企业和谐管理的一般操作模式

5.3　企业和谐管理的一般操作模式

图5-1　分层动态企业和谐管理模型图

（图中“↑”、“↓”表示影响关系）

本书在对企业和谐管理进行理论分析的基础上，通过对我国近年来在实施和谐管理方面卓有成效的十三家典型企业的实地调研和对企业价值链上各利益相关者权重的测定和分析，认为企业和谐管理一般操作模式是指企业经营者用和谐理念统领企业发展，恰当处理企业与其价值链上各利益相关者的关系，内部共同主宰——实现企业与员工和谐共生、与股东和谐共荣，外部全面协调——实现与顾客和谐共利、与合作者和谐共济、与竞争者和谐共赢、与政府和谐共建、与社会和谐共进、与自然和谐共存，最终实现全面价值最大化，进而实现企业的可持续发展。其中，实现企业与顾客的和谐是企业和谐管理一般操作模式的中心环节，是实现企业与其他利益相关者和谐、最终实现企业可持续发展的前提和基础；实现企业与员工、股东的和谐是保证和促进实现企业与顾客的和谐、最终实现企业可持续发展的内部条件，同时又是保证实现企业与其他外部利益相关者和谐的前提和基础；实现企业与合作者、竞争者的和谐是保证和促进实现企业与顾客的和谐，最终实现企业可持续发展的产业环境条件；实现企业与政府、社会、自然的和谐是保证和促进实现企业与顾客的和谐，最终实现企业可持续发展的社会环境和自然环境条件。企业和谐管理一般操作模式见图5-2所示。由于企业和谐管理一般操作模式主要是通过对不同行业的十三家在实施和谐管理方面卓有成效的典型企业，进行实地调研的基础上从它们的成功经验中提炼出来的，它所反映的是企业实施和谐管理的共性问题，因而，可以为其他企业实施和谐管理提供指导。

图5-2　企业和谐管理一般操作模式图

5.3.1　实施人本管理，实现企业与员工和谐共生

企业要实现内部共同主宰、外部全面协调的和谐管理，最终实现全面价值最大化，进而实现企业的可持续发展，首先必须实现与员工的和谐。只有实现与员工的和谐、与员工和谐共生，才能为企业有效实施和谐管理提供良好的内部条件，才能保证企业实现与顾客、股东等其他利益相关者的和谐。许多企业的实践证明，实施人本管理是实现企业与员工和谐共生的有效途径。

所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的一整套管理模式。^[2]具体地讲，人本管理有四项准则：①个性化发展准则；②引导性准则；③环境创设准则；④人与企业共同成长准则。^[3]尤其是人与企业共同成长准则要求企业的发展不能脱离员工个人的发展，不能单方面地要求员工修正自己的行为模式、价值理念来适应企业，同时要求企业的行为模式、价值理念也要适应员工个性的发展，其最终目标是建立一个以员工的个性化全面发展为基础的人本管理组织，其实质是实现企业与员工和谐共生，营造和谐的内部环境。

从许多企业实现与员工和谐的成功经验可以看出，实施人本管理，实现企业与员工和谐共生，至少需要抓好以下两方面的工作：

（1）树立员工与企业共同发展的和谐理念

员工与企业共同发展既是人本管理的一项重要准则，也是一个重要的和谐理念。它倡导在企业发展的同时，注重员工的全面发展，尊重员工的个性，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，依靠员工的力量推动企业的发展。只有树立员工与企业共同发展的和谐理念，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能实现企业与员工和谐共生，进而实现企业的持续发展。

例如，天津华一有限责任公司（以下简称“华一公司”），是在原国营第二轻工机械厂基础上改制组建而成的。现在主要从事烟草工业专用设备、食品工业专用设备、电池生产线、激光太阳能设备、绿色环保产品等轻工机械的研发、生产和销售。该公司的前身在改革开放后，由于不适应市场经济的发展，企业经营每况愈下，技术、管理骨干纷纷跳槽，1989年全部销售收入只有300余万元，总资产不足1000万元，工厂已处于濒临倒闭的境地。在危难之际，工厂改制成立了华一公司。新领导上任后，充分认识到员工是企业发展的依靠和力量源泉，只有不断整合员工的思想理念，关心他们的切身利益和个人发展前途，建立企业与员工的和谐，才能形成企业发展的强大动力。于是，在企业中坚持以人为本，倡导树立“让员工和企业共同成长”的理念，以“三式管理”和“星衔制”为载体，构建企业与员工的和谐，成功创建了具有自身特色的和谐管理模式，实现了企业的快速发展。

“三式管理”是华一公司在生产实践中，摸索创建的以人为本，融严细管理、挚情关爱为一体的，较为完善的，刚柔并济的和谐管理模式。所谓“三式管理”，就是把军队、学校、家庭三者社会感知的内涵引入企业管理，即：家庭式的温暖、学校式的教育、军队式的严格。

①家庭式的温暖。华一公司深刻认识到，人是生产力中最活跃的因素，实现企业的持续成长关键在员工，员工的心就是企业的根。因此，公司一直关心员工生产劳动中的安全和健康，2002年，在天津市率先推行了职业安全健康、环境管理体系认证，为员工在国家规定外购买了人身健康保险，并强调员工的物质利益应按其劳动付出，随着企业的发展不断增长。同时，企业始终把情感因素渗入企业管理当中，建立企业的家庭氛围，把爱转化为促进企业发展的巨大精神力量。

公司就是一个大家庭，领导干部坚持经常深入车间、班组与广大员工促膝谈心，与员工心心相印，让员工受到应有的尊重。正是在企业中导入了家庭式的温暖，把员工和企业紧紧地联系在一起，企业才呈现出勃勃生机。

②学校式的教育。没有一流的员工队伍，就不可能有一流的产品，哪个企业舍得在培养人才上下工夫，哪个企业就有无限的生机与活力。华一公司每年拿出几十万元，像学校一样采用课堂和现场系统教学的方式培训员工，为员工的成长打下牢固的基础，以挖掘员工的智能潜力。同时开展经常性的思想政治工作，把提高员工市场竞争意识、质量成本意识等综合素质作为一项经营战略来抓，增强员工对市场竞争适应能力。公司的员工培训具有全方位多层次的特点，主要包括中层管理人员培训班、班组长培训班、岗位技术工作培训班。管理标准体系培训班等等。除了在厂内组织培训外，还先后派出工程技术人员、管理人员到英国、日本、意大利、德国进行培训。通过学校式教育，员工队伍的整体素质不断提高，许多员工成为“一岗多能，一才多用”的复合型人才。现在95%以上的管理人员掌握了计算机操作技术，100%的工程技术员掌握了CAD（计算机辅助设计）技能。

③军队式的严格。为实施以高科技产品参与国际竞争的经营战略，华一公司在产品制造全过程实行了一整套严格的规章制度，使每一名员工都在严格的纪律约束之下，像战士一样服从命令，听从指挥。“目标明确、检查经常、追究到位”是军队式严格的核心。首先，把军队式的严格融入现代管理模式。每名员工必须制式着装，佩戴岗位证和星衔肩章，保证良好的“军容风纪”。同时，实施现场区域定置管理，创造优美厂区环境。个人更衣箱和生活用品也要像军队战士一样，整齐划一，保证人、物、场所在企业生产经营过程中的最佳组合，达到最优状态，最大限度地保证了企业现场和外部市场的和谐。其次，强化敢于打硬仗的团队意识。为提高员工的团队意识，公司推行员工上下班划卡，班上外出登记签字的考勤制度。同时实行提前5分钟到点到岗责任制，铃响后员工按部门列队点名，布置任务，明确责任，规范管理。再次，强化了以ISO 9001质量管理体系、职业安全健康管理体系和环境管理三大体系认证为基础的企业规章制度建设，以“责任明确、追究及时、检查经常”为指针，强化考核。

1995年，公司在“三式管理”基础上，在员工中推行了星衔制，打破职称、资历、工龄等方面的传统考核分配标准，凭员工对企业的贡献大小，佩戴一星到五星不同级别的肩章，并和员工个人收入挂钩。公司在严格考核员工的劳动数量、技术水平、产品质量、安全生产、现场管理、设备养护的基础上，为员工分别佩戴不同式样的肩章，主要反映员工在一定时期内对企业的贡献大小；在工程技术人员中，主要反映创新能力、解决技术问题能力和给企业创造经济效益的能力；在管理人员中，主要反映工作职务的高低，时刻提醒着星衔佩戴者的责任，同时自觉接受员工的监督。佩戴不同的星衔享受不同的津贴。

星衔制的考核办法是：员工个人完成的与评定星衔有关的工作内容，每月在车间和企业的厂务公开栏中予以公开，接受全体员工的公正监督。星衔评定按严格的标准，实施一年一评定，一年一授衔。连续两年荣获三星衔的员工将佩戴四星衔，连续四年荣获三星衔的员工授予五星衔，对两年不能进入星衔考核的员工，自行转入转岗办，接受转岗培训。

星衔制使员工的劳动及价值显性化，在员工心目中，小小星衔是个人能力的象征，是自身价值在企业中的定位，有效促进了企业员工整体素质和企业经济效益的提高。1996年，企业只有54人符合授衔条件，到2002年已有210多人佩戴了星衔，占在岗员工的64.02%。星衔制的实施范围也从最初的钳工，推广到机工、电工、技术、检验、外协、计量、油漆、铆焊等工种。星衔制也推动了管理和监督机制的健全，成为厂务公开的重要手段，受到了全国厂务公开领导小组的高度评价。

华一公司通过在企业中倡导树立“让员工和企业共同成长”的理念，以“三式管理”和“星衔制”为载体，构建企业与员工的和谐，在企业内部实现了企业与员工、员工与员工，以及各基本环节、基本要素之间的和谐，充分调动了全体员工和各方面的积极性、主动性、创造性，让有限资源得到了最佳配置，保证了企业的持续成长。2002年，华一公司的“三式管理”和“星衔制”获得了全国企业思想政治工作创新特别奖。同年，销售收入、利税、利润、总资产和员工收入等主要经济指标，分别比1989年提高了38倍、43.1倍、43.5倍、12.7倍和12倍，主要人均经济指标年均增长速度超过了50%。其产品的技术含量和质量深受用户信赖，国内市场占有率在85%以上，国际市场上已畅销美国、西班牙、俄罗斯、印度尼西亚、朝鲜等近20个国家和地区，外贸收入占年销售收入的40%以上，企业先后获得了20多项国家及天津市授予的先进称号。

（2）加强企业文化建设，营造和谐的内部环境

企业的凝聚力来自企业文化，企业中最不稳定的因素是人，最具创造性和主动性的因素也是人，管理的灵魂是创新，创新的主体是人。因而，只有通过加强企业文化建设，使得员工的个体价值观与企业价值观相统一，才能在企业内部形成和谐的环境，员工的积极性、主动性和创造性才能得以发挥，才能实现企业与员工和谐共生，进而才能促进企业的持续发展。

例如，上海移动通信有限责任公司（以下简称“上海移动”）成立于1999年，前身是上海移动通信公司，2000年，被中国移动（香港）有限公司收购，成为其全资子公司，主要经营上海地区的数字蜂窝移动电话、IP电话、互联网接入业务以及相关的信息服务。

