成熟品牌的自我维护

第一节　成熟品牌的自我维护

一、成熟品牌的界定

产品的销售增长率在到达某一点后将放慢步伐，进入品牌的成熟期。成熟期是品牌管理者梦寐以求的时期，在这一阶段中品牌无论是在产量上还是在销量上都进入了黄金时期，市场份额到达历史最高水平，品牌资金实力达到前所未有的高度，品牌的知名度也实现了最大化。品牌的成熟期的持续时间一般要比前两个阶段长，品牌管理者在这一时期的主要任务是对品牌进行自我维护，保持品牌的美誉度。

品牌的成熟期又可以细分为三个时期。第一个时期是成长中的成熟，此时由于市场饱和而造成销售增长率开始下降。虽然一些落后的消费者还会继续进入市场，但是市场的潜力已经不大，难以开辟新的市场。第二个时期是稳定中的成熟，由于市场已经饱和，销售量的增长与人口的增长呈现同一水平。这是因为大多数潜在消费者都已试用过该品牌的产品，而未来销售则依赖于人口的增长和更新的需要。第三个时期是衰退中的成熟，此时销售的绝对水平开始下降，顾客也开始转向其他产品和替代品。

品牌的成熟期是品牌生命周期中的一个制高点，品牌抵御危机的能力也大大增强，但是这并不意味着品牌生存在一个没有危险的真空之中，竞争对手仍在虎视眈眈，一旦品牌出现任何纰漏，他们绝不会放弃进攻的大好机会。因此，成熟期品牌管理的主要任务就是不断保持和扩大品牌的美誉度，并由此增强顾客对品牌的忠诚度，使品牌的成熟期能够达到最大化。为了实现这一目的，品牌管理者可以从品牌内部和外部消费者两个角度来采取措施，对品牌进行管理。

品牌管理者可以采取哪些措施对品牌实现法律保护？

二、成熟品牌的法律保护

世界各国的知名企业都视品牌为企业的生命，采取一切可能的措施保护品牌，使之不受侵犯。对于成熟品牌来说，其法律保护更是不可忽视，这是因为成熟品牌深受消费者的喜爱，很多不法分子经常利用消费者对某成熟品牌的喜爱，制造假冒伪劣产品，或者盗用该品牌的商标，或者采用类似的商标，严重损害成熟品牌的声誉。成熟品牌的管理者通常对这些违法行为防不胜防，为了打击这些不利于品牌发展的行为，品牌管理者应该及时拿起法律武器，加强对成熟品牌的法律保护。

品牌管理者对品牌的自我保护，主要涉及两个方面：一是商标权；二是注册权。所谓商标权是商标所有人对其注册商标所享有的权利。而商标必须经过注册才能获得法律保护。在我国颁布的《民法通则》、《商标法》、《反不正当竞争法》、《工业产品的质量责任条例》、《刑法》等法律法规中，对商标的创制、使用和违法惩罚都有明确的规定。我国《商标法》第一条就阐明了立法的宗旨：“为了加强商标管理，保护商标专有权，促使生产者保证商品质量和维护商标信誉，以保障消费者的利益，促进社会主义商品经济的发展。”因此，品牌管理者应该充分利用法律武器，来保护自己的合法权益。

应该说，对品牌实行法律保护是贯穿于品牌生命周期的全过程的。由于在现实生活中，成熟品牌的利润空间最大，制售假冒伪劣商品等不法行为通常是针对成熟品牌的，因此这里着重强调成熟品牌的法律保护措施，实际上这些措施也是可以而且必须运用于品牌生命周期的各个阶段的。品牌管理者一般可以采取以下措施对成熟品牌实现法律保护：

第一，选定好商标。商标作为商品的脸面，代表着品牌的形象，影响着品牌的前途。所以，选定商标必须十分慎重。一般应符合五项要求：一是合理性，商标入市后不会引起法律纠纷；二是显著性，商标作为一种识别标志一定要醒目，容易识别；三是艺术性，商标造型必须美观大方，给人留下深刻印象；四是实用性，商标要能反映品牌的特点，与品牌自然融为一体；五是防御性，商标构思巧妙、独特，他人难以仿制。

