最理想的投资人_王石的事迹

最理想的投资人_王石的事迹

资本场上最常见的风景，当属投资者们相互间的分分合合。2008年8月，在“万科2008年中期业绩网上交流会”上，王石有如下的回答：“华润是万科最理想的财务投资人，既能够维护万科经营团队运作的独立性，同时又尽到股东能够做到的对万科最大的支持。”而在此之前的世纪交替之际，当中国“最多的多元化企业”决定联手万科的时候，舆论给出的评论几乎一致：两种不同发展思维的企业，能有多少共同语言？他们的关系，又能好到哪儿去呢？

1．难受的婆婆股东

成功股改后的万科，特别是经历过“君万事件”之后，在王石的精心重组和运作下，万科的股东结构一直保持着松散的状态，但第一大股东却一直由王石的老上级——深特发——占据着。这期间，虽有过几次股权的稀释，特发公司在万科的股份也一降再降，但它的第一股东位置却没能得到改变。

尽管此时的特发也不能对万科的运营产生实质性影响，然而讲究游戏规则的王石却深深明白，特发第一大股东的地位是无论如何也不能忽视的。(www.guayunfan.com)事实上，“君万之争”的经历，极大地警醒了王石对自己和万科的认知，他突然发现自己的整体思维清醒多了。而后，随着万科业务“减法”的持续调整，房地产业务的跨地区扩张态势却越发迅猛起来。此时，连王石在内的整个万科管理层越来越感到资金的吃紧。

为了尽可能地改善万科运营状况，获得资金的支持成为有效之道。所以，打通万科增资扩股的渠道也就成为当务之急。

“那时候，股市上不断有一些买家对万科表达意向，有善意的也有恶意的。”王石说，“善意的就会来跟我们协商，表达想要成为第一大股东的意愿。可是深特发虽然不愿意增持，但也不愿意减持。”

每次当王石主导万科管理层寻求扩股时，位居第一大股东的特发公司都表现得十分消极。王石回忆说：“深特发要保持第一大股东的位置，又不愿意增持，但万科要发展，所以那时万科在与第一大股东的关系处理上曾经非常艰难。”

至于王石所说的恶意买家，则会“直接过来说想要合作”。王石回忆，有的就说他在东莞有2000亩地，是以5万元/亩买进的，但合作过程中要万科20万元/亩买进。如果不合作的话就增持，完了以后要改组，拿到发言权就把王石撤掉。这在王石看来明显地带有要挟色彩，他又怎么可能吃这一套呢？

然而，万科对资金的渴求与特发公司雷打不动的做派，又的确让王石在内的万科管理层一天比一天感到难受。于是，那个时候的万科与特发公司，就保持着一种不冷不热、若即若离的关系。

直到1997年6月，万科第四次增资配股，欲募集3.8亿元。知情人士透露说，“当时王石出于对特发新总经理‘有魄力、霸气十足’的新感觉，怀揣增持方案亲往特发中心，希望第一股东的特发投入1.5亿元，增持万科股份至20%~25%。”满怀诚意的王石甚至主动考虑到特发公司现金状况较紧，建议用特发拥有的土地储备置换股份。

面谈之后，王石似乎得到了特发新总经理的豪爽应允。然而，三天后特发的承诺就变了，理由是“特发将重点发展通讯、旅游、高科技，不再向房地产投资”。许多业内人士当时分析认为，特发的表现主要有两个原因：一是没有资金继续增持；二是不愿意看到自己的股份被稀释。

王石自己在感慨之余，一个大胆彻底、痛快的想法闪现在脑海之中：何不乘机劝特发卖掉万科股份？以引进更规范、更有实力的新财团？

后来，王石在回忆中谈到这一情节时说，他的这种考虑是出于对万科真实情况的清醒认知。

虽然当时的万科已成为中国房地产第一品牌，但运营局面依然让他和万科管理层不敢掉以轻心。

一方面，从商品房开工面积来看，当时万科占的比例并不高。同时，万科的市场营销与物业管理方式被大量模仿，核心竞争力面临挑战，万科有必要形成新的核心竞争力。万科虽然是上市公司，并发行A股和B股，但B股实际上已经失去了筹资能力，A股配股资金又远远不够。万科直接到香港上市的确有很大难度，但如果万科被香港上市公司并购，或者与香港上市公司换股，就可以达到间接上市的目的了。