随着中国电信业改革的不断深化，受业务同质化竞争的影响，运营商之间的价格战愈演愈烈，新增客户大部分是低端用户，ARPU^[4]值呈加速下降趋势。在上海地区，随着上海联通全面推进CDMA^[5]网络建设和强化营销攻势，上海移动需要正视日趋激烈的价格竞争。同时，随着客户规模的迅速膨胀，原有的客户服务系统承担着巨大的压力，上海移动面临着服务软、硬件加速升级的挑战，如服务容量不足、网络及业务性能问题导致客户投诉增加、缺乏合理的制度约束和服务文化、服务质量缺乏人员保障等。另外，由于受限于传统国有体制的运行轨迹，上海移动的超常规发展也面临着一些现实的内部管理障碍问题，如部门职能重叠、管理者水平制约、部门本位主义制约、企业文化建设亟待完善等。

面对上述问题，上海移动提出实施提升企业价值创造力的协同管理，并且首先通过推进企业文化建设，实现企业与员工的协同，来推动企业与其他利益相关者的协同。2002年年初，上海移动组建了企业文化工作小组，在中国移动集团整体企业文化体系下推进具有自身特色的子企业文化体系建设。通过深入消化集团企业文化理念体系，同时借鉴世界级企业的先进文化，结合自身的战略发展需要和企业实际，提炼出自身的使命、愿景、核心价值观、工作文化以及核心素质等理念内核（见表5-2）。

表5-2　上海移动企业文化内核

2002年以来，公司采用上下联动、点面结合的方式，共举办了120多期培训班，对4000多名员工进行脱产培训，同时充分借助公司的各种宣传载体，发挥综合宣传优势，以增强文化宣传的生动性，文化行为的可模仿性。如在企业报纸上开设了“企业文化大家谈”专栏，连续登载与企业文化相关的发人深省的寓言故事并配上诙谐的漫画，发表不同层面的员工对文化的领会、感悟文章，以引导全体员工进一步理解企业文化理念的内涵。通过卓有成效的企业文化宣传工作，统一了员工思想认知，显著增强了员工的归属感和认同感。

上海移动还以员工“核心素质”为基础，编印了《员工行为规范——我的承诺》，把尊重价值创造的要求分层级落实到员工行为规范中，使企业价值观与员工价值观统一，认同感和行为一致，有了坚实的落地平台。

上海移动通过推进企业文化建设，营造了和谐的内部环境，实现了企业与员工的协同，进而推动了企业与其他利益相关者的协同，保证了全面实施提升企业价值创造力的协同管理的顺利进行。2002年以来，上海移动通过全面实施提升企业价值创造力的协同管理，企业的综合实力得以全面增强，进一步巩固了在上海区域移动通信市场的服务与业务的双领先地位。2003年公司运营收入96.77亿元，同比增长14.19%；净利润26.2亿元，同比增长11.85%，2004年实现运营收入111.02亿元，同比增长14.91%，净利润逾30亿元，同比增长15.65%。

5.3.2　维护投资者权益，实现企业与股东和谐共荣

在现代社会中，随着人力资本的作用在企业的日益凸显，物质资本主宰世界、股东至上、股东价值最大化的传统企业管理观念日益受到挑战，但这并不意味着只重视人力资本的作用，而不重视物质资本和股东的作用，而是说明人力资本、经营者与员工日益上升到非常重要的位置，但股东仍然是企业中权重很大的一个利益相关者，对企业的发展仍然起着重要的影响作用。处理好与股东的关系，实现企业与股东的和谐，营造良好的投资环境显得尤为重要。因此，企业要实现内部共同主宰、外部全面协调的和谐管理，最终实现全面价值最大化，进而实现企业的可持续发展，在实现企业与员工和谐共生的同时，还要注意维护投资者的权益，实现企业与股东和谐共荣。实现与股东的和谐，也是保证企业实现与外部利益相关者和谐的重要内部条件。许多企业实践证明，实施良好的投资者关系管理和积极主动回报股东是实现企业与股东和谐共荣的有效途径。

（1）实施良好的投资者关系管理，实现企业与股东“双赢”

投资者关系管理（Investor Relations Management，以下简称IRM）是指运用财经传播和营销的规则，通过对公司向财经界和其他各界传播信息的内容和渠道的管理，以实现其相对价值最大化的一项战略性管理工作。这是美国投资者关系协会董事会于2001年9月为其下的定义。投资者关系管理（IRM）是关于资本市场的一个新兴管理领域，是关系管理的一个重要分支，也是体现企业参与资本市场竞争的核心能力之一。

投资者关系管理从美国起萌，并在世界范围内得到持续发展。目前大多数发达国家都设有本国的IR协会。1990年，各国IR协会联合成立了国际投资者关系联盟IIRF（International Investor Relations Federation），标志着IR已从各国走向国际，以适应经济和资本全球化的发展趋势。伴随我国资本市场的建立和发展，我国的投资者关系管理经历了从无到有的过程。近几年来，随着我国资本市场的全球化、证券市场投资主体的机构化和沟通技术的现代化趋势越来越显著，IR已经越来越多地被国内上市公司所熟知。我国证券监管机构陆续推出按投资者需求来进行信息披露的监管政策，并大力提倡和鼓励上市公司开展高质量的IRM工作。但与西方发达资本市场相比，如何结合公司实际和市场情况来认识IR、运用IR、开展IR活动，对国内的上市公司来说还是崭新的课题。

IRM是致力于在公司和投资者之间搭建沟通的桥梁，建立公司与投资者之间的互动渠道，使得投资者的知情权、决策参与权、选择权有了保障。一方面，通过IRM，向投资者及时准确真实地传递、解释公司信息，确保公司信息透明对称，保障投资者权益；另一方面，通过IRM工作，提供投资者参与公司管理和决策的渠道，提高公司法人治理水平，实现企业与股东和谐共荣。中国长江电力股份有限公司就是通过实施投资者关系管理，实现了企业与股东和投资者的“双赢”。

中国长江电力股份有限公司（以下简称“长江电力”）是经国务院批准，由中国长江三峡工程开发总公司（以下简称“三峡总公司”）作为主要发起人，于2002年11月4日发起设立，并于2003年11月在上海证券交易所上市的公众公司。长江电力主要从事水电生产经营业务，目前拥有原葛洲坝水电站全部发电机组及三峡首批投产的6台发电机组，总装机容量为691.5万千瓦。

长江电力是三峡总公司的控股公司，未来公司将陆续收购三峡工程陆续投产的发电机组和其他优质发电资产。三峡总公司的使命是“建设三峡，开发长江”，长江电力则是三峡总公司控股的资本市场窗口，是三峡总公司滚动开发长江流域中上游水力资源的融资平台。长江电力在积极努力做好公司生产经营的情况下，通过良好的投资者关系管理，与投资者群体建立长期稳定、良性互动的公司信息披露、信息双向交流通道和沟通机制，实现公司持续、健康发展，最大限度地回报股东。

长江电力成立之初便确定了“为社会生产清洁能源，为股东创造满意回报，为员工提供发展空间”的经营宗旨，把为股东和投资者服务、维护股东和公众投资者利益的观念根植于公司经营宗旨与经营原则中。董事会和公司管理层从战略高度认识和部署IRM工作，要求公司员工牢固树立为所有股东和投资者服务的观念，积极学习和掌握IRM工作的基本理论。鉴于此，长江电力通过仔细研究目前国内资本市场的状况，结合公司长远的发展目标，将IRM工作主要目标设定为，通过IRM工作，充分披露相关信息，与投资者进行有效的沟通，提高投资者对公司的认同度和忠诚度，使公司寻找到真正和公司共同成长的“黄金股东”，实现公司和投资者价值最大化，使公司在资本市场取得比较优势。

长江电力实施投资者关系管理，主要通过其IRM体系运行反映出来，具体内容包括信息披露、日常持续交流与沟通、相关关系管理、重大事件处理和危机事件应对等五个方面。这五个方面既为相互独立的工作流程，又相辅相成，形成IRM体系运行的有机整体。

长江电力正是由于IRM体系的有效运行，才使得投资者的权益得以维护，股东的利益得以保障，公司与股东的和谐关系得以实现，公司的治理水平得以提升，公司实现了持续健康的发展。

长江电力自发起设立以来，公司董事会就高度重视营造尊重股东、服务股东、尊重投资者、服务投资者的股权文化，提出“诚信经营、规范治理、信息透明、业绩优良”的经营理念，将IRM看成公司战略管理的重要组成部分、保障投资者权益的有效手段、提高公司法人治理水平的关键措施，并得到广大投资者和市场对公司的高度认可。公司股价总体走势平稳，市盈率高于行业平均水平近30%；投资者群体优秀，股东构成合理，公司流通股份中机构投资者持有70%以上，是深沪两市基金重仓蓝筹股之一。2004年和2005年，公司两度入选“CCTV最具投资价值上市公司”；2005年公司被投资者评选为“2005年中国十佳上市公司”，且位居第一；2005年6月，在《证券市场周刊》和南京大学工程管理学院联合主办的“中国首届IR年会”中，公司荣获了“最佳大型上市公司IR”大奖。

（2）强化回报股东的责任，保障股东的权益

回报股东是企业的一项重要社会责任，也是保障股东权益的直接体现。只有积极、主动回报股东，才能保证为企业的持续性发展提供源源不断的动力。

例如，山东莱芜钢铁集团有限公司（以下简称“莱钢”）始建于1970年1月，1999年5月改制为有限责任公司，并以其为核心企业组建莱钢集团。经过35年的建设和发展，莱钢已形成以钢铁业为主导，钢结构制作与建筑、房地产开发、粉末冶金与制品、黑色矿山采掘、机械加工、运输等与钢铁相关产业共同发展，集生产经营、技术开发、资本运营于一体的特大型钢铁企业集团。至2005年6月，集团总资产328亿元，在岗员工3.7万人，其中钢铁主业1.7万人，控股莱钢股份等26家子公司，拥有10个直属单位和4个全资法人单位。

莱钢深知钢铁企业是耗资比较大的企业，而政府的支持和自己的资源又很有限，因而需要通过社会来筹资，要保证社会筹资能够源源不断地为企业提供动力，就需要企业强化回报股东的责任，保障股东的权益。同时，莱钢在发展中越来越意识到与社会各方合作的重要性，于是，确立了“共赢共享、直到永远”的企业信条，将其作为指导企业运作的核心价值观。莱钢正是遵循“共赢共享、直到永远”的企业信条，在发展中充分考虑股东的利益，积极、主动回报股东，实现了企业与股东的和谐，树立了良好的企业形象，实现了企业的持续发展。

莱钢集团与莱钢股份公司做到“人员、资产、财务”三分开和“机构、业务”两独立，母子公司严格按照《公司法》要求和市场规则，规范经营行为，与投资者建立了良好的关系。股份公司本着“尊重股东、热情服务、积极答复”的服务和沟通原则，加强与投资者的联系，搭建起与投资者沟通与交流的平台，积极探索主动性信息披露途径与措施，增加信息量，提高透明度，与投资者实现双向沟通，保障股东的权益。

莱钢以保障股东根本利益为前提，在分配政策的制定上坚持现实回报与长远发展相结合，寻求现实回报与长远发展的最佳结合点。公司在投资上追求将每一笔资金投入，变为可持续发展的优良资产，提高盈利能力，给投资者以更好的回报。莱钢股份公司自1997年上市以来，累计实施现金分红15.41亿元。

5.3.3　树立诚信服务意识，实现企业与顾客和谐共利

从对企业价值链上各利益相关者的权重分析可以看出，顾客的权重最大，这说明顾客对企业的影响作用最大，同时也说明实现企业与顾客的和谐是企业实施内部共同主宰、外部全面协调的和谐管理的中心环节，企业实现与其他利益相关者的和谐都要围绕着这个中心环节来进行。

