对存在的问题，雅莹公司财务部和嘉兴学院内部控制建设小组在充分征求公司各级管理层意见的基础上，运用现代的内部控制和风险管理理论，借鉴其他公司内部控制的先进经验，提出了改进公司组织架构的建议，重新梳理了核心业务流程，明确了各级管理部门的业务审批权限，完善了各项配套制度，形成了规范内部控制制度文件，并通过员工培训予以贯彻落实。

2．依托会计师事务所建立全面预算控制

2010年，雅莹公司由财务部为主导，依托会计事务所的专业人才，建立了公司全面预算制度。全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与现金流出等以计划的形式全面系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，实现企业既定的目标。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。

雅莹公司全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会和预算责任网络。预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会接受董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由副总经理和财务总监兼任，财务经理为执行主任，委员包括各部门负责人。各控股子公司负责人也为本公司预算管理委员会成员。预算责任网络，是各职能部门按照可控原则和相关原则将预算分解、落实到内部各责任单位，由各责任单位对本部门涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本部门的预算执行结果负责，并接受本部门及财务部的监督、考核，形成全面预算的责任网络。

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、人工成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

为促进全面预算控制的有效开展，雅莹公司人力资源部建立预算考核制度，将预算执行情况的考核结果与所属各职能部门人员的工资、奖金挂钩，与职能部门负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

二、雅莹公司的目标及内部控制的目标

（一）公司的战略目标^[1]

1．市场分析

随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，人们对服装，特别是中高档的需求不断增多。

（1）从未来市场发展趋势上看，随着中国女性接受高等教育和就业的机会增多，年轻女性在经济上的实力不断增加，她们的消费习惯产生了重大变化。尤其是在城市，女性享有更大的经济独立性和消费选择，并且随着80后新一代消费群体女装消费需求逐渐向高端化成熟化转型，未来五年高档女装、成熟女装的消费规模将不断扩大，而增速水平预计在35%－40%左右，整体趋势将随着规模的扩大逐步下滑并最终趋于平稳。

（2）受教育程度的提高、多元文化的发展，人们的消费观念也在不断变化，品牌意识更加强烈。现代消费者着装讲究个性化，追求自我风格和完美，选择自己喜欢的服装是一种时尚。大部分女性愿意用服装来表达显示自己的文化层次和品位。而各个年龄段的女性消费者对品牌服装的要求也越来越高。这就要求市场更加细分化，以此来满足不同年龄层次、不同经济地位、不同文化背景的女性消费者需要。女装品牌的定位必须更加明确和细分，品牌效应更加明显。

2．市场定位及战略

基于上述的市场分析，雅莹公司实施多品牌战略，专注于雅莹系各品牌经营，培育发展雅莹系分线品牌：Elegant　Prosper、EP、EP　Jeans、EP　Accessories，并进一步细分支线品牌产品线，精准市场定位，迅速抢占市场份额。

在国内市场上，雅莹注重稳步优化发展，提出最美产品、最美店铺、最美渠道、最美营销、最美服务的“五美”品牌理念，推进航母舰队集群战略，打造城市领军，力图将雅莹系品牌发展成为代表中国的最美时装品牌。在实现国内市场稳步发展的同时，雅莹公司积极开拓发展澳门、台湾、香港市场，规划东南亚市场，试图形成多品牌发展的现代化国际时尚集团。

（二）内部控制的目标

服装行业是劳动密集型行业，投资较少，进入与退出壁垒较低，因此一直以中小型企业为主。中小企业的优势在于能对市场变化及时作出调整，在消费品需求个性化的时代，往往能更好地运用自身专业化的特点取得规模化生产的企业无法获得的订单。但是，中小企业的弱点在于资产有限，在市场中抗风险能力较弱。

雅莹公司内部控制建设的总体目标是帮助管理层实现其经营方针和目标，控制风险，确保信息的质量，经济且有效地利用公司资源等。具体表述如下：

1．建立职责清晰、层级简单、高执行力的组织架构。

2．建立适合公司实际情况和行业发展趋势、高效科学的运营管理模式。

3．确保公司人才储备充足，满足公司发展要求。

4．设定符合实际、可度量、可操作、可考核的运营目标，逐步形成科学运营目标管理体系。

5．完善构建从设计、面料开发到物流、销售的产业链，灵活适应多品牌、多款式、多批次、小批量的现代市场需求变化。

6．运用不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财物保全控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等措施，保证公司资源运用的经济性、效率性和效果性。

三、雅莹公司内部控制环境

（一）公司治理

雅莹公司根据《公司法》等法律、法规以要求，参照现代公司理论，建立了规范的公司治理结构和议事规则，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。

董事会是公司的经营决策机构，对股东负责。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设有战略发展委员会，以提高科学决策能力。同时在财务部下设内部审计小组，负责审查、监督内部控制的执行情况。

管理层对董事会负责，主持公司的生产经营和日常管理工作，负责组织实施公司董事会决议事项。公司各职能部门和控股子公司负责相关内部控制的实施和日常管理。

公司根据内部控制的要求，结合自身业务特点，合理设置职能机构，科学划分职责权限，形成了各司其职、各负其责、相互配合、相互制约的内部控制体系架构，保障了公司生产经营的有序开展。

（二）组织架构

在技术飞速发展的今天，服装行业的面貌正在改变，高新技术的渗透使之从劳动密集型逐步向资金密集型和技术密集型转变。信息技术、新材料技术、生物技术、环保生产技术等高新技术的发展应用，大大拓展了传统服装业的发展空间，使服装业由“价格和质量”的竞争向“以高新技术为导向，以品牌竞争为焦点”的综合实力方面转变。为适应公司战略目标及长期持续发展的需要，雅莹公司在设计组织架构时充分考虑了下列因素：

1．市场环境。服装行业面临的市场环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。这就需要建立强调适应性，强化非程序化决策能力，实行较广泛而灵活计划，关注横向的信息沟通，高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配的组织架构。

2．多品牌业务战略。由于雅莹公司各品牌市场定位、目标人群不同，品牌之间的独立性较强。这种运作状况下，比较宜采用事业部制组织架构，分别对每一品牌业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。

3．雅莹公司以技术创新和发展作为公司发展的根本，组织机构的一个关键问题是考虑技术及其发展创新，技术管理成为公司组织机构设置的主线。

4．雅莹公司员工素质较高，其价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力均优于一般企业，其本身的工作能力和工作特点要求管理制度应有较大的灵活性。

5．雅莹公司信息化技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化。网络技术的发展使信息处理效率大幅提高，公司网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中、高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，降低管理成本。