另一方面，土地和资金的匮乏已经成为当时万科发展的主要瓶颈。无论是在深圳、上海还是北京，万科几乎没有拿到过一块好地，土地储备严重不足；而相对高昂的地价，更使得万科开发的商品房成本每平方米高出市场均价500～1000元。这种状况时刻提醒着王石和管理层，万科非常需要与一个资金充足的大公司结盟，以获得有力支持。

而在王石看来，能够满足万科上述发展需求的结盟对象，除了雄厚的资金实力外，海外融资背景和能力，以及良好的政府关系也不可或缺。

2．香港伸来橄榄枝

“在中国如果想在行业当中举足轻重，背景相当重要，我们认为政府背景是首先应当考虑的因素。”说这话时，王石已经功成名就。而在回忆万科决意另选大股东的时候，王石不忘强调，“希望对方是一个国际性的企业，本身有大财团的背景，在融资渠道上有办法；中资背景企业最好在香港，而住宅又应该是它的一个主导产业；希望对方在行业上有技术优势”等。

不久，香港华润集团浮出了水面。而最终让王石得以牵手成功的核心人物，便是华润执行董事黄铁鹰先生。

对于过程的描述，黄铁鹰先生和王石本人都曾有过相应的文字。如黄铁鹰本人即有着如下记述：

有一天王石笑嘻嘻地同我讲：“如果你看万科公司好，你不如把万科公司也收购了。”开始，我以为他开玩笑，后来我发现他说的有些像真的。此时，我俩已经很熟了，我单刀直入地问：“你的公司经营得这样好，为什么非要找个主子？”他说：“我想做大，我必须同世界资本市场接轨。”我又问：“公司做大是别人的，职位可是你自己的。难道你不怕哪天华润创业把你炒了？”他说：“如果有人能比我做得更好，炒我是应该的。”我像盯着天外来人那样看着他，不太相信他的话。后来听说他同香港新鸿基也在商谈此事时，我才当真。

不妨先了解一下华润集团。

华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团。其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，初衷主要是解决中国共产党在建立政权后的经费来源。

新中国成立后，华润扎根香港，成为国家对外贸易的窗口公司。1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为中国商务部）。1983年，改组成立华润（集团）有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。

1999年12月，华润与原外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。

华润集团核心业务包括生活消费品（含啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。其多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中啤酒、电力、地产、燃气、医药已奠定了行业领先地位。

华润集团是全球500强企业之一，2011年排名第233位。集团下设有7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业1200多家，在职员工近35万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。其旗下“蓝筹三杰”——华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。

2011年末，华润实现销售收入3362亿港元，股东应占净利润174亿港元。同年末，华润总资产达到了7654亿港元。

目前，华润集团的地产及建筑业务遍布香港和中国内地，主要发展类型包括住宅、写字楼、商场、建筑、装修及物业管理等，已成为中国最大的地产开发商之一。

华润的地产情结早在20世纪70年代就有显露，80年代中期地产业务就开始明显增多。1997年东南亚金融风暴之后，香港房地产市场受到较大冲击，华润的地产情结更多地转付于内地。

1994年，华润通过收购北京华远地产实现了快速切入北京房地产市场的目的。当初的北京华远拥有令同行艳羡的政府背景和土地资源，由北京市西城区为旧城改造而设立，一度成为北京房地产业的老大。华润收购华远70%股份后，以北京置地名义在香港上市。

然而，华润对内地地产市场的欲望，绝不是华远所能满足的。而随着中国内地房地产市场的持续变革和深刻变化，华远最初拥有的政府资源优势不断弱化，导致1998年的销售额开始大幅下滑，1999年更是出现亏损。

这种局面大大地冲击了华润的地产情结，渴求更大的地产空间和更优良的地产平台，成为华润地产当务之急。于是，中国内地市场中的万科和中海也就进入了华润的视野。

在世纪交替之时的中国内地，万科和中海是真正能称得上全国品牌的两大房地产巨头。但是，中海母公司香港中国海外与华润同为香港四大中资企业之列，于是万科也就理所当然地为华润所独钟了。

而业内人士都看清了，华润进军内地房地产的主要方式，就是股权并购和业务整合。正是在这种看似平静的秋波场上，华润的钟情与王石的饥渴看似无意中的一次碰撞，就激起了令人心动的焰花。

然后，便有了上文中黄铁鹰先生回忆的那段文字。

黄铁鹰本人后来也曾表示，华润能够收购万科，也是一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源，对华润创业是天赐良机。于是，华润和万科便各自安排人员，开始了紧锣密鼓的谈判。

据相关资料披露，在此期间，仍为第一大股东的特发管理层还给王石有如下表示：“签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。”