随着时代的发展，大众知识水平的提高和日益激烈的竞争带给市场越来越多、越来越好的产品和服务，顾客的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。这就要求企业必须树立诚信服务意识，切实将顾客视为上帝，及时了解顾客的需求，真正为顾客提供使之满意的产品和服务，以提升“顾客所得价值”，^[6]实现企业与顾客的和谐，赢得顾客的信赖，进而实现企业永续发展的目的。为此，企业应做好以下工作：

（1）树立“顾客至上”的诚信服务意识，实施诚信经营

诚信经营既是企业和谐管理的特征之一，也是企业具体实施和谐管理的难点之一，同时又是企业能否赢得更多顾客、实现持续发展的关键因素。因而，企业只有树立“顾客至上”的诚信服务意识，实施诚信经营，实现企业与顾客的和谐共利，才能保持长久生存。

例如，天津天铁冶金集团有限公司（以下简称天铁），原名天津铁厂，地处河北省涉县境内，位于太行山东麓，晋冀豫三省交界地带，在企业周围有较丰富的煤炭、矿产、建材等资源。天铁是1969年8月5日经国务院批准，由天津市在河北涉县境内建设的一个现代化钢铁基地，该工程于1970年3月破土动工，原设计能力年产生铁80万～100万吨，1994年以前产品比较单一，1994年上炼钢，2001年上轧材。经过天铁人30多年的努力，目前已发展成为铁、钢、材相配套、拥有10个子公司和11个直属生产单位、员工2万余人的大型企业集团，具备年产钢350万吨、钢材250万吨、焦炭220万吨、烧结矿510万吨、自发电量3.6亿千瓦时的综合生产能力，是天津市十大企业集团之一，全国520家重点企业之一。

尽管多年来天铁在生产经营中注重了诚信建设，但与市场竞争要求相比仍有差距，经过认真详尽的分析，天铁认识到与银行部门、交通部门、供应商、社区的关系，特别是与销售商、用户的关系仍然存在着不和谐的问题，如由于过分强调产销率、货款回收率的考核，而忽视了对用户满意度的考核，销售部门不能平等地对待所有用户，在产品售价、发货安排等方面存在不能一视同仁的短期行为，造成用户不稳定；在市场形势不好时，一度导致产品积压，降价销售，加上对产成品出厂质量的把关不够严格，出现质量异议较多，处理又不够及时，损害了公司的形象。经过实践总结和战略思考，2000年，他们提出了打造“诚信天铁”，大力实施与利益相关者关系和谐的诚信经营，并将与用户和谐的诚信经营作为其中的关键点，以构建新的竞争优势，提升企业的核心竞争力。

天铁清醒地认识到，随着社会主义市场经济体制的日益完善，企业间的竞争不仅仅表现在规模的竞争、产品质量的竞争，还体现在信誉的竞争。诚信是中华民族的美德，市场经济要求诚信，社会呼唤诚信。尤其像天铁这样的企业，信誉在市场竞争中的作用更为突出，有必要把诚信经营作为企业提升竞争能力的一个强有力的支撑点，而其中的关键是处理好与利益相关者之间的和谐关系，尤其是与用户的和谐关系是一个重要的关键点。于是，提出了树立“用户至上”的诚信服务意识，从诚信是企业生存之本的高度认识诚信的价值，实施了诚信经营，实现了企业与用户的和谐，促进了企业的快速、持续发展，并探索出一些成功的经验：

①产品销售实行运销一体化管理。公司为解决销售部门与运输部门的脱节，更主要的是为客户减少由于订货中多部门、多环节、多程序产生的相互扯皮的矛盾，公司树立“用户至上”的思想，运销部门将国内市场分为华北、华东、华南、西北、西南五个区域，采取分片包干的办法，制定约束与激励机制，把责任落实到具体业务人员身上，对整个销售过程负全责，既激发了销售人员的积极性，又方便了客户订货。

②产品销售价格实行集体决策制度。公司成立产品销售价格决策委员会，该委员会由公司主管领导以及销售、企划、审计、纪检、经营办等部门组成，并邀请经销商用户参加。决策委员会根据市场调研员和参加单位掌握的市场信息并征求经销商代表的意见，本着“互惠互利、实现双赢”的原则，给对方以一定的盈利空间，对产品销售价格适时做出调整，销售部门根据价格决策委员会意见及时发布产品销售价格，保证产品销售价格上的透明度。

③坚持款到立即发货的原则。客户资金到位以后，从申报车皮计划、装车发货、交货到客户提货实行“一条龙”服务，提高了合同兑现率、缩短了用户的资金周转期。在发货、交货的过程中做到准确及时，公司规定签订合同收款后24小时内安排发货。在产品供不应求时按收到货款的先后顺序发货，并张榜公布发货的先后顺序，做到公开、公正。对被评为诚信企业的重点用户，建立长期的合作伙伴关系，稳定产品销售主渠道，降低销售费用，保证正常的产品销售，同时给予优惠政策，如在执行款到发货政策的这类用户资金周转困难时，可以先发货后付款。

④千方百计满足用户对产品的特殊要求。根据客户对材质、质量等方面的特殊要求，天铁与用户共同开发新品种钢，既满足了用户的特殊要求，又加快了公司新品种的开发速度，扩大了公司产品的市场占有率。

⑤及时处理质量异议。销售部门收到质量异议后及时通知质监部门，就顾客所提异议的性质和程度，提请质监部门研究，并与顾客进一步沟通情况，一般在48小时之内提出处理建议和方案。必要时，可应顾客要求，由销售部门和质监部门共同组织，在72小时内到用户存货处进行实物鉴定，确属质量问题及时做好理赔工作，即使不是质量问题也耐心仔细地做好解释工作。

⑥多种形式了解顾客的要求和建议。通过定期走访、接待来访、与顾客座谈、业务往来、信函往来等形式，听取顾客对产品、服务等方面的改进要求和建议，并以书面形式将其通知质监部门、生产部门、技术部门和生产厂，并要求上述部门根据顾客的要求改进工作，提高产品质量和服务水平。

天铁就是在激烈的市场竞争中，能够从实际出发，抓住了与用户和谐这个关键点，充分发挥国有企业在市场经济中的优势，大力实施与利益相关者和谐的诚信经营，把建立诚信天铁作为促进企业持续、快速、协调发展的重要举措，取得了良好的效果。2003年天铁资产总额119亿元，实现销售收入146亿元，利税11亿元。同年获“全国厂务公开先进单位”称号，并在首届中国诚信建设成果展中被推选为“中国十大诚信企业”，2004年公布的中国500家大企业集团中天铁排名第100位，在全国1948家大型工业企业名单中排名第61位，在中国企业500强中列127位。

（2）注重为客户创造价值，实现企业与客户的和谐与共利

从前文论述可以看出，顾客是属于企业核心层的利益相关者，而且是权重最大的利益相关者，因而，他对企业的影响也就最大，也是企业最为关注的对象。在当今市场竞争日益激烈的环境中，赢得顾客，也就赢得市场。而要赢得更多的顾客，就应该为顾客创造更多的顾客所得价值，最终实现与顾客的和谐与共利。

例如，陕西鼓风机（集团）有限公司就是注重为客户创造价值，在实现企业与客户的和谐与共利方面进行了有益探索，收到了良好效果。

陕西鼓风机（集团）有限公司（以下简称陕鼓）是设计制造以透平机械为核心的大型成套装备的集团企业，属于中国通用机械风机行业，中国机械工业500强企业，是风机行业唯一获国际质量、环境和职业健康安全管理三体系认证的企业。

陕鼓始建于1968年，1975年建成投产，1996年改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。截至2005年6月底，陕鼓拥有总资产31.33亿元，在岗员工2976人。陕鼓产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心压缩机、离心鼓风机、通风机共五大类50个系列近800个品种规格。主要应用于冶金、石油、化工、电力、空分、城建、环保、制药等国民经济的支柱产业领域。其中，主导产品轴流压缩机和能量回收透平装置，均属高效节能环保产品，在国内市场上处于相对垄断地位，主要竞争对手是国际同行。

陕鼓在发展中，逐步认识到如果继续走传统的低端经营发展道路，是没有出路的。就装备制造业企业来说，传统的低端经营发展道路，就是依靠增添设备、增加人员，通过自我产销主机、满足客户部分需求，在恶性竞争中只能获得较低利润、增长十分缓慢的发展道路。而高端经营发展道路，则是利用科技和管理手段，开发高技术含量、高附加值产品，为客户提供解决方案和系统服务，并通过整合社会资源，与各类合作伙伴诚信合作，实现自身核心优势与社会最优资源的配置、满足客户需求、获得较高利润、实现企业和社会最大价值增值的发展道路。两种发展道路的根本性区别在于：传统的低端经营，由于产品技术含量低，又只能满足客户的部分需求，当企业处于恶性竞争时，利润空间十分狭小，发展速度十分缓慢，抗击市场变化风险的能力差，随时处于被市场淘汰的边缘。与传统的低端发展道路相比，实施高端经营的企业基于对市场的认识充分，从客户角度考虑问题，依靠高技术含量的产品和先进的管理模式，为客户提供系统的解决方案，竞争能力强，获得订单的能力强，总体规模容易做大，利润空间大，直接资源投入少（如资金、设备、人员等），适应市场变化能力强。这些优势对于适应变化越来越快、利润越来越小、竞争越来越激烈的市场环境而言非常重要。

国外同行中的优秀企业，之所以人均产值能达到陕鼓的十几倍、几十倍，关键就在于它们不是投资于技术含量低的零部件或者单台机械的生产制造，靠卖力气、卖产品赚钱，而是占领了技术开发、软件设计、设备成套、整体解决方案、系统集成、工程承包以及技术咨询、技术服务、金融服务等高端市场，掌握了大量装备制造企业高端经营知识和经验，靠卖技术、卖标准、卖服务、卖品牌去获取高额利润。美国电气公司在服务领域的产值，20世纪80年代只占12%，而2003年已占70%，其他国际著名公司在这一点上也大同小异。这个数据的显著变化，说明了国际著名公司都普遍把服务作为主要市场，明显占领了市场的高端。

面对国际强敌，陕鼓若走传统的拼体力、拼设备的制造企业老路，将只能成为国际著名企业的廉价加工车间，赚取微薄的加工费，这是在高端市场毫无优势、长期发展前景暗淡之路。陕鼓要想在竞争中保持比较优势，关键是转变观念，超越制造业传统的发展思路，改变经济增长方式，发挥比较优势，走新型工业化道路，占领市场高端。

陕鼓从多年的实践中深深体会到，客户的真正需要并不是产品，而是功能，而功能的满足需要系统地考虑并提供解决方案。例如，客户购买空调，真正需要的是制冷或制热功能，客户需要整套空调并请厂家安装调试好，从而可以直接使用，并不想购买大量的单台设备和零部件自行安装调试。这个浅显易懂的例子，与陕鼓产品的提供具有完全相同的思路。陕鼓深知，越来越多的客户需要购买产品的系统解决方案，而不愿意购买一大堆零部件或主机自行组装调试，因为单个零部件、单个整机优良不能保证整套系统的优良，这需要大量的专业知识和经验，自行完成协调量太大，效果还往往不好。为此，陕鼓进行了有益探索：