第二，及时注册商标。商标注册是通过国家规定的有关程序进行依法注册登记，以使商标取得法律保护的资格。根据商标法规定，注册人及其品牌一旦获得商标权，对他人使用相同或相近商标的，可依法追究其法律责任，令其停止使用，并要求经济赔偿。1998年3月，香港某公司偶然发现上海申实纺织品公司所使用的“雷诺”牛仔服商标没有注册，便抢先在国内注册，注册后静观其变。待申实投入巨额宣传费用，使“雷诺”成为风靡海内外市场的名牌时，这家香港公司开始发难，以先注册的名义要求申实放弃“雷诺”商标。法律无情，申实公司尽管蒙受巨大损失，也不得不另立“王牌”。所以品牌在市场经济条件下必须及时进行商标注册，才能维护品牌商标使用权，保护自家利益不受侵犯。

第三，商标注册差别要宽，实行一标多品注册，占满每一大类商品中的每一个空位子，以取得所有商品的商标独家专有权，不给他人以在各类商品上注册近似商标的可乘之机。比如“青春宝”这一文字商标就是采取了大占位的防御性策略，将商品的34个大类和服务业的8个大类共42个类别，分别一一注册，将所有商品的商标位子全部占满。这样，任何其他品牌在任何商品上使用“青春宝”，都将构成违法侵权，受到法律追究。商标占位注册有利于防止甚至能够杜绝竞争对手使用与自己的商标相同的商标生产经营其他类别的商品，以免在市场上引起混淆，减损商标的市场利益。

第四，注重商标国际注册。我国产品欲扬名世界，必须注重商标注册区域的广泛性，增强国际注册意识，实施商标国际注册。对于已经进入国际市场的成熟品牌，其产品在进入某国市场之前就应将其商标提前注册，而后再寻找合适的销售代理商，以防患于未然。对产品已出口国外但未进行国外注册的商标，应尽快通过国内涉外代理机构，有针对性地办理在国外的注册，以获得该国家的法律保护。在这方面，娃哈哈的经验值得学习。娃哈哈集团公司于1992年4月通过国家工商局向世界知识产权组织国际局提出“娃哈哈”商标的国际注册申请。1992年5月29日，国际局正式对娃哈哈集团的5件商标注册申请进行受理，1993年8月获准“娃哈哈”商标在5国注册，保护期均为20年。与此同时，“娃哈哈”公司还分别在中国香港、日本、韩国、美国等地区和国家逐一进行了注册申请。“娃哈哈”商标广阔的地域辐射，为其产品进入国际市场打下了良好基础。

第五，广泛持续地进行商标宣传。通常，在新产品上市或进入市场时，品牌要采用创新广告或开拓性广告介绍新产品，以引起“初级需求”，这是完全必要的。而对已在市场上创立了一定声誉的品牌商品，仍需通过广告进行广泛持续宣传，以强化商标的影响，努力使之成为知名度高的商标。当市场上存在同种或同类竞争性商品时，可采用竞争广告或劝导性广告，通过产品之间的比较，指出自己产品的独特之处及优点，以使消费者能识别并信服地购买，从而在市场竞争中占据优势地位。

第六，及时进行商标续展。当某一品牌的商品在市场上还具有一定生命力时，商标的有效期满，应及时申请续展注册。一般应当在期满前6个月（按我国商标法规定，最迟不超过有效期满后的6个月，即宽展期）内申请续展注册。至于续展次数，商标法没有限制，只要品牌愿意并能在法定期限内及时续展，商标专用权就可以成为品牌一种长久的权利，受到法律长期保护。