基于上述因素的考量，雅莹公司不断摸索适合自身发展的业务流程和制度体系，聚焦核心业务，优化组织结构，以提升运营效率，并改善净利润率。目前构建了以商业中心、工业中心、管理服务中心为主体的组织架构。

图1　2011年上半年雅莹公司组织结构图（直线职能式）

（三）人力资源政策

人才的不断引进和优化，是雅莹公司实现持续发展的根本保障。为此，雅莹公司始终坚定不移地将人力资源建设作为企业发展的第一要务，制订并实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。

1．人力资源管理体系

在雅莹公司，始终坚持：公司的发展，最终是人的发展。为了全面发展人，公司通过内外合作，构建完善的人力资源发展系统。2007年雅莹公司与全球著名的美国人力资源管理公司“翰威特”（Hewitt）进行了长期的战略合作，设定了“体系搭建”、“人才发展”和“差异化管理”的三阶段人力资源管理目标。

在人力资源管理体系构建方面，公司与东软（Neusoft）合作，将公司的人力资源管理提升为所有员工参与的管理平台，构建了具有雅莹特色的“三大体系”：

（1）岗职升迁体系，公司对各个领域设置了发展系列，如设计系列设置助理设计师—设计师—主设计师—首席设计师—设计总监，使每个领域的职员升迁有通道，工作有目标。

（2）级差薪酬体系，从总经理到普通员工设置薪酬14级，营销、设计、人力资源管理岗位参照国内一类城市确定薪酬标准，生产线岗位参照江浙二类城市确定薪酬标准，每年由系统自动增加一次工资。

（3）绩效考评体系，员工工资有40%与绩效挂钩，每个职工都有一份“电子版”月度平衡记分卡，使考核目标、工作实绩、加分扣分一目了然。

2．领导力发展

2009年，公司进一步确立了雅莹领导力及销售能力模型，通过360°测评，制订了个人发展计划（IDP），培育并提升符合雅莹未来发展需求的管理和销售综合型人才。2010年，为提升高层管理者的领导能力，公司引入领导力发展计划并分析雅莹领导风格，通过一系列专项培训及行动学习，全面提升管理者的领导能力与素质。

3．全员提升

雅莹公司始终坚持人力资源是企业的首要资源，企业的发展关键在于如何吸引、保留并提升人才。2009年，公司确立了以任职资格为基础的全员培训，并通过6项独立发展项目，包括优秀店长成长计划、班组长成长计划、英才成长计划、金种子内部讲师培养计划、供应链提升计划和新力量发展计划，培训覆盖率实现总部100%，全方位提升员工任职能力和专业能力。不断完善的培训体系，健全的职业发展规划、晋升通道体系及核心人员的长期激励计划，共同支持并保障了公司战略的实现。

此外，雅莹公司开发了E－Learning平台，革新学习模式。通过建立在线考试系统及学习跟踪系统，可以随时跟进职员学习进度，同时与E－HR系统实现集成，交互分享资源。

4．英才计划

作为公司人力资源战略的重要组成部分，2009年起开始的“英才计划”已成为雅莹公司储备与发展未来骨干人才的首要途径之一。这种专门针对应届优秀毕业生而制订的特殊培养方式，使一批又一批优秀的大学毕业生被吸纳入雅莹这个团体中，目前已累计招聘并录用应届大学毕业生近200名。针对英才计划，雅莹公司定制了系统的培训、实习、带练计划，并提供完善的职业规划与发展平台。作为目前国内成熟女装行业领军及具有高度社会责任感的企业，雅莹公司为有能力、有志向的大学毕业生提供实现个人价值、人生理想的平台。

为了满足公司未来发展战略以及人员需求，2012年除了针对应届本科毕业生招聘工作的“英才计划人才储备项目”外，还增加两个储备的方向：

“雏鹰计划”——针对硕士、博士及海外留学生的招聘与培养；

“实习生计划”——（鼓励优秀的大三学生加入公司终端实习），提前考察和培养一批有潜力的大学生。

5．校企合作、树立企业社会形象

雅莹服装一直强调吸纳优秀人才、发展人，注重与院校互动。作为负责任的企业公民，雅莹服装一直注重回馈社会。2010年，公司先后在数所高校设立了“雅莹就业奖教金”和“雅莹就业助学金”。“雅莹就业奖教金”以支持在大学生就业方面作出突出贡献的优秀教职工，“雅莹就业助学金”帮助部分品学兼优但家庭经济条件困难的学生完成学业，除此之外雅莹服装还会为奖助学金获得者优先提供实习和就业的机会。

（四）以品牌建设为核心的企业文化

企业文化的持续建设和不断锤炼，是推动企业永续发展的原动力。雅莹公司注重塑造公司文化，以“热爱时尚，以创造幸福为荣；拥抱变化，以不断超越为本；向上向善，致力于合作共赢；低调谦和，专注于高效执行”为核心价值观，把引领时尚、自信、优雅的生活方式作为公司使命，重点打造以品牌为核心的企业文化体系，塑造“打造国际化、亲民奢侈的著名时尚品牌！”愿景。坚持“专注、创新，用心成就未来！”信条，并通过内部控制的实施和修正，巩固企业文化的根基。

1．管理团队的建设

雅莹公司倡导开拓创新和团队协作精神，强调人才与事业共长、物质与精神齐进、品质与品牌同步。雅莹公司的资深管理团队在时尚高端品牌女装行业中拥有10多年的商业运作经验和国际化的品牌管理理念。团队始终保持开放的心态，积极与产业链合作伙伴深入合作，打造共赢商业模式，并持续地为客户创造长期价值，共同实现中国时尚产业升级，用时尚和艺术妆点优雅女性的品质生活。企划设计团队由意大利设计团队和本土设计精英共同组成。

雅莹公司特别重视高级管理人员在企业文化建设过程中的主导和表率作用，并敦促员工遵守公司内部规章制度，认真履行岗位职责，积极融入企业文化氛围。

2．最佳雇主建设

雅莹公司一直关注提升员工敬业度，致力于使员工切实感受到公司重视员工价值，在人才培养和人员管理上有着高度的重视、系统的规划以及有效的执行。

2007年开始，公司每年参加美国翰威特公司的敬业度调研，根据敬业度驱动因素的分析报告，针对调研的薄弱项有针对性地制定敬业度提升方案，努力把雅莹打造成为中国服装行业第一家最佳雇主品牌。通过调研，雅莹公司的员工敬业度得分已连续四年处于最佳雇主地带。2011年元月，由CFW中国服装人才网、中国服饰报联合主办的“第四届2010年度中国服装最佳雇主暨优秀HR经理人评选活动”中，雅莹公司荣膺2010中国服装行业最佳雇主企业桂冠。