①推进工程成套、研发设备成套所需要的系统技术和关联技术，为客户提供系统解决方案。所谓工程成套是指除为客户提供自产主机外，还要负责工程承包（包括设备成套、安装调试和机组安装所需要的基础、厂房建设），这实际上是为客户提供更大范围的系统解决方案。这是一套注重为客户创造价值、实现陕鼓与客户共利的思路。在这种思路的引导下，会使客户在设备成套和工程承包双方之间的协调量大为减少，出现任何问题由工程成套方负责，而且可以降低项目投资。对于工程成套方而言，用核心设备拉动了一个大市场。例如，陕鼓为宝钢提供的能量回收透平装置（TRT）工程成套项目，为陕鼓、宝钢都创造了巨大的经济效益，也创造了良好的社会效益，实现了共利。对陕鼓而言，产值、利润大幅度增加，竞争能力明显增强。主机683万元，获得利润176万元，而其余部分3080万元，获得利润649万元，合同额提高了4.5倍，利润提高了3.68倍。由于供货范围的扩大和系统管理能力的增强，可以与陕鼓进行竞争的企业大量减少，陕鼓获取订单的能力大幅度增强。对宝钢而言，由于陕鼓的专业化管理，客户不需要对项目进行详细管理，不但非常方便，而且项目提前两个月投产，具有明显的经济效益。

②为客户提供专业化维修改造服务，创造高端价值。陕鼓为客户提供的专业化维修改造服务是指由陕鼓提供专业化服务，客户不再保留维修队伍。由于装备产品专业化程度高，多为客户核心关键设备，不但要有高可靠性，而且要求高效、节能、环保，如果客户保留维修队伍，往往平日无事，真正需要维修时又由于专业知识和经验的限制而无法完成，仍然需要陕鼓进行维修。陕鼓为客户提供的专业化维修改造服务，可以使客户采用整体委托陕鼓进行设备维修或者按具体项目签订维修合同的方式，把设备的维修业务外包给陕鼓。这样，客户不必为提前预测专业设备运行问题、维修专业设备困难问题而烦恼，从而可以集中精力从事其主业。对陕鼓而言，提供专业化维修改造服务，能带来巨大的稳定而高端的市场。国际上的装备制造业厂商，如德国西门子、德国MAN透平等公司，维修服务产值在其产值构成中，比重达40%以上。维修服务市场是一个高端市场，并被誉为“永不沉没的航空母舰”。陕鼓在2001～2004年，维修检修市场订货年均增速43%，四年累计订货1亿元，属于快速增长的高端业务。

陕鼓向客户提供专业化维修改造服务，除了具备专业化的人才队伍、专业化维修设备外，还具备专业化的远程监测与故障诊断系统。该系统实现无人值守，达到专业化监测和故障诊断水平，能为装备制造业提供大量的第一手、准确、详细的维修改造和备品备件需求信息。为实现对客户的远程服务，陕鼓利用国际互联网成功开发旋转机械远程监测及故障诊断系统，把信息技术与传统产业进行嫁接，实现了现场机组运行情况的瞬时、超越时空、全天候传递，为陕鼓及时掌握机组运行情况并做好备品备件、维修改造服务的提前、快速响应奠定了基础，也为客户掌握机组运行状况、合理安排维修时间提供了全面而准确的信息。

③提供备品备件服务，实现客户备品备件“零库存”。如上所述，由于装备产品专业化程度高，多为客户核心关键设备，要有高可靠性。装备一旦出现问题，将造成整个系统的全面停机。为了防止这一问题的发生，客户一般要储备一些易损件作为备品备件。储备这些备品备件对客户而言，是负担，储备多了造成资金占用，而且还要保管，防潮防锈，非常麻烦；储备少了又怕不够用。客户的这种需求为陕鼓提供了市场。这些备品备件，尽管各不相同，但由于系列化程度较高，差异并不大，特别是毛坯几乎无差异。因此，这些备品备件完全可以储存在装备制造业企业中。客户需求即将产生时，远程故障诊断系统将提前报告，陕鼓可以提前做准备。一旦客户真正需要，立即可以从备品备件库中直接提货或者进行少量加工，这种快速的响应为客户避免了停机造成的麻烦和效益的损失。陕鼓与中石油通过此项合作，建立了陕鼓中油备件中心，实现了共利。

2001年以来，陕鼓通过大力推进注重为客户创造价值、实现与客户和谐共利的装备制造企业高端经营模式，企业经济效益和社会效益快速提升，员工精神面貌焕然一新，凝聚力和战斗力快速增强，社会地位快速上升，在中国机械制造企业中树立了典型，得到了社会各界的广泛赞誉和认可。

2001年以来，陕鼓的销售收入、利税、利润分别以年均72%、115%和169%的速度递增，呈现出规模与效益同步快速增长的良性态势。三项指标四年（2001～2004年）的累计值达到了建厂以来前33年（1968～2000年）的累计值的2.54倍、4.31倍和6.75倍。特别是在2004年，主要经济指标与2003年相比增幅均在42%以上，用一年的时间完成的销售收入、利税、利润三项指标分别是前33年总和的1.19倍、2.18倍和3.6倍，产值突破20亿元大关，实现了陕鼓发展史上新的里程碑，为陕鼓做大做强，实现持续高效发展奠定了坚实的基础。

5.3.4　建立战略关系，实现企业与合作者和谐共济

随着科学技术的不断进步，生产力的不断发展，顾客的消费水平不断提高，企业之间的竞争不断加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加，传统的“大而全”、“小而全”的企业经营模式日益显示出其无法快速敏捷地适应瞬息万变的市场需求的薄弱之处。人们越来越认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争力。因此，国际上一些先驱企业摈弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓核心业务，在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场销售。整个汽车的生产过程，从设计、制造到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，这个群体构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。主体企业与最优秀的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅能大大提高本企业的竞争能力，而且使合作企业都能受益。因此，企业与合作者建立战略伙伴关系，能够实现企业与合作者和谐共济，最终能够实现和谐共赢、共同发展，为企业实施和谐管理营造良好的产业环境。

（1）构建企业战略联盟，提升产业链竞争优势

当今，企业之间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是延伸为产业链的竞争。每一个产业链是由产供销、人财物等不同环节的企业构成。要提高产业链的竞争优势，就需要各环节的企业密切配合、通力协作、和舟共济。

例如，长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安集团）是中国兵器装备集团下属军民结合的特大型骨干企业，建厂已有140余年历史，是我国历史最悠久的工业企业之一。目前，长安集团已经形成包括西南基地、华北基地和华东基地为主的战略格局，下辖重庆长安汽车股份有限公司、长安铃木汽车有限公司、长安福特汽车有限公司、江铃控股公司等九大汽车生产企业，是中国最大的小型车制造集团，国家重点扶持的五家15万辆经济规模的轿车生产基地之一。目前长安集团拥有固定资产86.02亿元、员工总数21000人。2004年集团公司全年完成工业总产值264.9亿元，销售收入283亿元，利润15.8亿元，利税33.3亿元，汽车产销量在中国汽车行业排名第三、小型车行业排名第一。

重庆长安汽车股份公司（以下简称长安汽车）是长安集团的核心企业，1983年，长安汽车开始以技贸合作方式引进日本技术生产小型汽车和发动机，到目前已形成包括“蒙迪欧”、“嘉年华”、“奥拓”、“羚羊”、“长安之星”以及“江陵牌”发动机等机车一体、多系列/宽型谱的产品格局。长安汽车的B股和A股分别于1996年和1997年在深交所上市，2003年长安汽车在中国上市公司综合竞争力中排名第5位。到2004年年底，已累计生产各型汽车246.6余万辆、发动机252.7余万台，目前已形成年产汽车100万辆、发动机80万台的生产能力，长安汽车生产的小型车在产销量、质量等方面均雄居全国同行业领先地位。

长安汽车在发展中始终保持着清醒的头脑，并深刻认识到，随着WTO保护期的结束，汽车市场的全面开放日渐逼近，中国汽车行业将面临着日益激烈的国际市场竞争，如何在有限的时间内，全面提升中国汽车工业的核心竞争力，是摆在中国汽车行业面前的一项迫切任务。通过分析中国汽车工业的现状不难发现，我国汽车制造企业的竞争优势，目前主要体现在低成本上。汽车制造是个完整的供应链体系，降低成本尽管可以在供应链的各个环节实现，但由于汽车产品的特殊性，通过降低采购成本，实现供应链价值的最大化，是目前我国汽车行业降低整车成本的主要方式之一。因此，汽车行业需要一套规范化的、有效的采购成本控制方法。对于长安汽车这样以“低成本”作为核心竞争力的企业，更应该严格控制采购成本，这是长安汽车实现其“东进北上”、“合纵连横”和“三年再造一个长安”（即在加强与铃木公司合作的基础上，成功实现了与福特公司的战略合作，并通过兼并和控股先后成立了南京长安、河北长安和江铃控股等子公司）发展战略的必然要求，再加上市场竞争日趋激烈、成本压力逐渐加大，供需双方在采购价格方面的矛盾越来越尖锐，产品的市场化使得采购成本控制的难度大幅度提高以及传统采购管理模式制约了成本控制水平的提高等因素，客观上要求长安汽车采用新的管理技术对采购成本进行全方位、多因素的立体化控制。

为此，长安汽车以控制采购成本为突破口，改变传统的采购方式，与供应商共同建立了“合作”和“共赢”的和谐采购新模式，在供应链上形成了一种和谐文化。通过四年来的不断探索、努力创新，逐步建立起具有长安汽车特色的“企业和谐采购中的成本立体化管控”系统，并付诸实践，取得了良好的效果，创造出令人瞩目的佳绩，有效地支撑了长安汽车的高速发展，实现了与供应商的“和谐发展”与“共赢共利”。

长安汽车和谐采购中的成本立体化管控模式主要体现在两个方面：和谐采购模式和采购成本的立体化管控。

和谐采购模式是指在供需双方之间建立起以“互动、合作、共赢”为基础的采购管理新模式。这种新模式摈弃了传统采购管理以主机厂主宰进行砍价的方式，在供需双方之间树立起“一损俱损、一荣俱荣、共赢共享、共同发展”的意识。在长安汽车的主导下，在供应商之间建立起良性竞争环境。在采购和新产品开发过程中充分发挥供需双方的主观能动性，通过建立透明、协商的采购管理新机制，充分考虑到主机厂和配套企业的共同利益，帮助供应商降低成本和提高管理水平，实现供需双方的共赢和持续协同发展，最终增强供应链的整体竞争力。

采购成本立体化管控的核心是“立体化”，由于采购成本控制是个复杂的系统，需要进行全方位、多因素的严格控制。长安汽车通过构建四种成本管理基础体系（组织保障体系、参考成本体系、目标成本体系、供应商动态管理体系）、创新三大成本管理新方法（针对新车型的目标价格管理法、针对成熟车的价量曲线管理法、针对改型车的价量点结合管理法）、建立三套运行保障机制（监控预警机制、透明采购机制、信息化保障机制）、在供需双方之间形成一种全新的和谐采购文化氛围，最终建立起一套包括体系维、方法维、控制维和文化维在内的四维立体化成本管控体系，实现了采购成本的全方位控制，有效地降低了采购成本。在这套立体化管控体系中，体系维是系统建立及运行的前提，方法维是系统应用的核心内容，控制维是系统顺利实施的保障，文化维是系统成功运行的基础。

在和谐采购模式和成本的立体化控制两个方面，和谐采购是立体化控制的根本指导思想和前提条件，成本立体化控制是实现和谐采购目的的手段和方法，两者相互支撑、相互制约，共同构成一个有机的整体。

通过上述和谐采购模式的建立和立体化管控体系的运行，长安汽车逐渐形成了具有自身特色的“企业和谐采购中的成本立体化管控”运作模式，基本上实现了配套件和谐采购的目标，降低了采购成本，提高了企业自主研发过程中的成本控制能力，提高了企业的经济效益，促进了企业的发展，有力地提升了供应商的整体素质和经济效益，供需双方建立了和谐关系、实现了共赢和协同发展，使得社会效益显著提高。