为防御竞争对手的进攻，品牌管理者有哪些防御策略可以使用？

三、防御竞争对手

在市场竞争中，成熟品牌居于领导地位，正如世界上的强国一样，需要采取一些措施来防御竞争对手的进攻，保卫自己的利益不受侵犯。防守战略的目标是要减少品牌受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到危险较小的地方，并设法削弱进攻的强度。一般来说，品牌管理者有六种防御策略可供使用。

第一，阵地防御。最基本的防御概念是沿着领地的四周建造坚不可摧的防御工事，即品牌管理者专注于对现有产品或市场的防守，放弃开拓性的品牌扩展攻势。应该说，这种防御策略是防御竞争对手进攻中的关键之所在，因为如果成熟品牌连自己的现有产品和市场都无法守住的话，其他的任何策略也就只是空中楼阁、纸上谈兵了。其优势在于可以集中力量保证现有产品的优势兵力，但是其缺陷也是显而易见的，它如果不能与其他防御策略相结合，那么它就如同其他静态防御工事一样必败无疑。单纯防守现有的领地或产品将导致“市场营销近视症”。即使是可口可乐这样著名的成熟品牌，其品牌管理者也不可以将它视为企业未来发展和获利的主要来源，放弃新产品或新的子品牌的开发。目前的可口可乐公司，正处于品牌的成熟期，其销量占据世界软饮料市场的一半左右，但是其品牌管理者也不是单纯地采用阵地防御的措施，来抵御竞争对手的进攻。到现在为止，可口可乐公司已经收购了几家果汁饮料公司，并且还从事海水淡化设备和塑料产品之类的多种经营。显然，受到竞争对手多方夹击的成熟品牌如果集中所有资源来构筑防御工事，保护现有产品，那是非常愚蠢的行为。

第二，侧翼防御。品牌管理者不仅应该守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，必要时还可以充当反击的前进基地。也就是说，品牌管理者在主品牌或者主推产品的周围，应该建立一些副品牌或者副产品，来保证品牌能够占领整个市场，而不会留下空档，给竞争对手以可乘之机。仍以可口可乐为例，其品牌管理者在可口可乐已经成为市场领导品牌的情况下，积极开发出七喜、雪碧等果味饮料和汽水饮料，弥补由单一可乐饮料所造成的市场空当，成功地阻击了竞争对手以非可乐饮料进攻可口可乐品牌的策略。

第三，以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对方未行动之前抢先攻击，将其削弱。某成熟品牌的市场营销主管曾经这样说道：“如果你在香港拥有价值80亿美元的不动产、当地最大的酒店中的两个以及亚洲屈指可数的一流商业银行，如果你像我们一样位居第一，那么你要不断投资以保持你的第一位置。”这种策略认为，预防胜于治疗，主动出击比坐以待毙要有效得多。因此，采用这种防御战术的品牌管理者通常未雨绸缪，在竞争对手发动攻击之前，就努力改进品牌的产品、员工水平和服务水平。

这种策略的关键在于品牌管理者一定要把握主动性，这样既可以在市场上发动游击战，声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架；还可以以守为攻，将整个市场全面占领；或者采取持久的价格战，拖垮竞争对手。这些战术之所以可以得到应用，关键在于成熟品牌已经成为市场的领导者，它们拥有着比竞争对手更加雄厚的实力。这些战术实际上是高压政策，其用意在于始终保持创造力，使竞争对手处于被动挨打的防守地位。

以守为攻的防御策略既可以采取实际的行动来使竞争对手处于被动地位，还可以虚张声势，运用心理因素来达到震慑竞争对手的目的。比如，作为市场领导者的成熟品牌可以发出“市场信号”以警告竞争对手放弃进攻。例如，某生产派类食品的品牌是这个市场的领导者，已经发展到成熟阶段，当它听说某个竞争对手准备投资建立一个新厂来生产同类型的派类食品时，其品牌管理者马上借助媒体等相关渠道放风说自己正考虑削价和建立分厂。这一消息经过媒体的渲染，使竞争对手受到震慑，最终放弃了投资的打算。其实，该品牌的品牌管理者根本不会削价，也没有打算建立一个分厂。当然，这种伎俩只能偶尔为之，如果长期使用不但对竞争对手失去了威慑力，也会使得消费者对该品牌失去信任，导致严重的后果。

