激励机制的基本内涵

6.1　激励机制的基本内涵

6.1.1　激励的概念、作用和特征

激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。

激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。

激励的作用表现在以下几方面：

（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。

（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。

（3）有助于增强组织的凝聚力。

激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态，产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。其基本模式如图6－1所示：

图6－1　个体行为产生的基本模式

资料来源：赵国祥，杨巍峰.管理心理学.开封：河南大学出版社，1995

需要是指人对某种事物的渴求和欲望，当人们缺乏所需事物而引起心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。需要是一切行为的最初原动力。但需要并非纯主观的现象，而是客观事物在人们头脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在。人的需要有物质需要，也有精神需要。外部条件随时随地在影响个体的内在需要，从而影响行为。

在管理中运用激励手段，正是利用需要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足员工需要，进而引发员工的积极行为。

人的需要一般具有以下特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性。

动机是在需要的基础上产生的引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。

需要具有原动力作用，但需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为，只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的联系时，才能由潜在状态转化为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。这种在需要与目标对象衔接基础上形成的、直接驱动行为的内在力量就是动机。动机可以看做是需要获得满足的过程。

动机的产生依赖于两个条件：一是个体的生理和心理需要；二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。

凡是人类有意识的活动，均称为行为。而行为产生的原因则是动机和需要，即人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。

对于行为产生的原因，有三种不同的观点：

（1）人类行为的原因在于人的本能，这是一种动物的本能，只是由于受各种道德观念的约束，这种本能未自由地表现出来。

（2）人的行为完全是外力推动的结果，是社会环境将自己的特征投射到人体上的结果。

（3）人的行为是环境与个体相互作用的结果。

目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为都指向特定的目标。目标既是行为的结果，又是行为的诱因。

所以，激励就是要创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

（1）诱导因素集合。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。诱导因素的提取，必须建立在对队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

（2）行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做得更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的十种行为方式：①奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。②奖励冒险，而不是躲避风险。③奖励实用可行的创新，而不是盲目跟从。④奖励果断的行动，而不是无用的分析。⑤奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。⑥奖励简单化，反对不必要的复杂化。⑦奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动。⑨奖励忠诚，反对背叛。⑩奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

（3）行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

（4）行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

（5）行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化，对违反行为规范或达不到要求的进行处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交代清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整地包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

6.1.2　激励理论

6.1.2.1　马斯洛的需要层次理论的主要内容

马斯洛是美国近几十年影响相当广泛的人本主义心理学家。他于1943年初次提出了“需要层次”理论，在1954年又对这一理论做了进一步的发展和完善。需要层次理论认为：

（1）人类形形色色的需要，可以按它们发生的先后次序分为五个层次，分别为生理需要、安全需要、友好和归属的需要、地位或受人尊重的需要和自我实现的需要。

（2）这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。只有当低层次需要得到满足后，才会有更高层次的需要。

（3）一个人只要存在需要，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；已经被满足的需要也不再具有激励作用。

（4）越高层次的需要，实现的难度越大，满足的可能性越小；而需要实现的难度越大，则激励力量也越强。

（5）一个管理者，应该了解每一个下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需要，因此应采取不同的激励方式。

人的需要是多种多样的，在同一时期，人的多种需要会同时存在，但它们对人的行为积极性的影响是不同的。有的需要对行为的积极性产生很强的影响，有的需要影响则很微弱。因而，需要层次论提出了优势需要的概念，认为优势需要是指那些处于需要结构的主导地位，对人的行为积极性影响最大的需要。人们某一时刻的行为往往是由优势需要决定的。

6.1.2.2　赫兹伯格的双因素理论

20世纪50年代后期美国心理学家赫兹伯格提出了双因素需要理论。他修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意；凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素，因此被称为双因素理论。

保健因素：如果这些因素得不到满足，会使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资，生活，工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素，这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。

激励因素：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感，认可和赞赏，挑战性，责任感，发展和成长六项因素，这类因素多与工作本身有关。

不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。

激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。

管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。

6.1.2.3　麦克莱兰的成就需要理论

20世纪50年代初期开始，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克莱兰，集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论——成就需要激励理论。它认为：

（1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。

（2）成就是追求卓越，争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：①喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；②既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；③强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。

（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。

（4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。

成就需求和工作绩效的关系表现在：

第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。

第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。

第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。

第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。

6.1.2.4　奥尔德弗的ERG理论

耶鲁大学教授奥尔德弗根据已有的实验和研究，于20世纪70年代初提出来的生存、相互关系、成长需要理论。

（1）奥尔德弗将员工需要分为三类，即生存需要（Existence），相互关系需要（Relatedness needs）和成长需要（Grouth needs），把这三种需要的首个英文字母连接起来就是ERG，因此称为ERG理论。

（2）各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。

（3）上述三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足—上升”也可能“挫折—倒退”。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需要发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。

6.1.2.5　亚当斯的公平理论

公平理论是美国北卡罗来纳大学的管理心理学教授亚当斯（S.Adams）于1965年提出来的一种过程型激励理论。它认为：

（1）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。

（2）人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬（所得、产出）与付出的贡献（付出、投入）的比例。

（3）比较的结果有三种情况：

第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；

第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；

第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。

（4）公平比较的对象（参照对象）一般有四种类型：

①自我—内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。②自我—外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。③别人—内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。④别人—外部：比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。

（5）当员工感到不公平时，通常会采取的行动有：改变自己的投入（如不再那么努力）；改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）；改变自我认知（比如发现自己做得比其他人努力多了）；改变对其他人的看法（如他原来也不过如此，并不是怎么努力）；选择另一个不同的参照对象（如比上不足、比下有余）；离开工作场所（如辞职、掉换工作）。

在运用公平理论时，应注意：①在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。②不是所有的人都对公平敏感。③公平不仅仅是分配公平，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平，也应是程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平。

公平理论对管理人员的意义：①管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。②为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。③要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。④管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。

6.1.2.6　期望理论

期望理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中首次提出。期望理论对激励问题进行比较全面研究的是激励过程。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释，即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反应：有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？

期望理论认为有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

（1）努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到某一绩效水平？概率有多大？

（2）绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。如当我达到某一绩效水平后，会得到什么奖赏？

（3）奖赏—个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

期望理论的基础是自我利益，他认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低，又不太高）工作的要求。

期望理论对管理人员的意义：①在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。②在员工工作前，向员工提供适当的训练。③在员工工作时，向他们提供足够的支持。④在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。⑤上司应尽量了解员工不同的需要并尽量向员工提供他们认为重要的回报。

6.1.2.7　X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

（1）X理论的要点是：

①企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以实现企业的经济目标。

②就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程。

③没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的，甚至抵制的态度。

④一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作。

⑤人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。

⑥人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导。

⑦人天生反对变革，把安全看得高于一切。

⑧人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。

（2）Y理论的要点是：

①人们并非天生就对组织要求采取消极态度，之所以如此，是由于他们的遭遇造成的。

②人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然。

③外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己参与的目标能采取自我指挥和控制，以完成任务。

④对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。

⑤在适当条件下，人们不但能承担责任而且能主动承担责任。

⑥大多数人都具有相当高的用以解决问题的想象力和独创性。

⑦管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。

麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。然而，现实生活中，也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。

6.1.2.8　强化理论

强化理论是以斯金纳的操作性条件反射理论为基础发展起来的一种激励理论。它认为：

（1）强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。

（2）强化以改造行为通常有四种方法，可以单独使用，也可结合使用。

（3）强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。

强化的方法有四种：

（1）正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。

（2）负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。

（3）自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。

（4）惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。