经过四年的探索和实践，在长安汽车内部逐步树立起“帮助供应商就是帮助自己”的理念，与供应商逐步建立了和谐的供需关系，有力地提升了供应商的整体素质，使得长安汽车供应链的综合竞争实力显著增强。在研发能力方面，通过与主机厂同步设计改变了供应商不能进行新产品开发的局面，极大地提升了供应商的自主研发能力；在成本控制方面，在长安汽车的帮助和督促下，供应商借助长安汽车的先进成本管理模式，不断挖掘内部潜力，努力降低成本，极大地提高了其成本控制水平，从2001年至今，长安汽车供应商的成本平均降低30.6%；在经济效益方面，通过与长安汽车的长期合作，供应商的经济效益得到极大提升，随着长安汽车的发展而不断发展壮大自己，据2004年的统计，在长安汽车年供货量超过8000万元的供应商中，与2001年相比，仅与长安汽车合作的经济规模增长率就平均达到40.8%。同时，长安汽车供应链的低成本竞争在汽车行业中树立了一个价格标杆，长安汽车的供应商在与其他主机厂协商谈价时，经常以长安汽车确定的价格作为谈判基准。

2001年至2004年，长安汽车在控制采购价格方面累计降低采购成本17亿元。到2004年，长安汽车的产销量位居全国汽车行业第三和小车行业第一位，在微型车行业的市场占有率为36.98%，获得行业80%的利润，提前一年实现了“三年再造一个长安”的战略目标。同时，在2001～2004年，长安汽车累计上交国家税金63.7亿元，为社会解决了40万个就业岗位。

（2）建立战略伙伴关系，有效开发和系统配置资源

随着人类社会的不断发展，人们开发和利用资源的能力不断提高，然而，我们知道，任何资源都是有限度的，需要有效开发和合理使用，防止过度消耗和浪费，以确保人类的可持续发展。企业也是如此。因此，在资源有限的条件下，企业为了更好地满足顾客的需求，增强企业的国际竞争力，实现企业的可持续发展，通过建立战略合作伙伴关系，实现企业与合作者和谐共济，以便能够有效开发和系统配置资源。

如前所述，陕鼓为适应日益激烈的国际市场竞争环境，以便更好地生存与发展，大力推进了注重为客户创造价值、实现与客户和谐共利的装备制造企业高端经营模式，但陕鼓深知公司资源的有限，为更好地满足客户需求，提高公司的国际竞争力，实现公司的持续发展，公司与重点合作者建立战略伙伴关系，充分挖掘其资源，使资源得到有效的开发与系统配置，实现了与合作方“共赢”。

①与重点客户建立战略合作伙伴关系，保持稳定的市场资源。陕鼓通过对客户信息的分析，寻找重点市场领域的骨干企业、大客户，在平等协商、长期稳定、资源互补、战略优先、互惠互赢、诚实守信、信息共享的原则下，建立战略合作伙伴关系。通过战略合作，陕鼓可以获得稳定的、大量的市场，许多项目在诚信合作的情况下，甚至可以不通过招标即可得到，货款回收也相对要容易许多，而陕鼓对客户最优的供货周期、高质量的产品和服务、极为优惠的价格，使客户得到最大的收益。陕鼓近4年来，陆续与9家客户建立了战略合作伙伴关系。这9家客户在陕鼓的订货量共计9亿元，占到四年订货总量的12%，成为陕鼓很好的市场资源平台。

②与重点配套商建立战略合作伙伴关系，实现配套部分的低价格、高质量和优先保障。陕鼓与客户的关系可反推为配套厂商与陕鼓的关系，同样可以参照上述思路建立战略合作伙伴关系。陕鼓利用上述思路，于2003年9月在西安组织56家相关配套企业成立了“陕鼓成套技术暨设备协作网”，包括德国西门子、美国爱姆森、GE等许多世界知名公司。通过运行，各合作单位在资源共享、技术质量水平提升等方面都有比较明显的收效；同时，资源互换效果比较突出，美国爱姆森公司每年在新加坡基地为陕鼓提供50人次的人力资源培训，沈电每年为陕鼓提供近1000吨的锻件资源，等等。

③与外协厂建立战略合作伙伴关系，实现虚拟制造。陕鼓深知，要想提高市场竞争力，必须摆脱任何零部件都自行制造的“大而全”、“小而全”的发展模式，有进有退，强化核心制造，淡化加工层面的制造，把有限资源和精力集中在市场的开拓和研发环节，发挥社会上专业厂家的力量，实施虚拟制造，提高市场快速反应能力和抗击市场风险能力。需要强化的部分，主要包括核心零部件的加工和产品总装、试车等环节；需要淡化的部分，主要包括低附加值、不属于企业核心技术环节的零部件，通过整合社会资源，购买专业化的企业提供的专业化零部件、专业化产品来完成。2004年陕鼓已经有2.7亿元左右的产值通过外部专业厂家来完成，占自制产值11亿元的24%，这个比例还将继续加大。

④与银行建立战略合作伙伴关系，实现有效的财务管理。对于资金存量大的企业，资金的有效整合、统一存储对于企业实现资金整合效益非常重要，这些效益可以产生于归还贷款降低财务费用、统一存储获得银行优质服务、利率及时调整获得最高利息。对于有大量进出口业务的企业，汇率有效管理，可以避免企业的损失，甚至给企业带来利益。例如，陕鼓成立会计核算中心，对各独立核算单位实行统一管理，资金集中存储，归还大量贷款，银行在陕鼓建立了银行专柜，专门为陕鼓服务；陕鼓存款10亿元，如果利率变动1%，将意味着1000万元的收益或损失；2004年，陕鼓配套件中进口件部分的合同总量达到了2.7亿元，由于汇率的浮动，如果处理不得当，损失可能大于收益。

⑤与原材料供应商建立战略合作伙伴关系，实现“零库存”。库存对于企业应付市场波动具有缓冲作用，但传统存货管理模式的弊端主要表现在没有合理利用和培植供应商资源、占用企业大量资金、增加企业存货成本、造成大量库存积压，增加了企业经营风险。对于采购量较大、稳定的采购资源，可以与原材料供应商建立战略合作伙伴关系，由其负责材料采购、配送、储存，装备制造企业按量使用，统一结算。将现有场地可以租赁给供应商，有偿使用。现有原辅材料，盘点后由供应商整体接收，减少资金占用。派驻财务人员，对其成本、价格进行监控，保持合理的利润，避免额外效益的流失。例如，陕鼓采用上述办法与秦宝物资公司合作，仅2004年第四季度即节约资金26.13万元。

⑥与社会科研机构合作，实现产品联合开发。以委托开发、联合开发、委托审核等方式，充分借助大专院校、科研院所力量，与企业自有研发力量相互协作，形成补充。与国际同行合作，在联合开发国内市场的过程中，进行紧密的技术合作，开发重点关键市场。与配套厂商合作，联合研究系统技术与关联技术，使配套产品与自制产品形成有机结合的整体，产生竞争力。例如，陕鼓与浙江大学联合进行“高炉煤气余压发电装置中炉顶压力稳定性分析与控制”试验研究，实现重大突破，并获得国家专利。与德国MAN透平公司合作，开发了大型空分装置配套的压缩机，较好地满足了市场需求。

⑦聘请社会专家（技术、管理、市场），成为企业人力资源的有效补充。建立专家库，充分挖掘社会上零散的专家资源，作为企业重点外联工作的参谋、信息提供者、联络人、支持者。这些专家资源在企业市场研究、技术开发、项目申报、咨询服务、产品订货等工作中能够发挥重要作用。

陕鼓正是通过与合作方建立战略伙伴关系，有效开发和系统配置资源，确保其注重为客户创造价值、实现与客户和谐共利的装备制造企业高端经营模式的有效推进，最终取得了良好的效果。

5.3.5　构筑“竞合”平台，实现企业与竞争者和谐共赢

当今，随着经济全球化进程的不断推进，国际社会专业化分工与协作的不断发展，信息技术的不断进步，无论多么有实力的企业都离不开其他企业的合作协助。只有有效的合作，使企业的比较优势得到互补，使资源在国内外范围内得到优化配置，才能把企业不断做好、做强、做大。因此，企业在竞争中合作，在合作中竞争，已经成为世界经济发展历程中的一个必然趋势。乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特曾经指出：“在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。”^[7]日本学者大前研一也曾告诫：“在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。在广阔舞台上叱咤风云的大国，一贯与有共同利益的其他盟国结盟，这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。如今在这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。”^[8]适应世界经济发展大趋势，企业要做好、做强、做大，实现可持续发展，应树立“竞合”、“和商”、“双赢”理念，积极主动与竞争者构筑“竞合”平台，实现企业与竞争者和谐共赢，为企业实施和谐管理，进而实现可持续发展营造良好的行业环境。

（1）倡导“竞合共赢”，共同推动行业发展

我们知道，企业竞争最激烈的环境是在行业内部。在同行业中，在市场需求一定的情况下，如果一企业赢得较多顾客、占有较大市场，就意味着其他企业赢得较少顾客、占有较小市场。因而，过去你死我活的竞争通常发生在同行业内部。但是现在，适应世界经济发展的大趋势，企业要想做好、做强、做大，必须破除你死我活的旧竞争观念，树立“竞争合作、共赢共利”的新竞争观念，积极主动与竞争者合作，共同推动行业发展。

例如，前文所谈到过的上海移动通信有限责任公司就是在面对日趋激烈的市场竞争环境下，提出实施提升企业价值创造力的协同管理，其中，通过多层次推进与竞争对手的“竞合”协同管理是一个重要方面。

①倡导“竞合共赢”，营造与竞争对手的关系协同。一是聚焦客户，而不是聚焦竞争对手。公司始终坚持以客户需求为出发点，积极主动地推出新业务和资费，实现服务和业务领先，而不是被动地模仿竞争对手。同时，在与客户的沟通上，强调的是业务和资费能为客户创造价值，而不是对竞争者推出的某项措施进行反击。二是规范市场竞争，倡导共赢机制。作为地区主导移动运营商，公司高度重视推动整个行业的健康有序发展，主张以合理的价格为目标客户提供相应层次的服务，坚决抵制短期利益导向的低价倾销和过度服务，使上海地区的市场竞争理性、有序，成为全国通信移动市场行业价值保持较高水准的地区。三是营造有利舆论环境，展现行业领导者风范。媒体和公众舆论对于营造市场环境至关重要。公司对媒体的一贯态度是聚焦客户，不贬低竞争对手，勇于承担行业领先者的责任。对于舆论关注的一些热点问题，公司采取正视问题的做法，积极主动地与媒体和公众进行沟通，以正确地引导舆论，努力为自身发展和行业发展营造良好的舆论环境。

②促进互利合作，创造资源协同。公司在全国较早成立了互联互通办公室，通过换位思考，较好地满足了其他运营商的互联互通需要。例如，公司在延安路隧道、浦东国际机场、地铁二号线覆盖、F1赛车场的室内覆盖系统等建设项目中，都在网络建设中为其他运营商预留了网络覆盖的接入口，通过向其收取相应的接入费用，不仅避免了其他运营商高成本重复建设，还增加了企业的额外收入。2004年11月，上海移动与上海电信配合，在全国率先实现手机与小灵通的网间短信互联互通，起到了很好的表率作用。