第四，反击防御。所谓反击防御，就是当成熟品牌受到竞争对手的攻击时，品牌管理者采取反击的策略。为了对成熟品牌，即市场的领导者构成威胁，抢占其市场份额，竞争对手往往会采取多种方式如削减价格、闪电战式的促销、产品更新或者侵犯销售领域等，作为成熟品牌的管理者决不能甘于被动地位，而不采取任何措施。品牌管理者可以采取以下措施来反击竞争对手的进攻：迎击对方的正面进攻；迂回攻击对方的侧翼；或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击等等。具体来说，当成熟品牌的市场份额损失过快时，品牌管理者必须毫不手软，迎头痛击。但是，如果成熟品牌可以在战略上与竞争对手周旋的话，品牌管理者往往可以先承受初次攻击，稍后再选准适当时机进行有效的反击。这样做的好处在于可以减少反击行动的盲目性，有计划、有步骤地打击竞争对手。在许多情况下，成熟品牌可以稍作后退，等到竞争对手的攻势充分展开之后再予以回击，后发制人。这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但实际上未经深思就仓促上阵、打无准备的反击战更加危险。

对处于防御地位的成熟品牌来说，对竞争对手的进攻最好的反击是暂时终止行动，找到竞争对手自身的薄弱环节，这样就可以对其发动有针对性的反击，各个击破。例如当丰田公司遭到奔驰汽车的攻击时，它们对奔驰汽车进行了详细的研究，并设计出驾驶更为平稳、乘坐更为舒适的凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，一举收回了失地。

当成熟品牌在其本土市场上遭到攻击的时候，一种很有效的反击策略是也进攻竞争对手的主要领地，从而迫使其撤回部分力量守卫其本土，以解决本品牌在本土市场上的危机。在《孙子兵法》中，这一战略叫做“围魏救赵”。富士与柯达之间的争斗就是这样一个例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场，迫使富士公司撤回大量资金保卫其主要市场——日本市场。

第五，机动防御。这种防御策略要求品牌管理者不仅要固守现有的市场和产品，还要将其领土向一些有潜力的领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在实施机动防御时，品牌管理者可以采用市场扩展和多角化经营的方式来达到抵抗竞争对手的进攻，并且发动报复性反击的目的。

市场扩展要求品牌管理者把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究和开发。例如，经营石油的品牌可以将其市场扩展到“能源”经营的领域，这就意味着品牌管理者可以将其研究领域扩展到包括石油、煤炭、核能、水利和化学等工业上去。但是，必须注意的是，市场扩展需要有一个度，否则就违背了两条基本的军事原则——目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。比如，经营石油的品牌如果将其市场扩展到整个能源领域，那么其目标就太过广泛了，世界上几乎所有事物最终都与能源事业相关，一个品牌是无法包揽所有这些行业，满足所有这些需要的。而且，市场的过度扩展会使得品牌在当前竞争领域内的力量被分散削弱，无法集中力量抗衡竞争对手的攻击。这实际上就犯了“市场营销远视症”，品牌管理者好高骛远，忽视眼前实际目标，最终可能导致品牌的顷刻覆灭。

但是，合理的市场扩展对于成熟品牌来说是有益的。例如生产油漆的品牌，将其经营范围由单纯的生产销售油漆，扩展到建立专业油漆服务队，为购买油漆的消费者提供可靠、高质量的刷漆服务。这样的市场扩展是认识到目前市场上油漆服务非常混乱，消费者通常得不到专业的、有保障的刷漆服务，即使买了最好的油漆，也可能因为刷得不好而不能保证获得最好的效果，而且经常出现油漆被油漆工盗走的现象。而专业化的、有品牌的刷漆服务，有着良好的信誉保障，可以让消费者充分放心，即使出了问题，也投诉有门。这样，刷漆服务推动本品牌油漆的销售，使得品牌可以综合平衡的发展和有效地防御竞争对手的进攻。