3．品牌文化建设

雅莹公司重视品牌文化建设，提出最美产品、最美店铺、最美渠道、最美营销、最美服务的“五美”品牌理念。其具体措施有：

（1）打造门店主题宣传，经常性推出主题产品推广活动，并举办高端VIP沙龙，分享最新流行资讯，品鉴时尚。

（2）与《VOGUE服饰美容》、《ELLE世界时装之苑》、《COSMOPLITAN时尚伊人》、《瑞丽伊人风尚》、北京电视台、上海时尚生活频道等具有时尚指标意义的媒体合作共同打造EP雅莹高端优雅形象。

（3）2009年、2010年连续两年携手《瑞丽伊人风尚》联合主办“寻找榜样OL”活动，以“我相信的幸福”、“我要的精彩人生”为主题，邀请都市女性展示自信真实的自我，向更多的人传递公司的品牌形象。

（4）积极涉足影视领域，邀请明星成为其时尚顾问，借用影视代言人对消费者的影响力。继与中国时尚集团合作打造时尚电影《摇摆de婚约》之后，《张小五的春天》、《一不小心爱上你》、《回家的诱惑》等热播剧中EP雅莹塑造了一个个优雅、自信的都市女性形象。2011年EP雅莹首次涉足话剧，赞助支持《撒娇女王》、《都市囧人》，在舞台之上，关注都市女性的爱情故事和生活百态。

通过品牌文化建设，有效的传递了雅莹公司优雅的品牌理念。其logo主导品牌EP雅莹在国内市场稳步优化发展的同时，2010年8月进驻澳门，正式开始了品牌输出、开拓海外市场。

四、雅莹公司内部控制核心业务流程

（一）公司主要风险

1．影响持续发展的主要外部风险

服装行业竞争激烈，存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、行业新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。

（1）现有企业之间的竞争。在目前我国女装市场中，品牌众多，竞争激烈，直接反映出来的结果就是品牌集中度低，各品牌之间市场份额的差距较小。当然，相比较整体女装市场，高端女装市场由于价格较高，有较为固定的消费群体，因此，品牌集中度相对较高。

另外，越来越多外国女装品牌加快了在我国的扩张速度，H＆M、ZARA、C＆A已纷纷涌进中国市场并占据了领先优势，随着国外品牌不断加大对中国市场的开拓力度，女装市场竞争日益激烈。

（2）潜在的行业新进入者。由于服装行业本身的进入壁垒较低，其潜在的行业新进入者包括了众多方面的企业来源，如新材料面料服装加工企业、纺织行业向产业链下游延伸的企业。

（3）供应商议价的能力。服装行业供应商主要是上游纺织行业的供应者，成本的刚性上涨和资源进一步紧缺正在调整着纺织行业的供给能力和结构，而国家加大节能减排力度也在客观上增加了企业环保成本。

另外，国内面料、辅料、服饰配件产品常常不能适应提高服装产品附加值的要求，服装生产采用进口面料的比重逐年增长，对于进口面辅料，国内企业的议价能力较弱。

（4）买方议价的能力。对服装行业来说，受原材料、人力成本等各种因素的推动，企业成本上升较快。高企的成本加快了服装业两极分化，品牌企业较容易将成本压力基本都转移到了消费者头上，行业内处于弱势地位的中小企业则面临着巨大的压力。

（5）替代品的威胁。服装行业的特点是需要不断地推陈出新，随着服装款式、面料及剪裁技术更新，特别是时尚潮流观点等因素快速变化，产品的更新换代是不可避免的趋势。

这五种竞争力量的消长趋势及其综合作用强度，决定了服装行业竞争的激烈程度和行业获利能力。

2．影响持续发展的主要内部风险

雅莹公司具有较强的风险意识，依赖其品牌竞争优势，建立了规范、科学的现代企业制度及组织结构，具有较强的资金实力和高效的资产运作机制。其公司内部风险主要表现在：

（1）能否始终如一地维持高质量的品牌形象。品牌是质量的承诺，树立品牌忠诚要求产品具有较高的质量水平；提高品牌知名度，需要树立高质量的形象；保持品牌的市场份额，更需要维持或提高产品质量。

（2）能否勇于创新并形成品牌特色。雅莹公司旗下各品牌产品有着明确的市场定位，因此需要具有鲜明的特色和独具的价值。社会文化的变迁，消费者偏好转移，无不要求公司具有高度的研发能力，不断创新设计风格，不断赋予产品时代动感变化。

（3）能否建立完善快速反应的产业链。服装的时尚化和个性化越来越鲜明，促使服装生产由传统的少品种、大批量、长周期最终转向多品种、小批量、高质量、快交货。服装企业要获得持续发展，就必须适应这种变化，引入快速反应思想。通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。

（4）能否持续提高完善的客户服务。公司品牌优势的建立，并不是一味地借助各种宣传渠道进行品牌展现，而是要注重服装品牌的情感和理性内涵，形成与消费者自然的交流，使顾客满意并获得心理上的优势，从而愿意再次惠顾。

（5）能否有效利用电子商务手段。服装行业的发展趋势是“多品种、小批量、高质量、快交货”，要求服装企业的生产过程、销售过程具备高度的自动化和快速反应的能力，而这些也只有借助于电子商务的先进控制手段才能得以实现。

另外，公司要实现品牌输出、开拓海外市场的发展目标，首先必须具备全球化的营销体系，而电子商务正是实现这一目标的载体。

3．风险应对

雅莹公司在运行多年的管理制度的基础上，综合运用不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财物保全控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等措施，对包含研发、采购、生产、销售和资金管理等业务环节和事项的企业价值链实施有效控制。同时，运用薪酬分配制度、信息技术强化控制措施，不断完善总部和各业务部门的内部控制体系。

（1）不相容职务分离控制

雅莹公司根据企业目标和职能任务，按照不相容职务分离的原则，合理、精简地设置职能部门和工作岗位，并通过明确的职责权限，形成各部门、各岗位相互制约、便于考核的工作机制。

（2）授权审批控制

授权审批控制是最基础的内控方法之一，其使经济业务在发生前就得到控制，是有效的事前控制方法。雅莹公司在职责分工的基础上，一方面，明确了各部门、各岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任；另一方面，要求公司各级人员在办理各项经济业务时，必须由相关职能部门按照规定的授权和程序，对业务和事项的合规性、合理性进行审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。

（3）会计系统控制

会计是企业经济活动过程和结果的记录和反映。雅莹公司充分利用会计信息来实现内部控制目标，发挥会计信息的控制功能。一方面，要求对发生的业务及时处理，以便及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性；另一方面，充分运用成本分析、对账等会计方法，发挥会计的监督职能。