同时，在国家“十五”重大建设项目洋山深水港建设工程中，上海移动与其他五大电信运营商共建共享电信基础设施，不仅加快了建设进度，也降低了各运营商的运营成本。

面对日趋激烈的市场竞争，上海移动本着全面发展的价值竞争理念，以超值服务理性参与竞争，而不是简单地以更低的资费、更多的优惠进行市场回应，有效地避免了恶性价格战和服务战的发生，维护了上海地区移动通信市场的稳定发展局面。由于上海移动采取了双赢、务实的协同发展思路，近年来为市场参与各方创造了良好的发展环境，促进了上海通信市场的持续、快速（近三年业务收入年均增长率超过16%）和均衡的发展。2004年年底上海地区三大电信运营商（上海移动、上海电信和上海联通）都保持了高于GDP的增长速度，业务总收入接近300亿元。2003年，上海移动与上海联通、上海电信的互联互通收支总额达到4.16亿元，2004年进一步增加到5.11亿元，与上海联通的互联互通收支总额增加了近7300万元，与上海电信的互联互通收支总额增加了1600多万元。近年来，上海移动的本地SP发展迅速，2002年年末收入仅为5500万元左右，2003年已经增加到2.32亿元，截至2004年年末，上海移动的本地SP的年收入规模已高达3. 8亿元。总之，上海移动通过多层次推进与竞争对手的“竞合”协同管理，实现了企业与竞争者的和谐共赢，共同推动了行业的发展。

（2）积极推动联营合作，实现优势互补、共同发展

联营合作也是实现企业与竞争者和谐共赢的有效途径。尽管各个企业都处于同一行业内，但由于各个企业产生、发展的时间、空间、内部条件等不同，因而，每个企业都有各自的优势和劣势。通过积极推动与同行业内部其他竞争者的联营合作，可以实现优势互补、做强做大、共同发展的目的。

随着全球经济一体化趋势的日益明显，中国经济与WTO规则的日益融合，中外烟草企业在中国烟草市场上的竞争日益激烈，然而，中国烟草企业却存在着集中度低、布局分散、部分无序等问题，烟草市场的地区封锁和分割现象还不同程度地存在，部分优势企业和名牌产品近年来出现了较为明显的“强者趋弱”现象等。中国烟草企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须改变“小、散、乱”的格局，走联合重组之路，这是中国烟草业做强企业、做大市场、做精品牌的必由之路，也是世界烟草业发展的必然趋势。咄咄逼人的现实昭示人们：世界经济一体化、中国经济全球化、国内市场国际化，正挑战甚至威胁着中国烟草业的生存，迫使中国烟草企业必须高度重视、寻求对策。

2001年下半年，伴随着中国加入WTO步伐的加快，昆明卷烟厂（以下简称“昆烟”）已经意识到中国烟草企业将面临一次重新洗牌，烟草业的一场大规模联合重组浪潮已迫在眉睫。通过联合重组实现“大市场、大品牌、大企业”是中国烟草业发展的必由之路。在这场联合重组浪潮中，谁能抓住机遇走得更快，谁就能获得主动。昆烟正是抓住机遇，先人一步，从“尊重历史，共享明天”出发，充分发挥品牌、原料、资金、技术等方面的比较优势，本着“优势互补、共同发展”的原则，积极与省内外竞争者开展品牌联营、技术合作，在此基础上，推动战略重组，稳步实施品牌整合、管理融合和文化融合，拓展了企业发展空间，扩大了品牌规模，竞争者也由此获得了更高的利润，实现了企业与竞争者的和谐共赢。

①以资产为纽带，与竞争者实施联营合作，扩大了市场销路。由于烟草行业的特殊性，为突破国家卷烟生产计划的限制，缓解地方封锁造成的市场压力，通过近一年的市场调研，昆烟对山西及其周边地区的卷烟市场、生产能力、生产水平有了清楚的了解，并利用品牌、资金、技术等方面的比较优势，本着“优势互补、共同发展”的原则，积极与这些地区的卷烟厂和烟草公司开展联营合作。如昆烟主动承诺出资3亿元资金帮助太原卷烟厂进行技术改造，并在卷烟销售上让利于山西方等优惠条件，同时，山西省烟草总公司将对昆烟产品给予更多的市场支持，并由太原卷烟厂每年加工一定数量的昆烟品牌卷烟。2002年8月，昆烟与山西省烟草总公司正式签署合作协议。这一协议的签订，大大促进了昆烟产品在山西市场上的销售。2000年，昆烟产品在山西市场的销量只有5000箱，2001年为1.55万箱，2002年为3万箱，2003年达到了6万箱，2004年突破了7.5万箱。以同样的方式，昆烟还与内蒙古呼和浩特市烟草专卖局签订合作协议，拓展了昆烟在内蒙古的市场份额。

②依托品牌优势，与竞争者实施联合重组，实现了规模扩张。2003年年初，为迎接WTO的挑战，国家烟草专卖局关于“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的口号刚刚提出，昆烟人就不失时机地对其联合重组战略进行了调整。昆烟认为，中国烟草今后要走“大市场、大品牌、大企业”之路的关键是品牌整合，实质是优势资源的整合。2003年6月，山西昆明烟草有限责任公司正式成立，7月揭牌。随后的步伐进一步加快，2003年8月，与内蒙古烟草公司合作成立了内蒙古昆明卷烟有限责任公司，新公司10月揭牌。2004年，昆烟又与春城卷烟厂实现了联合重组。此外，近年来，昆烟还通过联产、参股、联营、重组等形式，分别与延吉、绵阳、柳州、青岛等多家烟草企业合作，实现品牌规模扩张，构建了昆烟对外扩张的发展梯次。

③从“尊重历史，共享明天”出发，稳步实施品牌整合、管理融合和文化融合。“尊重历史，共享明天”是昆烟处理与联合重组企业关系的出发点和落脚点，已成为昆烟指导联合重组企业的工作准则。“尊重历史”就是从实际出发，实事求是；“共享明天”就是从长远计议，经过一定时期的磨合与融合，实现联营各方的长久共赢。昆烟在与山西太原卷烟厂的联合重组过程中，时时处处从尊重对方的历史出发思考与解决问题。如在对待原太原卷烟厂的员工上，不是采取简单的“减员增效”，中层以上的干部一个都没动；在新公司的股权分配比例上，昆烟尊重联营方的意愿和感情，不强求控股（山西省烟草总公司占55%，昆烟占45%）；起初昆烟只派了各主要岗位上的副职，实施监督和指导；鉴于原太原卷烟厂的技术设备落后状况，联合重组后，先是在对原设备进行小改小革及提高设备完好率的基础上，组织生产一些低档品牌卷烟；从利益上的认同逐步走向文化的融合。从品牌整合到管理融合再到文化融合的过程中，品牌整合所带来的物质利益是看得见、摸得着的。通过品牌整合，员工得到了实惠，从切身利益上感受到联合重组带来的好处，从重组前后的对比中逐渐接受昆烟先进的管理思想、理念和方法，稳步实现管理融合和文化融合。

昆烟通过积极推动与省内外同行业竞争者的联合重组，实现了优势互补、共同发展，在行业内获得了良好赞誉，为国家和地方增加了税收。具体效果表现为“五个满意”：

一是“政府满意”。主要表现为重组后，企业为国家和地方财政上缴的税金大幅增加。2002年，原太原卷烟厂上缴税金3.7亿元，2003年重组后，上缴税金增加到4.8亿元，2004年达到5.4亿元，较重组前增长45.9%。2002年，原内蒙古呼和浩特卷烟厂上缴税金3.79亿元，2003年重组后，上缴税金4.91亿元，2004年上缴税金6.49亿元，较重组前增长了71.2%。

二是“行业满意”。主要表现为通过联合重组，优化整合了计划、市场、品牌、原料、资产等资源，做大了品牌、做大了企业、做大了市场，减少了地方封锁和恶性竞争，建立了和谐的工商关系。重组前，原太原卷烟厂、内蒙古呼和浩特卷烟厂没有能形成规模效益的产品，各级烟草公司为销地产烟，造成了严重亏损，制约了当地烟草的发展。2002年，山西烟草因仅销售太原卷烟就潜亏2亿多元。重组后，在昆烟联营产品和昆烟产品的共同支持下，山西烟草、内蒙古烟草经济效益得到了明显改善，其中，2004年，山西省销售昆烟品牌卷烟实现商业毛利4亿元，占毛利总额的24%，成为了山西烟草的重要经济支柱。

三是“重组企业满意”。主要表现为重组后，昆烟把品牌、市场、技术、管理、资金、原料等优势注入重组企业，使重组企业经济效益迅速提高，走出了困境，获得了发展。重组前，2002年原太原卷烟厂产品库存近4万箱，负债6.54亿元，资产负债率70.09%。重组后，2003年山昆公司首次实现零库存，2004年，公司实现利润5537万元，是重组前两年的总和，资产负债率降至26.76%。蒙昆公司也实现了利税同步增长的良好势头，重组前，原内蒙古呼和浩特卷烟厂实现利税3.84亿元，其中利润512万元，重组后，2004年公司实现利税7.75亿元，其中利润达到了1.26亿元，是重组前一年的24.7倍。

四是“职工满意”。重组初期，不少干部职工思想一时转变不过来，看不清公司的发展前景，认为联合重组使自己的企业被兼并了，没有了自主的权力，没有了自己的品牌，担心会失去自己的职位与岗位。重组过程中，昆烟没有让一个职工离岗，没有让一个中层干部被解聘。重组后，职工收入每年都保持10%以上的递增幅度，企业为职工足额缴纳各项保险和公积金，同时还享有带薪学习、交流等机会。经过近一年多的运作，干部职工看到了光明的前途，加之公司党委耐心细致的思想工作，目前公司上下所有干部职工都认同联合重组，并给予了很大的支持，使公司平稳地向前发展。

五是“股东满意”。主要表现为投资双方获得了双赢。通过联合重组，昆烟做大了品牌，拓展了市场。两省区烟草公司丢掉了地产烟包袱，获得了快速发展。2002年，昆烟产品在山西市场销量为4.7万箱（含当地联营生产1.7万箱），重组后，2004年达到了15.9万箱。昆烟在内蒙古市场的销售量也由重组前的5万多箱增加到2004年的近10万箱。当地烟草公司也改善了原企业经营不良的状况，丢掉了盈利低、销售难的地产烟包袱。

5.3.6　统一政策取向，实现企业与政府和谐共建

“二战”以后，凯恩斯主义占据主导地位，主张政府干预经济。由此，政府在社会经济生活中的作用日益明显，干预程度越来越深。因此，企业要生存与发展，应该与政府建立一种有效的工作关系。与政府建立有效工作关系的关键在于正确处理两者的政策取向的冲突。一般来说，政府偏向于社会整体利益，而企业偏向于企业个体利益。政府要对企业施加影响，以便企业能够很好执行有关政策和法规。政府对企业的影响可分为规制性影响和非规制性影响。规制性影响是指政府根据规则或法律法规对企业进行宏观调控，而非规制性影响是指政府对企业的灵活调控，如产业政策、减免税收、政府贷款、政府担保、政策性补贴等。通常情况下，政府的非规制性影响比规制性影响大，而且对于不同的企业，政府的影响也是不同的。由于政府的非规制性影响具有灵活性和弹性，是企业可以争取或回避的，因而对企业的影响较大。因此，企业应与政府建立融洽的合作关系，除了严格接受政府的规制性影响外，在政府的非规制性影响方面，统一政策取向，积极争取政府的支持，实现与政府和谐共建，为企业实施和谐管理，实现企业的可持续发展营造良好的政策环境。