所谓多角化经营是品牌管理者将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。例如三九集团就曾经将品牌延伸到汽车等与制药毫不相关的行业上去。需要注意的是，多角化经营是需要冒很大的风险的，一旦延伸不当，不但在延伸行业上得不到发展，而且会将原行业拖垮。一般来说，如果品牌所经营的行业正在成为公认的夕阳行业或者在很长一段时间内将沉入低谷，品牌管理者可以考虑实施多角化经营。

第六，退却防御。有些时候，成熟品牌也会面临无法继续固守其所有领地的时候。这时，有计划的收缩（也称战略退却）是一种最好的策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃市场上的薄弱领域，将资源重新分配以增援实力较强的领域。有计划的收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中其优势力量的行动。毛泽东最为拿手和成功的战略之一，就是“集中优势兵力，各个击破”，这与退却防御策略有着异曲同工之妙。

例如，印度的塔塔集团是一家多种经营公司，涉及钢铁、机械、化工、旅馆以及电子等行业。虽然它是印度最大的综合性集团，也在努力按照市场需求来调整自己的业务，但是塔塔集团总是反复自问能否在其所经营的各个特定行业中保持或建立起领导地位。如果不能够的话，塔塔就会退出那一行业。因此，在1993年塔塔集团将肥皂和洗洁剂公司出售给了联合利华公司。松下公司在1998年将产品线个数从5 000个削减到了1 200个，而五十铃公司则放弃了轿车市场转而集中生产它们占优势的卡车。可见，退却防御也是成熟品牌可以采取的一个有效的防御竞争对手进攻的战略。

除了采取上述战略来防御竞争对手的进攻之外，成熟品牌的管理者还应该主动打击假冒伪劣商品，来保证成熟品牌能够在健康的环境中继续获得发展。假冒伪劣商品是大多数成熟品牌的管理者最为头痛的一个问题。一个品牌一旦出名，假冒伪劣商品也就随之产生，并且屡禁不绝。假冒伪劣商品不但质量差，甚至会危害到消费者的生命，更不用提售后服务保障了。这些商品极大地损害了成熟品牌在消费者心目中的形象，给成熟品牌带来莫大的危机。不法商贩之所以疯狂地制造假冒伪劣商品，不但是因为丰厚的利润的刺激，也是由于我国在这方面没有健全的法律，执法力度也不够强。在这样一种形势下，成熟品牌为了保护自己的声誉，打击制假者，不但应该积极配合有关职能部门，如工商管理部门、卫生防疫部门等积极开展打击制假的活动，更主要的是，成熟品牌要有自我保护意识，经常开展一些活动来让制假者没有藏身之处。

例如，品牌管理者可以通过广告等形式，告诉消费者如何区分正规商品和假冒伪劣商品，指出两种商品在包装、色泽、气味、口感等方面有什么区别。如果能够总结出一些小规律、小窍门，将会大受家庭主妇类型的消费者的欢迎。品牌管理者还可以发动消费者帮忙找出制假者，如通过公开的渠道向消费者表明谁能发现一种假冒伪劣商品，即将获得本品牌提供的重奖；如果能够进一步提供具体线索的，奖励将更加丰富。这种方法不但能够有效发动群众的力量来发现制假者，节约品牌自身的精力来从事生产，而且还可以让消费者对假冒伪劣商品有直观的认识，并通过人际传播让更多的消费者了解这一具体情况，对于防止消费者上当受骗有着更好的效果。

总之，由于成熟品牌处于市场的领导地位，正所谓“树大招风”，其所受到的攻击也就相对越多。品牌管理者在这一阶段一定要放弃“万事大吉”的心态，时刻保持主动和警觉，善于在平静的现象之后发现隐藏的危机，并采取积极有效的措施来防御竞争对手以及不法商贩的进攻，保持品牌发展的良好局面以及品牌的美誉度，为成熟期的品牌构建一个坚固的防御网。