（4）财产保全控制

保护财产的安全完整是雅莹公司一贯关心的问题。雅莹公司结合职责分工和授权审批控制，限制未经授权的人员对财产的直接接触和处置，并采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产的安全完整。

（5）预算控制

预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，雅莹公司已建立了一整套包含编制、执行、分析、考核等环节的全面预算管理制度。通过制度建设，明确了预算项目，建立了预算标准，规范了预算的编制、审定、下达和执行程序，有助于及时分析和控制预算差异。雅莹公司的预算管理，强调的是对预算执行过程的适时控制，强调预算作为企业内部沟通的载体，虽然与绩效考核挂钩，但并非唯一的标准。

（6）运营分析控制

运营分析包含着总结过去，指导未来的两重任务，是企业前后两个经营循环的联结点。通过一次次的运营分析，企业的经营管理水平就会循环向上，不断提高。雅莹公司要求综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

（7）绩效考评控制与薪酬分配

绩效考核是企业运用特定的标准和指标，对各级管理人员工作行为及由此带来的诸多效果做出价值判断，并运用评估的结果对其将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。雅莹公司通过与美国人力资源管理公司“翰威特”的战略合作，运用平衡计分卡方面，科学设置业绩考核指标体系，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，准确反映各层级员工的付出，使员工感到自己的努力得到了承认。同时，以业绩为基础，制订合理的报酬结构，强化对各部门和员工的激励与约束。

（8）信息系统控制

服装行业具有产品生产大规模、小批量、多款式、周期短、周转快、季节性强等特点，雅莹公司一向注重运用信息技术，确保沟通渠道的有效畅通，提高了决策和运营的效率。目前，雅莹公司已建立起一套较完善的管理信息系统，能够将生产、调配、营销、分公司、专卖店等自身的产销体系有机连接起来，实现销售数据的实时反馈、生产成本的控制、产品流动的跟踪，最终提升公司自身的经营策略能力和综合竞争力。另一方面，通过电子信息技术手段的运用，有效减少和消除控制系统中内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。

（二）雅莹公司供应链内部控制情况介绍^[2]

供应链从采购、生产到销售的过程，是由多个环节共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于各个环节的控制，供应链整体风险是由各环节风险传递而成，任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。为此，集团企业必须与供应链上下游共同制订风险防范计划，通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，以加强整个供应链的风险控制。

1．采购及付款内部控制流程及风险控制^[3]

采购及付款环节业务主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。采购及付款内部控制的目标是保证采购与付款业务真实合理、合法合规；保证物资和劳务供应顺畅，能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接；保证采购与付款业务会计核算资料准确真实可靠。雅莹公司采购及付款内部控制流程及风险控制情况如下：

（1）不相容职位分离的相关规定

1）采购业务的请购岗位与请购审批岗位应当分离；

2）采购业务的询价岗位与确定供应商岗位应当分离；

3）采购合同的谈判岗位与合同审批岗位应当分离；

4）货物采购岗位与货物验收岗位应当分离；

5）采购、验收岗位与相关会计记录岗位应当分离；

6）付款审批岗位与付款执行岗位应当分离。

（2）业务归口部门及职责

1）采购委员会

①公司成立采购委员会，采购委员会由总经理、副总经理、计划采购部总监、研发总监、采购部经理、生产厂长、设计中心负责人、品质管理部经理、财务部经理组成，总经理担任采购委员会主席，是采购委员会会议决议的最高执行者；

②拟定面辅料采购、成衣采购的采购政策和流程并确保政策及流程的有效执行；

③制定本公司采购面辅料、成衣的质量标准。

④协调、解决影响采购实施的重大问题；

⑤采购预算分解和下达具体采购指标。

2）采购部职责

①根据商品计划及时制订生产性物料采购计划；

②根据产销实际情况，确定每月面辅料、成衣的安全库存量，确定需季节性储备面辅料、成衣的合理库存量；

③负责生产性物料采购的实施；

④严格执行采购制度；

⑤按照供应商管理的要求选择并管理供应商；

⑥定期召开会议，对面辅料、成衣采购的价格、质量及供应商的供货情况进行研讨。计划采购部可以邀请采购委员会的相关人员参与；

⑦定期对面辅料市场、供货商、成衣制造商、采购价格等情况进行分析，并及时提交总经理；

⑧与财务部每月末核对供应商供货数量、应付货款等资料；

⑨建立完整的客户档案，并建立有效的客户分析制度；

⑩定期对采购人员进行业务培训和考核，以提高采购人员的业务能力和思想品德水平。

3）其他部门职责

①财务部职责：按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、参与和监督招标议标采购以及相关控制与评价工作；

②生产计划部、行政管理部及其他部门：提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序；

③品质管理部、面辅料检验（检验检测组）职责：负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。

（3）供应商选择与管理办法

1）供应商的管理和分类

①大宗的采购业务，都要进行采购成本分析，交部门经理审阅后存档以充实供应商的资料卡；

②供应商的分类：根据供应商的信誉状况、货源稳定性（数量、品质）、资金状况、发运能力等方面进行分类；

③对于时常出现交货品质不符合质量标准，交货数量不足，延误交期，售后服务不良等情况的供应商，应立即通知其改善，并按规定扣款，如未能改善者，应另行开发新的供应商。

2）供应商的选定及指导

①对于大宗或经常使用的原辅料，供应部应建立相对稳定的供应商，价格应在同地区，同行业中保持较低的水平、质量必须在同地区，同行业中保持较高的水准，并设立“供应商资料卡”作为日后询议价和供料的参考；

②为确保货源，采购人员对于经常采购的面辅料，应寻找两家以上的供应商作为储备或交互采购，以稳定货源、降低价格；

③选定供应商时，应从其供货能力、信誉度、资金状况、解决纠纷能力及对市场状况把握程度等方面综合考虑，并依此确定是否发展为长期供应商；

④若供应商为贸易商或代理商时，采购人员应调查其信誉及技术服务能力等，凭以作为判断是否为采购对象的依据；

⑤积极向供应商宣传公司面辅料品质标准，并在品质及技术服务上给予必要的帮助，使其交货及时、品质稳定且符合公司的质量标准。

3）供应商的开发

①采购人员应积极调查面辅料资讯，收集面辅料市场行情，积极开发新的供应商；

②开发面料新供应商时，应取样经质检部门检验分析，提出报告，必要时应到现场调查确认其生产技术及品质水准之后，进行详细评估，决定是否列为供应商。

4）供应商的评价

①对供应商的评价，可以从质量评价、价格评价、货期评价、付款支持度评价、异常问题配合度评价等指标进行评价；

②对供应商的信用评级应搜集以下相关资料：供应商的资产状况、财务状况、经营管理能力、以往业务记录、企业资信等；

③供应商的具体评价部门，由企业的采购部门、生产部门、财会部门、销售部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，并根据评价结果对供应商进行适当调整。