在实践中，许多企业由于与政府建立了有效的工作关系，得到了政府的大力支持，实现了企业与政府的和谐共建，大大促进了企业的发展。

例如，中国联合通信有限公司四川分公司积极探索与政府合作，共同构建基于现代通信技术的农业信息服务网络，取得了良好的效果。

中国联合通信有限公司四川分公司（以下简称四川联通），成立于1996年2月，分别在全省21个市州和181个县市区注册成立了分支机构，现有正式员工2500余人，固定资产近100亿元，年业务收入近30亿元，税后利润2亿多元。近十年来，四川联通先后进行了共8期GSM^[9]移动通信工程建设、3期CDMA移动通信工程建设、数据通信网络建设和基础传输网络建设，是四川省内唯一一家经营移动通信、无线寻呼、数据通信、长途电话、市内电话等综合电信业务的大型国有电信企业。

随着通信市场竞争的日益加剧，城市增量市场日趋饱和，农村市场已经成为各个通信运营商业务发展的重要新增市场。经过近十年的建设，四川联通的移动网覆盖面积占全省乡镇总面积的80%以上，覆盖90%的农村人口。但由于四川联通在农村地区的网络利用率低，已成为公司巨大的成本压力，需要开拓业务范围，提高资产利用率。四川农村人口众多，通信市场开发潜力巨大，竞争对手把农村市场作为重要增量市场，全面启动和实施“村村通”工程，并采取“一镇一店”的做法，将营销渠道建设延伸到乡镇，农村用户市场的竞争异常激烈。在严峻的市场竞争形势下，四川联通坚持“有所为，有所不为”的原则，在拓展农村市场上，结合自身优势，整合各种资源，建设“农业信息服务网络”和乡镇信息工作站，创造差异化经营，以提供信息服务的方式，带动用户手机、固话和信息机的消费，将农民对农业信息的依赖转化为联通通信业务的市场竞争力。

同时，四川联通认真贯彻党中央、国务院关于各行各业要面向农村、服务“三农”、助民增收和加强农产品市场信息体系建设的要求，遵循联通总部关于发挥综合业务优势、实行差异化经营、大力拓展农村市场的工作思路，从2003年5月开始，整合移动网络、数据互联网络、寻呼网络、短信平台、CDMA1X移动数据网络、人工呼叫中心等网络和信息平台，在全省推广实施《基于现代通信技术的农业信息服务网络的构建与管理》（以下简称“农业信息服务网络”，又称“天府农业信息网”）。通过手机短信、中文寻呼机和人工呼叫中心等简便、经济的方式，向农民传播农业信息。

四川联通构建“农业信息服务网络”具有六个方面的特点：一是构建“农业信息服务网络”，争取政府的支持和认同，采取政企合作，政府主导，公司经营；二是整合和利用四川联通多种通信资源，建设“农业信息服务网络”，解决了农业信息进村入户“最后一公里”问题；三是共同出资建站，由乡镇政府提供办公条件，联通公司提供设备，在服务“三农”的同时实现公司自身发展；四是乡镇信息工作站配备专门信息员，通过提供信息服务来刺激通信消费，带动其他业务的发展；五是四川联通建立了十多项规章制度，规范信息的收集与发布，保证信息的真实性与时效性；六是坚持“先试点、后推广”和“政府主导、企业经营，农民参与、市场运作，规范管理、稳步推进”的推广模式，收到了较好的效果。

经过两年的发展，在全省21个市州135个县的1072个乡镇建立了信息工作站，发送涉农信息2亿多条，发展入网用户55万多户，农民使用“农业信息服务网络”发布的信息后，及时调整产业结构，生产与市场对接，人均经济收入同比增长398元，增长幅度达到14.3%，高于全省平均数4.8个百分点。同时，公司推广“农业信息服务网络”业务，网内用户实现收入12326.39万元，其中信息定制费收入360万元。2005年5月平均ARPU值为68.5元，其中，C网用户ARPU值为93元，G网用户ARPU值为44元，分别比全省C、G网ARPU值（79元，41元）高出14元和3元；用户离网率仅为2.2%，分别低于全省C、G网用户离网率3个百分点和1个百分点，取得了明显的经济效益和社会效益。

5.3.7　履行社会责任，实现企业与社会和谐共进

企业要实现内部共同主宰、外部全面协调的和谐管理，也应该履行社会责任，实现企业与社会和谐共进，营造良好的社会环境。社会是企业赖以生存和发展的环境，企业必须把经济、法律、伦理等诸多社会元素纳入企业的发展战略中来思考，认真履行社会责任，才能赢得可持续发展的基本条件。在全球经济竞争中，随着欧美跨国公司在发展中国家推行生产守则及社会责任体系认证，企业社会责任超越了道义上的要求，作为竞争要素日益凸显出来，引起越来越多企业的关注。因此，企业只有认真履行社会责任，营造良好的社会环境，实现企业与社会和谐共进，才能最终实现可持续发展的目的。许多企业的实践证明，积极参与社会价值创造和主动积极回馈社会是履行社会责任，实现企业与社会和谐共进的有效途径。

（1）积极参与社会价值创造，促进企业与社会的和谐

积极参与社会价值创造是企业的一项社会责任。当今，随着社会、经济的快速发展，公众的社会意识越来越强，如对公益事业的支持、对弱势群体的关心等，同时对企业的要求也越来越高，要求企业不仅要关心自身的经济利益，更要关心社会的社会利益，不仅为自身创造最大价值，也要为社会创造最大价值。因此，企业只有积极参与社会价值创造，主动履行社会责任，才能实现与社会的和谐共进，最终才能实现可持续发展的目的。

（2）主动积极回馈社会，为社会发展贡献力量

企业作为社会中的一员，之所以能够存在，是因为社会为其提供了广阔的舞台，因而，企业应该感恩社会，主动积极回馈社会，为社会发展贡献力量，进而实现与社会的和谐。

例如，前文所谈到的莱钢，本部地处鲁中山区，原是以靠山、隐蔽、分散为原则建设的“三线”企业，水资源十分匮乏，山东省有关专家的研究结论是当地水资源只能满足300万吨钢生产的规模，而莱钢在生产200万吨钢时就已受到水资源缺乏的制约；该地区多是荒山秃岭，生态条件极差，有效耕地面积较少，建设投入大；没有城市作依托，不能简单地靠减员的办法解决企业冗员问题；莱钢本部所在地与农村相互交叉错落，社会环境较为复杂，与地方政府和当地农民的关系处理不好，就会产生诸多矛盾。莱钢深知自身所处的特定自然环境和社会环境，多年来，一直秉承“共赢共享、直到永远”的核心价值观，注重经济效益和社会效益的统一，积极承担社会责任，实现了企业与社会的和谐发展。

①理顺企地关系，带动地方经济发展。企业总是在一定的区域环境中生存和发展，区域经济、社会发展了，企业才能赢得良好的发展环境，否则企业的发展就会受阻。近年来，莱钢随着自身的做强做大，在全省乃至全国许多地方都有自己的企业。不管在哪个区域，都坚持“共赢共享、直到永远”的核心价值观，以带动区域经济发展为己任，造福一方，惠泽后代。特别是莱钢本部对区域经济发展产生了巨大的辐射和带动作用，先后与当地合资兴建了20多个企业，还有上百家企业依靠利用莱钢的产品搞深加工得到了发展。同时，莱钢的发展壮大为吸纳大批农村剩余劳动力就地转移创造了条件。目前，仅钢城区在莱钢务工的农民就达到2.5万人左右，较好地解决了农村劳动力转型就业问题，提高了农民的收入。

②加强周边环境建设，保持区域生态平衡。在建设发展的过程中，莱钢始终把维护区域内生态平衡、提高广大员工及周边居民的生活质量作为重中之重，持之以恒、常抓不懈。四年内，莱钢环境综合整治投资总额高达6亿余元。新建、改建、扩建道路近20条，建设里程近40公里；相继建成一批公园；与地方政府联手整治牟汶河，拦河蓄水200余万立方米；租赁近2000亩荒山，建设银山森林公园；不断完善交通、环卫、文化娱乐等城市化基础设施，使员工、居民的工作生活质量显著提高。

③关注、支持社会公益事业发展。作为省慈善总会的理事单位，莱钢每年都为国家希望工程、弱势群体、贫困地区等提供大量的捐款捐物，扶危济困，奉献爱心。通过开展“1＋1”结对助学活动，使临沂、淄博、聊城等9地市的千余名失学儿童重返校园；成立见义勇为基金会，大力弘扬见义勇为精神；每年向莱芜市残疾人联合会缴纳残疾人就业保障金，支持残疾人事业发展。

莱钢积极履行社会责任，不仅赢得了员工的信赖，增强了企业内部的凝聚力，而且大大提升了企业的社会形象和品牌的美誉度，从而为企业快速发展创造了有利的内外部环境。从2003年到2005年，莱钢钢产量增长速度已经连续三年位居全国第一。以2000年的200万吨钢产量为基数，“十五”期间一年增加一个多莱钢。按钢产量排序，莱钢目前列全国第六位，山东省第一位。短短五年的时间莱钢由一个200万吨钢的小钢铁企业大步跨入全国钢铁行业的第一梯队，实现了跨越式发展。从莱钢的实践中我们体会到，履行社会责任，积极主动回报社会，对企业而言，不是负担，而是发展条件，是竞争优势，是企业与社会双赢的催化剂。

5.3.8　保护生态环境，实现企业与自然和谐共存

企业要实现内部共同主宰、外部全面协调的和谐管理，还应该注重保护生态环境，实现企业与自然和谐共存，保持良好的生态环境。我们知道，人类的生存与发展依赖于自然，同时也影响着自然。一方面，人类影响和作用于自然，如从自然界索取资源与空间，向环境排放废弃物等；另一方面，自然也影响和反作用于人类，如资源环境对人类生存发展的制约，自然灾害、环境污染与生态退化对人类的负面影响等。当人类的行为违背自然规律，如资源消耗超过自然承载能力、污染排放超过环境容量时等，就将导致人类与自然的不和谐。因此，人类为了持续发展，不断提高自己的生活质量，必须充分认识自然规律。人类发展到今天，应该主动调整自身行为，实现与自然的和谐共存。尤其是企业，既是物质财富的创造者，同时又容易造成对大自然的破坏，如排放工业废气、废渣、废水以及过度消耗资源等，更应该积极主动调整自身行为，履行和承担保护大自然的义务与责任，注重实现与自然的和谐共存。当今，不注重保护自然环境的企业不可能得到公众的认可，政府也不允许破坏环境的企业长期存在。许多企业的实践证明，实施生态化经营、建设生态型企业和发展循环经济、建设资源节约型企业是保护生态环境，实现企业与自然和谐共存的有效途径。

（1）实施生态化经营，建设生态型企业

生态化经营是21世纪企业的经营方式。企业生态化经营是指企业在生产经营过程中，以追求生态环境的最终改善和企业自身的可持续发展为基本目标，将保护环境当做企业开拓市场、降低成本、实现效益的有效手段，以实现企业经济效益、社会效益、生态效益的有机统一的一种经营方式。实施生态化经营是企业实现可持续发展的必然要求。从企业自身发展的需要看，企业的持续发展离不开各种资源的支撑，而企业同时又是资源的消耗大户。传统增长模式，即“资源—产品—废弃物”的单向式直线过程，意味着创造的财富越多，消耗的资源就越多，产生的废弃物也就越多，对资源环境的负面影响就越大。过度地消耗资源，必然会制约企业的发展。因此，企业作为社会经济活动的基本单位，作为自然资源的利用者，应该主动在节约资源和保护环境方面承担起社会责任，成为可持续发展战略的实施主体。这就必然要求企业主动调整与自然的关系，最大限度地节约资源、保护环境，实现与自然的和谐，走社会效益、环境效益与企业经济效益相统一的道路。这是实施可持续发展战略的客观要求，也是企业在可持续发展战略框架下实现永续发展的理性选择。