新崛起的品牌相对于成熟品牌有哪些优势？

四、监控新崛起的品牌

市场是发展的，即使是处于市场领导地位的成熟品牌，也无法阻止新品牌的产生和崛起。这些新品牌也许刚刚处于萌芽阶段，在实力上与成熟品牌有着档次上的差别，但是其竞争潜力却不可小视。

新崛起的品牌有着成熟品牌无可比拟的优势。首先，新崛起的品牌充满活力，什么都敢于尝试，什么都乐于尝试。而成熟品牌往往由于形势一片大好，品牌管理者不愿意对其做什么改进或者做一些新的尝试，通常会觉得与其冒着大风险开发新的东西，还不如就守着老的东西，毕竟它目前在市场上有着无人可及的实力。正是这种完全不同的心态，使得新崛起的品牌更具创新性，一旦它找到成熟品牌的薄弱环节，很有可能会使成熟品牌措手不及。

其次，新崛起的品牌通常在体制上没有太多的繁文缛节，几个人在走道里开个十分钟的会议，也许就能作出一项重大的决定。而成熟品牌的内部管理体制也随着品牌的发展而发展到了一个非常复杂的系统。这个小环节需要这个部门来批准，那个小环节需要那个部门来批准；有时候还形成了不同的利益团体，为了各自的利益而互相争吵、敌对。这种情况下，一个小小的决策通常都需要经过漫长的会议过程来决定。这种毫无效率可言的工作，大大地阻碍了成熟品牌的继续发展。而新崛起的品牌的灵活性则使得它在市场上游刃有余。

第三，新崛起的品牌由于其规模小，所以转向非常容易。一旦它发现某个行业不再具有市场潜力，它就可以迅速地转到其他行业，避免造成重大的损失。而成熟品牌的规模一般都比较庞大，如果要将整个品牌转向去做另外一个行业的产品，即使品牌已经有了这方面的延伸，但是由于其规模过于庞大，要完成全面的转向需要的时间要比新崛起的品牌长得多，需要做的工作也麻烦得多。因此，一旦发生全行业的不景气，新崛起的品牌就比成熟品牌有更多的发展空间。

第四，新崛起的品牌比较单一，因此可以集中力量开发一两种产品，并有的放矢地进行推广和传播，集中性强，力度较大。而成熟品牌一般品牌延伸较多，产品种类也比较丰富，不可能对每一个子品牌或者每一种产品都给予同样多的力量进行开发和推广，因此总会存在薄弱环节。如果新崛起的品牌集中力量进攻成熟品牌的某个薄弱环节，将会对成熟品牌造成很大的威胁。

所以，成熟品牌切不可以因为新崛起的品牌规模小、实力弱就轻视它，忽视它可能给成熟品牌带来的威胁。品牌管理者应该在成熟品牌内部建立一套日常的监控系统，派专人对新崛起的品牌进行监控，分析它们可能给成熟品牌带来的危机，分析危机的程度，从而采取有效的应对措施，防止危机的发生。一般来说，成熟品牌的管理者应该从以下几个方面对新崛起的品牌实施监控。

第一，防止新崛起的品牌从成熟品牌内部挖走人才。新崛起的品牌往往缺乏专业的人才，而成熟品牌内部却有大量这样的人才。新崛起的品牌为了迅速打入市场，通常不会有耐性慢慢培养出自己的专业人才，因此往往将目光放在成熟品牌内部的现有人才。在挖人才上，新崛起的品牌往往不遗余力，即使花去大量资金也在所不惜。成熟品牌内部的人才常常会由于新崛起的品牌给予更高的薪水而被挖走。另一方面，对于成熟品牌内部的人才来说，他们已经使得一个品牌获得了成功，他们的工作不再仅仅是工作，更重要的是一种自我的实现。而成熟品牌已经不能再提供那种创业的成就感，于是当有着一定潜力的新崛起品牌向他们发出邀请的时候，他们内心的欲望被激活，渴望再次创造辉煌和奇迹的心理使得他们转投新崛起的品牌的怀抱。