（4）付款业务控制的有关规定

1）付款控制内容

采购付款业务与公司采购业务密切相关，采购付款内部控制涉及采购、验收与存储、财会等部门。健全有效采购付款内部控制制度包括：

①采购任务书签单批准：一切购货业务必须编制采购任务书，采购任务书通过采购及有关部门（如生产部门、销售部门）签单批准，采购任务书副本应及时提交财务部门，并及时输入ERP管理系统；

②编制检验报告和入库单：收货后，编制入库单，入库单必须依序编号，其财务联先送交采购部门，确保采购行为的真实性；

③购货单据核对：采购部门及时核对采购合同、入库单，根据付款约定通知供应商开具发票，并予以核对，确认无误后才能办理付款申请手续；

④财务部门单据审核：财务部门应将收到的购货发票、入库单、付款申请表、与ERP系统中的数据进行复核，检查其真实性、合法性、合规性、完整性和正确性；

⑤实行付款凭单制：有关货款支付须由采购部门填制支付凭单，并经有关部门及人员授权批准后方可支付货款；

⑥款项按采购合同约定的时间与条件予以支付；

⑦应付账款总分类账和明细分类账核对：应付账款总分类账和明细分类账按月结账，并相互核对，出现差异及时查明原因并调整；

⑧与供货方核对应付账款：采购部按月向供货方取得对账单，将其与应付账款明细账互相调节，若出现差异应查明发生差异的原因，告知供货商，财务部按半年与供应商核对应付款项；

⑨预付账款和订金控制：供货双方不够了解时，供应商一般要求预付一部分款项。预付款或定金一定在供货合同写明，以防出现作弊风险。定期对预付定金、预付货款与供应商核对。交易发生，应从供应商货款中扣回预付款或订金。加强对大额预付账款的监控，定期对其进行追踪核查。对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等进行综合判断；对有疑问的预付账款及时采取措施，尽量降低预付账款资金风险和形成损失的可能性。

2）付款控制中的单据审核

财务部在办理付款业务时，应对发票、结算凭证、验收证明等相关凭证内容的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

①真实性审核：审核原始凭证本身是否真实；

②合法性审核：审核原始凭证所反映的经济业务是否符合国家法律、法规、政策和国家统一会计制度；

③合规性审核：审核原始凭证是否符合有关规定；

④完整性审核：审核原始凭证是否完整，手续是否齐备，填写项目是否齐全，填写方式、填写形式是否正确，有关签章是否具备等；

⑤正确性审核：审核原始凭证摘要和数字是否填写清楚、正确，数量、单价、金额计算有无错误，大小写金额是否相符，等等。

（5）购退货管理制度

1）退货条件：公司应建立各种货物验收标准。验收标准应在采购合同中加以明确规定。不符合验收标准的货物为不合格货物，应办理退货。

2）退货手续：检验人员对检验不合格货物，应贴上“不合格”标签，并在“货物验收报告”上注明不合格原因，经公证机关证明（如果有必要时）主管审核后转给采购部门处理并通知请购单位。

3）货物出库：决定退货时，采购部编制退货通知单，通知供应商，并将退货通知单副本和公证机关证明（如有）寄给供应商。仓库应于货物退回后，将退货通知单联送交财务部。

4）退货货款回收：采购部门在货物退回后，应编制凭单，内容包括退货的数量、价格、日期、供应商名称和金额。凭单由独立于采购总监检查。采购部负责催款和要求对方开具红字发票。财务部门应根据凭单来调整应付账款，或办理退货货款回收手续。

5）如果是外协，还应该按照市场公允价值要求外协生产商进行必要赔偿。

（6）业务流程及关键点控制样例

1）采购预算管理控制流程

图2　采购预算管理流程图

表1　采购预算管理流程关键点控制表

2）采购业务管理控制流程

图3　采购业务管理控制流程图

表2　采购业务管理流程关键点控制

3）采购付款业务管理控制流程

图4　采购付款业务管理控制流程图

表3　采购付款业务管理控制流程关键点控制表

2．存货内部控制流程及风险控制^[4]

存货业务包括验收、入库、保管、发出、盘点、记录和报告等相关环节。雅莹公司结合本企业的生产经营特点，针对业务流程中主要风险点和关键环节，制定有效的控制措施；同时，充分利用计算机信息管理系统，强化会计、出入库等相关记录，确保了存货管理全过程的风险得到有效控制。雅莹公司存货内部控制流程及风险控制情况如下：

（1）不相容职位分离的相关规定

1）存货的保管与清查分离；

2）存货处置的申请与审批、审批与执行分离；

3）存货发出的审批、执行与相关会计记录分离；

4）公司内不得由同一部门或个人办理存货的全过程业务。

（2）业务归口部门及职责

1）存货的采购由采购部门办理，具体要求见采购内部控制流程；

2）存货的质量由质量部门验收办理。

①面辅料的检验由面辅料检验检测收办理；

②成衣由品质管理验收办理；

③低值易耗品由相关部门验收办理。

3）存货的数量验收、保管、发出由仓储部门办理，主要职责包括：

①数量验收、保管存货；

②按发货指令（超用料单、生产封样单、生产订单、生产通知单、配货单等）发货；

③对存货的收、发、存进行记录和报告。

4）会计记录由财务部门办理，主要职责包括：

①参与制定存货管理政策；

②及时对存货进行会计记录；

③参与存货盘点，抽查保管部门的存货实物记录；

④对存货制度的执行进行监督检查。

5）公司未经授权的机构或人员，不得办理存货业务。

（3）存货仓储与保管控制的有关规定

1）仓储计划控制。公司根据销售计划、生产计划、采购计划、资金筹措计划等制订仓储计划，合理确定库存存货的结构和数量；

2）存货接触控制。严格限制未经授权的人员，接触存货；

3）分类保管控制。公司对存货实行分类保管，对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货的保管、调用、转移等实行严格授权批准，且在同一环节有两人或两人以上同时经办。

4）安全控制。

①公司按照国家有关法律、法规要求，结合存货的具体特征，建立、健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施，并建立责任追究机制；

②公司仓库、门卫部门建立岗位责任制，明确各岗位在值班轮班、入库检查、货物调运、出入库登记、仓库清理、安全保卫、情况记录等各方面的职责任务，并对其进行检查。

5）生产车间存货控制。公司生产部门应当加强对生产现场的面辅料、低值易耗品、半成品等物资的管理和控制，根据生产特点、工艺流程等，生产班组应对转入、转出存货的品种、数量等以及生产过程中废弃的物资进行登记；