（2）发展循环经济，建设资源节约型企业

循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。作为一种新的经济发展模式和增长方式，循环经济把生态规律与市场经济规律相结合，使经济活动变成一个“资源—产品—废弃物—再生资源”的反馈式循环过程，可以更有效地利用资源和保护环境，以尽可能小的资源消耗和环境成本，获得尽可能大的经济效益和社会效益，从而使经济系统与自然生态系统的物质循环过程相互和谐，促进资源永续利用。

企业作为发展循环经济的基本单元和微观基础，是实施循环经济的主体，也是体现循环经济效益最直接的个体，只有企业积极参与其中，实施生态经营，实现“减量化、再利用、资源化”，才能更好地推动整个社会经济的可持续发展。这就要求企业在生产经营活动中，不仅遵循市场经济规律的要求，还要遵循自然生态规律的要求，既要节约资源，又要实施生态化管理，自觉协调经济与生态环境的发展关系，实现企业与自然的和谐，最终实现社会效益、经济效益和生态效益的“三赢”。

在实践中，许多企业已探索出成功之路。如内蒙古草原兴发股份有限公司实施的新型农牧资源企业可持续发展战略，山东莱芜钢铁集团有限公司大力发展循环经济、推行清洁生产就是其中成功的实例。

例如，内蒙古草原兴发股份有限公司（以下简称草原兴发）创立于1993年，1997年6月，“草原兴发”A股股票在深交所正式发行。目前拥有总资产42亿元，员工1万余人，为中国最大的草原肉食品生产企业、农业产业化国家重点龙头企业。2004年，实现销售收入29亿元，净利润4400余万元。

草原兴发作为一个集种植业、养禽业、肉类加工业协调发展的食品企业，根据我国草资源日益匮乏的现状和传统畜牧业亟待改革的客观要求，从兼顾生态、企业、农牧民的共同利益出发，提出并实施了新型农牧资源企业可持续发展战略。

多年来，我国草原畜牧业一直延续传统的生产方式，粗放型、数量型的增长战略，直接导致了草原载畜量走进了在超载的情况下仍然逐年大幅增长的怪圈。由于大量的牲畜需要过冬，给冬春枯草期的草场造成了严重的压力。这种传统的生产方式使得发展草原经济面临着“两难”的选择：一方面，发展草原畜牧业是生活在牧区的牧民增收致富奔小康的重要途径；另一方面，由于牲畜超载过牧等因素，中国五大牧区（内蒙古、青海、甘肃、新疆、西藏）草原出现了严重的退化沙化，亟待保护和恢复建设。

从肉鸡行业的现状看，我国的肉鸡养殖主要是采用20世纪80年代从美国引进的快大型肉鸡养殖技术。这种传统的工业化养殖对于我国肉鸡产业的兴起和改善人民生活水平意义巨大，但这种高密度和违反鸡自然天性的饲养方式，致使疾病越来越多，并越来越难防治，同时，规模化、集约化养鸡场，大量消耗煤电水资源、污染环境。面对愈来愈严峻的资源短缺限制，面对国际贸易中“规定疫病”、“农药残留”、“动物福利”三大贸易壁垒，面对为保证食品安全而越来越严厉的政府管制，面对消费者越来越强烈的食品安全意识，快大型肉鸡的生产越来越难以为继。

基于上述状况，草原兴发提出并实施了以绿色、生态、和谐、可持续发展为指导思想，通过发展循环经济实现生态化、进而实现企业与自然和谐的新型农牧资源企业可持续发展战略。

这里的新型农牧资源企业，是指在可持续发展的思想指导下，按照清洁生产的方式，对能源及其废弃物实行综合利用，从而实现“资源—产品—再生资源”的反馈式流程的农牧业企业。与传统的农牧业企业相比，新型农牧资源企业从根本上改变了以往由“资源—产品—污染排放”所构成的物质单向流动的经济，在物质不断循环利用的生态系统模式的基础上，使得整个经济系统以及生产和消费的过程基本上不产生或者只产生很少的废弃物，其特征是自然的低投入、高利用和废弃物的低排放，从根本上消解长期以来自然环境与经济发展之间的尖锐冲突。

草原兴发正是坚持科学的发展观，注重保护生态环境，以新型农牧资源企业可持续发展为目标，在农牧养殖中坚持绿色、生态观念，即在绿色天然的草地环境中，协调动物与环境、能源的关系，既饲养符合人类食品安全的健康动物，又走与自然和谐、可持续发展的路子。

如草原兴发的绿鸟鸡牧场，可以随时移动搬迁，相比固定建筑的鸡舍养殖小区，更具灵活性和选择性，传统鸡场特别是建场多年的老鸡场，疫病很难根除。而绿鸟鸡牧场，可以打一枪换一个地方，在草原上轮牧，可以随时轻易地在草地上移动搬迁塑料大棚，更换场地，相当于总是在新鸡场养鸡。放牧场地上的粪便等排泄物，经太阳曝晒干燥处理，达到消毒灭菌的目的，又作为肥料由绿色植物吸收利用，实现了无害化处理。在节约能源方面，温暖季节利用太阳光能养鸡，提早延晚使用塑料温室保温增温，节省煤炭燃料。

又如“玉米免翻耕作立秆放牧养羊”技术，这项技术是在北方旱作玉米产区，每年秋季玉米穗收获后，将秸秆原地保留，在秋冬春三季供羊群放牧使用，到春耕前再收割残秆，倒茬播种。这样，从十月中旬到翌年三月末，约半年时间羊群在秸秆地里采食、活动，相当于再造一个大草原。具体方法是：在秋季玉米穗收获后，把玉米秸秆每隔8～10行，割倒3～4行，割倒的秸秆顺垄放置，作为人和羊群的行走路线。

草原兴发从2004年秋季开始，在东北、内蒙古东部一些农区和半农半牧区试验推广“玉米免翻耕作立秆放牧养羊”技术，在11个旗县建立示范户18个。实验证明玉米免翻耕作立秆放牧养羊，是同二尾羊、细肉羊产业化相配套的技术措施，是农牧结合多重得益的生态项目，符合科学发展观和中国国情，值得全面推广。

把收获后的庄稼地变成牧场，农区养羊实现了夏季舍饲，秋季放牧，维持了羊群游走采食的天性，提高了羊只的肌体免疫力，保证了羊只的健康生长；节省了精饲料，降低了养羊成本。在吉林省长岭县北正镇村对比实验证实，在放牧的前4周羊只基本不补草料，从第5周开始每天适当补充一些精料，从放牧开始到结束的168天里，放牧羊只平均补饲精料50.4斤，而全舍饲羊只平均补饲精料120.4斤；秋季不用进行收割和储运秸秆及深翻土地的过程，平均每亩地可节省人工机械费用约30元，比传统作业要节省1/3的劳动时间，降低了农民的劳动强度，提高了劳动生产率，省去了秸秆的运输、切铡、微储、氨化、储存等环节，第二年春季收割时，地上仅剩下少量的光秆，收割运输储存量很小，节省了农业支出，实现了农业与畜牧业的有机结合，完全符合循环经济的要求。

草原兴发通过实施新型农牧资源企业可持续发展战略，把生态保护和企业、经济发展结合起来，以先进的科学技术合理利用和保护有限的资源，全力改造草原传统畜牧业，探索出了一条提升“经济、社会、生态”三重效益的中国草原畜牧业新路。

从1997年开始，草原兴发实施了以新型农牧资源企业可持续发展为目标的发展战略。目前已在内蒙古、黑龙江、吉林、甘肃、青海、新疆六省区拥有76家生产工厂，形成了年屠宰（加工）肉鸡1亿只、肉羊1000万只、牦牛及草原牛50万头的生产能力，形成了对中国北方草原资源的有效控制。

2002年1月，“草原兴发”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2002、2003年，赤峰羔羊肉（草原兴发牌）、草原绿鸟鸡（赤峰地区）相继被国家质量监督检验检疫局注册为地理标志产品。2004年12月，草原兴发被商务部评为全国牛实际屠宰量第一名、羊实际屠宰量第一名、鸡实际屠宰量第二名，在业界的影响进一步提升。

再如，钢铁工业是典型的资源消耗型行业，资源消耗量大，污染物排放量高。发展循环经济是缓解资源约束压力、减轻环境污染的有效措施，也是钢铁企业义不容辞的责任。近年来，莱钢认真贯彻落实科学发展观，制定并实施了《莱钢走新型工业化道路实施纲要》，搭建起“科技莱钢”、“数字莱钢”、“生态莱钢”和“人文莱钢”的基本框架，大力发展循环经济，推行清洁生产，绿化美化厂区环境，取得了良好的经济效益、生态效益和社会效益。

一是以工艺结构调整为基础，依靠技术进步和管理，提高技术经济指标水平，降低物耗能耗。在国内率先使用顶燃式热风炉、高炉干法除尘、转炉干法除尘等节能、环保新技术，实现了负能炼钢，吨钢综合能耗由2000年的872公斤下降到2004年的694公斤。

二是推行清洁生产，加大资源综合利用力度。实施废水零排放工程，焦化、炼钢、轧钢等7个主要生产工序实现了工业废水稳定零排放。莱钢有29个二级单位获得省级清洁工厂称号，集团公司顺利通过省级清洁工厂验收并被评为全国冶金绿化先进单位。他们利用钢铁副产品和废弃物生产粉末冶金，建成亚洲最大的粉末冶金生产基地；高炉除尘灰、烧结除尘灰、转炉污泥等含铁资源实现闭路利用。2004年，莱钢固体废弃物综合利用率达到95.46%。

三是大力节水，实现了增钢不增水。莱钢处于鲁中山区，属北方典型的缺水地域。当年，有专家测算，其水资源仅能满足200余万吨钢的生产需求。然而，2004年钢产量已达到658万吨，耗水仅2310万立方米，与1999年200万吨钢耗水3561万立方米相比，耗水不升反降。2004年吨钢新水消耗3.51吨，达到世界先进水平，循环利用率达到96.77%，年节水总量1088万立方米，足以灌满10个大明湖。

四是注重节约用地，提高土地利用的集约化程度。在大型H型钢项目建设中，他们把地址选在了银山北麓的山坡上，工程项目建设占用的土地全是非耕地，地势起伏不平，沟壑交错，场平工程开挖难度很大。整个工程开挖山石土方量2300万立方米，强夯和柱基面积达30%，仅此一项莱钢就多投入资金7亿多元。大型H型钢工程建筑密度达到0.7，投资强度321万元/亩。按照国家钢铁行业建设用地指标估算，减少用地1800亩，提高了土地利用效率，使有限的土地产出最大的经济效益、社会效益和生态效益。

五是因地制宜，建设绿色家园。为改善生态环境，莱钢积极参与环保课题的研究，参与了国家自然科学基金会资助的“绿色制造与钢铁工业”科研项目，并取得了阶段性成果。为营造一个天蓝水碧的生态环境，莱钢不断加大污染预防和治理的力度，先后投入了8400万元，完成了11项重点水污染治理工程，研究制定了《莱钢大气污染治理规划》，投资1.39亿元，完善废气治理设施。适应区域生态平衡的功能要求，建设多种植物共生的人工植物群落，提高绿地率，发挥园林绿化的多种功能，创造优美和谐的现代生态环境。

通过以上论述可以发现，在企业和谐管理一般操作模式下，各个企业的具体做法是不同的，都有各自的特点。这就说明企业和谐管理一般操作模式，反映的是企业实施和谐管理的共性问题，但由于各个企业的具体情况不同，因而，在实施企业和谐管理时，应从企业实际出发，注意共性与个性、一般性与特殊性的结合。