面对这样的情况，成熟品牌的管理者必须对内部人才多加关注，防止他们被新崛起的品牌挖走。品牌管理者应该加强感情投资，培养内部人才对本品牌的深厚感情，让他们觉得自己与品牌是一体的、不可分割的，品牌就是“我”的，它就如同“我”的眼睛、鼻子、眉毛一样是我身体不可或缺的一部分，如果放弃它，“我”的生命将不再完整。只有建立了内部人才与品牌相濡以沫的感情，才可能留住人才，消除他们被新崛起的品牌挖走的可能性。

第二，防止新崛起的品牌克隆本品牌的营销模式。新崛起的品牌由于市场上已经有可借鉴的成功经验，往往会毫不客气的使用“拿来主义”，克隆成熟品牌的成功的营销模式，通过捷径获得成功。新崛起的品牌的克隆往往使得成熟品牌在营销方式上失去了独特性，减小了其对消费者的吸引力。

由于我国尚没有法律可以为营销模式提供法律保护，因此成熟品牌往往无法阻止新崛起的品牌克隆自己的成功营销模式。但是这并不意味着成熟品牌在新崛起的品牌面前束手无策。成熟品牌的管理者在构建营销模式的时候，应该尽量使得营销模式具有自己独特的特征，而这个特征是其他品牌无法克隆的。另一方面，成熟品牌的管理者在营销模式上要经常变化，一旦发现有新崛起的品牌克隆自己的营销模式或者有这方面的倾向，就在自己原有的营销模式上进行改进，引起新的刺激点，吸引消费者的注意，让新崛起的品牌永远无法赶上自己的步伐。

第三，防止新崛起的品牌的搭车现象。所谓搭车现象，就是新崛起的品牌采用与成熟品牌相类似的名称、包装等，利用成熟品牌已有的名气，以及消费者在购买时的粗心，以为两者是同一品牌，从而扩大自己的销量，削弱成熟品牌的销量。

这种现象在现实生活中十分常见。沙宣洗发水成功打入中国市场后，马上出现了一个搭车品牌“金宣”洗发水；飘柔是国际知名的洗发水品牌，它曾经推出过“蓝飘”、“橙飘”、“绿飘”等概念，市场上马上出现了一种命名为“绿飘”的洗发水，如果不仔细分辨，还真不知道此“绿飘”非彼“绿飘”，跟飘柔一点关系都没有；还有一种叫做“顺爽”的洗发水，在包装和商标设计上，几乎与飘柔一模一样，粗心的消费者往往难以进行区分。

对于这种搭车现象，成熟品牌的管理者所能采取的最好办法就是用法律手段来保护自己的正当权益。品牌在创始之初，就应该对其进行注册，而且还应该包括其包装、商标以及类似品牌名称或者包装、商标的注册。每当品牌扩展到一个国家或者地区之前，应该首先对本品牌进行注册，使其获得法律的保护。在注册期限快满的时候，也应该及时对本品牌进行“续展”，即继续注册。一旦品牌管理者发现有类似搭车现象发生，应该马上诉诸法律手段，对这些品牌进行法律追究；同时应该通过媒体告知消费者这一情况，使得消费者在选购时减少盲目性。如果成熟品牌的管理者没有能够充分运用法律工具来保护自己的合法权益，例如没有对某些类似品牌进行注册，那么一旦新崛起的品牌使用这样的类似品牌，成熟品牌则在法律上对其没有任何制约权力，只能眼睁睁地看着它借用自己名声抢夺自己的市场。

成熟品牌的管理者往往因为新崛起的品牌小而对其不予以重视，殊不知“麻雀虽小，五内俱全”，轻视它们将会给成熟品牌带来严重的危机。因此，品牌管理者必须在日常工作中加强对新崛起品牌的监控工作，不要因为自己的一时疏忽，而造成无法弥补的错误。