6）存货保管的具体要求。

表4　存货保管业务关键点控制表

（4）存货实物记录的有关规定

1）公司对存货取得验收、入库、保管、领用、发出及处置等各环节设置记录凭证，登记存货的类别、编号、名称、规格、型号、计量单位数量、单价等内容；

2）仓库必须设置实物明细账，详细登记收、发、存存货的类别、编号、名称、规格、型号、计量单位、数量、单价等内容，并定期与财务部门核对；

3）对代管、代销、暂存、受托加工的存货，单独记录，避免与公司存货混淆。

（5）存货会计记录的有关规定

1）公司财务部门按照国家统一的会计制度的规定，对存货及时核算，正确反映存货的收、发、存的数量和金额；

2）财务部门定期与存货管理部门核对存货和存货账，核对不符，及时查明原因，并报告处理。

（6）存货报告的有关规定

1）财务部每月末编制“存货动态表”，详细反映存货的收、发、存情况；注明其采购或生产时间，生产厂家、库存原因等；

2）发现存货盈亏、霉烂变质及呆滞物品等情况，及时填写报告单，逐级上报到总经理。

（7）监督检查的有关规定

1）监督检查主体

①负责年度会计报表审计的会计师事务所派员。根据内控要求对公司的存货管理及存货的核算进行监督检查；

②公司财务部门。依据公司授权，对公司存货管理进行财务监督；

③上级对下级进行日常工作监督检查；

④工业中心负责人对仓库、生产车间进行监督检查；

⑤财务经理对财务部存货的核算进行监督检查。

2）监督检查的内容

①存货业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象；

②存货业务授权批准制度的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为；

③存货收发、保管制度的执行情况。重点检查存货取得是否真实、合理、存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确；

④存货处置制度的执行情况。重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账；

⑤存货会计核算制度的执行情况。重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。

3）监督检查结果处理

①对监督检查过程中发现的存货内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善；

②公司监督检查部门应当按照内部管理权限向上级有关部门报告存货内部控制监督情况和有关部门的整改情况。

（8）业务流程及关键控制点样例

1）面辅料入库业务管理流程

图5　面辅料入库业务管理流程图

表5　面辅料入库业务管理流程关键点控制表

2）面辅料出库业务管理流程

图6　面辅料出库业务管理流程图

表6　面辅料出库业务管理流程关键点控制表

续　表

3．销售与收款内部控制流程及风险控制^[5]

销售与收款内部控制主要涉及商品销售或提供劳务及其收款行为，包括加盟商及门店选择、签订销售合同、发运商品、开具销售发票、收取款项等内容。建立销售与收款内部控制的目的，在于规范客户信用核准、销售与发货、收款等行为，防范销售过程中的差错和舞弊。雅莹公司在全面梳理现行销售业务流程的基础上，建立了以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现了与生产、资产、资金等方面管理的良好衔接，落实责任制，有效防范和化解了经营风险。

（1）不相容岗位设置

公司实行岗位责任制，必须明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位责任制，明确相关部门和岗位职责、权限，确保办理销售与收款业务的不兼容岗位相互分离、相互制约和相互监督。销售与收款业务不兼容岗位至少包括：

1）客户信用管理岗位与销售合同协议的审批、签订岗位应当分离；

2）销售合同协议的审批、签订岗位与办理发货岗位应当分离；

3）确认、回收销售货款的岗位与相关会计记录岗位应当分离；

4）销售退回货品的验收、处置岗位与相关会计记录岗位应当分离；

5）销售业务经办岗位与发票开具、管理岗位应当分离；

6）坏账准备的计提岗位与审批岗位、坏账的核销岗位与审批岗位应当分离。

每年年初，营销部门负责人根据实际工作的需要，对销售岗位的人员进行变动调整，并及时更新各岗位的岗位职责要求与相应的文档。

（2）业务归口部门职责

1）营销部门职责

①根据营销部门年度工作目标和工作计划制订本部年度、月度销售目标和销售计划；

②贯彻执行公司营销策略、销售政策、销售管理制度，及时了解和反馈市场信息，巩固开拓市场，提高市场占有率；

③开展销售工作，完成销售任务；

④拟定客户等级评价政策，密切与客户联系，建立和健全客户档案；

⑤催收货款，负责客户信用调查；

⑥提出广告宣传、公关的要求，协助商务部、形象部制订广告宣传和公关的方案，并参加执行；

⑦拟定公司各项促销方案，并参与执行。

⑧为客户提供售前、售后服务；

⑨做好合同、客户档案等文件资料的保管和及时转交工作。

2）仓库职责

①根据业务指令发货；

②发货时及时索取相关票据，要求相关人员、企业予以签章并予以保存；如有疑问，及时反馈到业务人员予以处理并汇报主管。

3）财务部职责

①参与拟定企业客户等级评价政策；

②根据发货清单、销售清单及时开具发票；

③适时、准确地根据销售清单确认销售收入；

④根据销售退回的相关票据，对销售退回进行账务处理；

⑤定期跟加盟商和销售子公司进行对账；

⑥定期进行账龄分析，提醒销售部相关人员催收货款；

⑦对收取的货款进行账务处理；

⑧根据现行会计制度规定恰当地计提坏账准备；

⑨根据坏账处理意见核销坏账。

（3）授权审批的有关规定

1）销售预算及定价审批

①营销部门根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划，经企业管理高层审批后实施；

②经审批的销售预算应层层分解到子公司店铺和加盟商；

③商品部负责制订产品全国统一零售价，营销部门负责制订实销价格、赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报商品总监、副总经理审批通过后具体实施；

④销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报分公司经理审批，并于通过后执行。

2）发货与退货审批

①发货的审批：销售合同订立以后，货品专员开具备货单，经营销总监审核后，送至仓管员处以便备货；仓管员按存货出库管理制度执行相关操作；

②客户退货的有关规定：销售业务员接到客户提出的退货申请，需经营销总监审批后方可办理相关手续；质检员负责对客户退回的货物进行质量检查，并出具检验证明；仓管员对退回货物，需经过质检部门检验合格整理包装后，方可清点入库；营销部门对客户非正常退货原因进行调查，并确定相关部门和人员的责任。

3）收款与坏账计提审批

①应收账款主管负责编制企业应收账款明细表，并进行应收账款账龄分析，督促销售部及时催收应收账款；

②销售会计按现行会计制度规定计提坏账准备；

③法律顾问负责为企业制定诉讼方案，以应对催收无效的逾期应收账款；

④销售会计对确定发生的坏账按坏账损失审批控制流程处理。

（4）业务流程与关键控制点样例

1）销售预算业务管理控制流程

图7　销售预算业务管理控制流程图

表7　销售预算业务管理控制流程关键点控制表

2）销售一般收款业务管理控制流程

图8　销售一般收款业务管理控制流程图

表8　销售一般收款业务管理控制流程关键点控制表

4．费用内部控制流程及风险控制^[6]

费用的发生不仅关系到企业的利润，而且也是企业管理水平的一个体现，因此，费用内部控制是企业内部控制的一个重要环节。费用内部控制的目标是降低费用，提高经济效益。成本费用内部控制的程序主要有：费用的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等。控制手段主要有：建立费用控制系统，制订费用预算，选择分析指标，控制费用差异，考核完成情况，落实奖惩措施。雅莹公司费用环节内部控制情况如下。

（1）不相容职位分离的相关规定

雅莹公司实行岗位责任制，明确规定了相关部门和岗位的职责、权限，确保办理费用业务的不兼容岗位相互分离、相互制约和相互监督。具体分工是：

费用业务不相容职务：费用预算的编制与审批职务；费用支出的执行与审批职务；费用支出的执行与相关会计记录职务。

费用报销不相容职务：单据审核与记账职务；款项支付与记账职务；费用复核与记账职务。

（2）在职务分工控制的基础上建立授权批准制度

授权批准控制是在职务分工控制的基础上，明确规定有关业务经办人员的职责范围和业务处理权限与责任，使所有的业务经办人员在办理每项经济业务时都能事先得到适当的授权，并在授权范围内办理有关经济业务，承担相应的经济责任和法律责任。此业务环节的具体规定有：

1）费用业务执行人员的职责是执行业务前，如必须填写支出申请表报归口部门审批、执行业务后取得合法的凭证，并正确填写费用开支报销单；

2）费用归口部门的职责是负责编制归口费用预算，审批权限内费用支出申请，业务发生后予以签字审核；

3）各部门长的职责是审批费用各归口部门长权限内费用开支；

4）分管领导职责是审查年度费用支出预算，审批中心部长权限外费用开支、审批各部门长费用开支；

5）财务部门人员职责是审核费用发生的合法性与合规性。

（3）根据不同费用性质明确规定业务流程及风险控制点

1）费用分类

雅莹公司根据费用性质的不同，将其分为经营性资金支出和申请性资金支出两大类，并相应制订了不同的业务流程。

经营性资金支出是指先发生，后申请报销的费用。其业务处理原则是：开支时应严格对照公司有关费用制度执行，原则上不能超过费用预算。并对差旅费等费用采用“预算包干、节余归公、超额自负”的原则。

申请性资金支出是指先申请后报销的费用。其业务处理原则是：预算定额内的支出在业务发生前须制定费用开支计划，并根据费用性质及金额的不同提交不同的费用申请流程，费用申请流程审批通过后才能办理相关业务，然后再经费用报销流程报销，没有经过费用申请流程审批的业务，将无法进入费用报销流程予以报销。

2）费用开支预算制订业务管理流程

图9　费用开支预算制订业务管理流程图

表9　费用开支预算制订业务管理流程关键点控制表

3）经营性资金支出业务管理流程

图10　经营性资金支出业务管理流程图

表10　经营性资金支出业务管理流程关键点控制表

4）申请性资金支出业务管理流程

图11　申请性资金支出业务管理流程图

表11　申请性资金支出业务管理流程关键点控制表

5．成本内部控制

成本是指在生产过程中所发生的所有成本核算，主要包括面料、辅料、加工费、外包采购价格、直接人工、制造费用，其中制造费用又分为直接费用和间接费用几方面。

（1）不相容职位分离

1）成本预算的编制与审批分离；

2）成本支出的审批与执行分离；

3）成本支出的执行与相关会计记录分离。

（2）业务归口部门职责

1）研发技术部，负责组织改善生产工艺和技术，为降低生产成本提供技术支持；

2）工业中心职责：

①控制本部门的成本、费用；

②合理划分成本费用控制职责，分解成本费用控制指标，对产品生产过程所产生的成本费用进行全面控制；

③参与制订和严格执行公司的成本预算。

3）财务部职责：

①负责拟定和修改公司成本管理制度；

②配备合适成本核算员，具体负责成本核算和管理工作。

4）公司其他高管人员职责：

①总经理对公司成本内部控制的建立健全和有效实施以及成本支出的真实性、合理性、合法性负责；

②总经理对公司的成本管理进行职责合理划分和授权；

③其他高管人员按照公司职责分工，组织领导成本管理的相关工作。

（3）编制成本预算的相关规定

由工业中心、财务部等相关部门会同制定成本预算表；公司每年编制成本预算，根据成本预算内容，分解成本指标，落实成本责任主体，考核成本指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。（参照《公司预算制度》）

（4）划分成本费用的原则

1）划清经营支出与非经营支出的界限；

2）划清经营支出的制造成本和期间费用，即划清应计入产品成本与不应计入生产成本的费用界限；

3）划清本期成本费用与非本期成本费用的界限；

4）划清各种产品应负责的成本界限；

5）划清在产品与完工产品应负担的成本界限。

（5）正确进行成本的分配与归集的相关规定

1）生产成本中的面辅料和加工费等，在ERP系统中直接进行归集；直接费用和间接费用按照发生的部门进行归集；

2）生产成本按照产量、人工等规则进行分摊。

（6）其他相关规定

1）健全原始记录。对公司所有物质资源的领用、耗费、入库、出库都必须有准确的原始记录，并定期检查、及时传递；

2）健全公司计量管理。对公司物资的购进、领用、转移、入库销售等各个环节进行准确计量；

3）实行定额领料制度。严禁无定额领料和擅自超定额领料；

4）健全考勤和工时统计制度。生产工序要按产品的生产任务单号及时报送工时和完工产量资料。

（7）监督检查的相关规定

1）监督检查主体

①公司财务部门，依据公司预算和标准成本，对成本费用支出进行实时监控；

②负责年度会计报表审计的会计师事务所派员，根据内控要求对公司的成本核算进行监督检查；

③上级对下级进行日常工作检查监督；

④工业中心负责人对生产车间、管理部门的工作进行监督检查；

⑤财务经理对财务部成本的核算进行监督检查。

2）监督检查内容

①成本核算业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在成本核算业务不相容职务混岗的现象；

②成本核算业务授权批准制度的执行情况。重点检查成本核算业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为；

③成本预算制度的执行情况。重点检查成本支出的真实性、合理性、合法性和是否超出预算范围；

④成本核算制度的执行情况。重点检查成本业务的记录、报告的真实性和完整性。

3）检查结果处理

对监督检查过程中发现成本费用内部控制中的薄弱环节，公司有关责任部门和责任人应当采取措施，及时加以纠正和完善。

6．信息与沟通

供应链节点之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。一般来说，企业上下游以及内部各职能部门之间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。

（1）公司内部之间的有效沟通

在内部信息与沟通方面，公司运用信息化手段，向董事会、监事会、管理层及时传达真实、准确、完整的财务会计、经营管理等重要信息；并通过制度建设落实信息传递责任人的职责，确保沟通渠道的有效畅通，提高了决策和运营的效率。

突破传统服装行业瓶颈、持续管理E化创新，是雅莹公司保持核心竞争优势的关键因素之一。自2004年起，雅莹公司开始注重并发展企业信息化建设，并于2008年确立了“实现全面信息化、数字化雅莹”的发展战略和实施路径，目标是打造适应服装行业快速反应的高效运营系统，推动“时尚结合科技”的发展战略。

根据信息化建设的总体战略，坚持“先期系统引进为主、后期自主创新为主”的思路，加强与国内外著名软件供应商和咨询团队的深入合作和内部信息化团队建设。积极引进国际一流、行业领先的管理系统和理念，其中包括美国Lawson的ERP系统、美国PTC的PLM系统、美国SAP的BI系统、英国Fast　React的PMC系统、德国Koppermann的VM系统、马来西亚GPRO系统、用友CRM系统等。这些系统的运用，使得雅莹公司在国内服装行业内，在技术创新和企业管理方面独树一帜，开创先河。

同时，雅莹公司加大自主创新，已逐步建立了一支专业、创新、充满激情的信息化管理团队，取得了国家软件著作权证书8项，并根据产业链发展需求，推进系统定制，不断革新原有信息系统，创造新应用模式，提升运营效率。

目前，雅莹信息化建设紧密结合企业战略目标，已实现全面覆盖与支持研发设计、采购生产、自营销售、加盟销售、渠道建设与店铺设计、品牌建设、共享服务的“6＋1”业务链体系，向代表信息化的更高水平的绩效E化、智能化快速迈进。

（2）公司与外部之间的有效沟通

在外部信息与沟通方面，雅莹公司一方面通过信息披露、网络建设、投资者管理等方式，保障公司与客户、合作伙伴、投资者之间的良性互动。2011年，EP雅莹iPhone　APP应用程序正式上线，向顾客提供全方位的时尚资讯。作为实用的时尚终端，完美的视觉呈现和注重顾客体验的细节设计成为与顾客沟通的又一有效渠道。

另一方面，公司严格执行信息披露的相关规定，规范外部信息的报送管理，维护信息披露的公平原则和内部控制的规范运行。

五、雅莹公司内部控制实施的总体效果评估

浙江雅莹公司内部控制制度在公司内部实施总体效果良好。从对内控的认识上看，公司全体员工基本贯彻了内部控制的理念，对内部控制有了全面的认识，工作中有了更大的积极性；企业管理层起到带头作用，工作中不越权、不滥用职责，严格按照制度行使职责。公司上、下层信息沟通顺畅，提高了办事的效率；预算管理已到位，业绩考核也有相关有效指标；对各个流程的关键控制环节进行了明确，对业务风险也有了一定的预防意识。公司内控制度的实施，在一定程度上使企业实现了预期的经济效益，提高了企业的经营水平，有助于企业以后的可持续发展。

同时，公司赋予了财务部监督内部控制实施情况的职责，已经建立起覆盖公司总部、各控股子公司和各业务部门的多层次监督机制。内部监督主体通过定期或不定期地对公司治理结构、财务状况、经营管理、薪酬分配、高级管理人员的履职行为等事项进行监督检查，了解并向公司管理层汇报公司内部控制的落实和运行情况，敦促公司管理层改进内部控制体系存在的制度缺陷和实施盲点，不断完善内部控制设计和执行。具体环节的实施效果体现在^[7]：

（1）采购业务管理上，浙江雅莹公司已定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，在监督过程中根据内控流程图和关键点及时发现采购业务薄弱环节，进一步优化采购流程。同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

（2）销售业务管理上，公司在对现行销售业务流程进实施过程中，根据关键点控制查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。

（3）存货管理上，已制定了相关资产管理制度，按照严格的制度管理各项资产。对存货进行了进一步的分类和堆放，从原材料、在产品、半成品、产成品、成衣、周转材料等进行管理；整个存货管理流程，贯穿在存货从“进入到退出”各个环节，比如从验收入库、仓储保管、出库、盘点和处置等环节进行监督管理。检查相关管理要求是否落实到位，审视相关管理流程是否科学、是否能够较好地保证物流顺畅、是否能够不断减少物流风险、是否能够不断降低相关成本费用、各项存货是否最大限度地发挥了应有的效能等。

（4）费用业务管理上，建立健全相应的内部控制制度。企业资金活动内部控制制度主要涉及资金授权、批准等方面。将资金预算管理与资金适时监控相结合，及时准确地反映资金运行状况和风险，提高决策的科学性，提高资金管理的及时性。根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要，完善资金管理制度，强化资金内控管理。通过不相容岗位分离制度，形成有力的内部牵制关系；通过严格的监督检查和项目后评价等制度，跟踪资金活动内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。在已建立的内控流程上，企业应该针对流程中的每一个环节、每一个步骤，认真细致地进行分析，根据不确定性的大小、危害性的严重程度等，明确关键的业务、关键的程序、关键的人员和岗位等，从而确定关键的风险控制点；然后针对关键风险控制点制定有效的控制措施，集中精力管控住关键风险。

实现内部控制的过程中严格执行是保障，再好的制度、措施，如果只停留在纸面，不严格执行，就只能流于形式而无法发挥实效。对进行内部控制时，虽然找对了业务流程、找准了关键风险控制点，但是如果不采取具体措施对关键风险进行有效控制，那么同样可能造成严重损失。因此，制度的执行到位与否是事关整个内控活动能否取得实效的关键，只有严格执行，才能保证实现企业活动决策目标。为了加强对企业各项活动的管控，促使内部控制制度得到切实有效的实施，企业财会部门应负责资金活动的日常管理。

参考文献

［1］中华人民共和国财政部．企业内部控制基本规范［M］．北京：中国财政经济出版社，2008．

［2］企业内部控制配套指引编写组．企业内部控制配套指引［M］．上海：立信会计出版社，2010．

【注释】

[1]感谢浙江雅莹服装有限公司为本课题所提供的公司战略目标及相关资料。

[2]供应链内容介绍中参考了《企业内部控制基本规范》的相关内容。

[3]《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》

[4]《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》第二章存货部分。

[5]参考《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》

[6]《企业内部控制指引第6号——资金活动》第四章营运部分。

[7]参考了《企业内部控制评价指引》在内部控制评价的内容和标准部分。