而当黄铁鹰责成华润属下北京华远董事长任志强携全额支票，南下深圳准备签约的前一天，王石再次接到了特发“不卖万科股票”的答复。这种在王石看来极为难受的日子，直到1999年特发领导层更换的时候，才终于等到了真正了断的机会。

3．共赢的“世纪姻缘”

1999年底，作为万科大股东的特发公司发生了人事变动。这一人事变动在王石看来意味着一次难得的机会。很快，当王石再次提出股权转让的谈判时，特发公司没有继续阻拦。随后，相关各方的谈判过程比起早前的历次来说，要顺畅得多。

2000年3月8日，万科就其股权变动一事发布提示性公告，称第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司，已于3月6日签署股权转让协议，将其持有的万科国有法人股51155599股全部转让给华润北京置地有限公司，转让股份占万科总股本的8.11%。

而在此之前，华润北京置地有限公司已持有深万科B股17073528股，占万科总股本的2.71%。这也就意味着，如果最终股权转让成功，华润北京置地有限公司将合计持有万科10.82%的股份，顶替原先的特发成为万科第一大股东。

三个月后，华润公布重组方案，重组后的业务架构更加清晰，主力经营四项业务为：分销、地产发展、科技及策略投资。同时宣布：终结香港地产投资业务，全力向内地发展，目标直指“中国最大的地产公司”。

2000年8月10日，万科企业股份有限公司与华润及深圳经济特区发展（集团）公司同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效。而到了这一年的12月，华润集团及其关联公司持有的万科股份达到了15.01%。第一大股东的位置进一步巩固。

而华润集团在土地储备和资金保证两个重要方面，都给了万科无可匹敌的强大优势，这也正好迎合了万科新的五年大发展宏伟目标。这一宏伟目标是在王石全力推动下，由万科管理团队提出来的。

当时，王石即公开表示：“华润集团的上市公司拥有一支成熟的职业经理队伍。正在进入高速增长期的万科也需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时。而在华润的五大业务中，‘以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销’的实力正好切合万科‘成为中国房地产行业领导者’的企业愿景。”

自此，万科开始大举进行异地扩张，并逐步改变以往的扩张方式，不再只靠拿地，而是大量兼并异地地产公司。难怪当时即有不少人感叹：“这种重组真可谓你需我要，最优组合。”

而国内外众多舆论则一致认为，中国地产市场整合开始了第一步，市场秩序将进行一次彻底的清理，地产企业面临重新洗牌。

就像当时一些媒体写道：“一个富可敌国，一个身怀绝技，华润与万科在千禧年的‘世纪婚姻’震动了整个中国房地产界。婚宴刚完，王石就作为华润集团的地产业务代表至欧美进行路演，推介中国住宅概念，中国房地产的霸主呼之欲出。”

回忆这次成功股改的心得，王石曾有过很多感慨。而在当年那个时段王石的博客中，就留下了颇具其性格的文字：

“1984年成立的万科，开始同母公司还相安无事，只是1985年因母公司欲强行调万科账号上的800万美金，开始了控制和反控制的明争暗斗，一直持续到1999年。记得1988年万科欲进行股份化时，特发的董事长说：你就是孙悟空也跳不出我如来佛的手心。万科如常进行了股份化，说上述话的董事长却因经济问题辞职了。万科不是孙悟空，却感到一只无形的手掌摊在下面，随时可能收拢。在第16个年头，万科总算彻底脱离特发。

“本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！”

至此，王石主导下的万科与华润强强联姻，在千禧之年的中国资本场上演了华丽的一幕。当华润用70亿元的保证金使万科股改顺利完成后，万科股权的分散程度在整个中国证券市场中特殊依旧，“公众化公司”之名并没有因此发生多大变化。

这种局面对于王石和华润高层来说，并不是没有任何改变的想法。

尤其在王石看来，“君万之争”的不良记忆依然历历在目，恶意并购虽然还没出现，但并不意味着就没有危险。除此之外，王石也认为，市场上也有一些对万科善意的并购，而未来万科更会有一系列的兼并动作，如此一旦换股换到10%，很可能就超过现在的大股东了。“我相信华润不愿意看到这样的局面，而这也不可能是我们的本意。”

所以，王石内心里希望华润可以再增持一些万科的股份，使公司在二级市场的股权结构更合理、更安全一些。

经过认真考虑，2000年12月初，万科董事会发布公告，宣布向新的大股东香港华润集团定向增发4.5亿股B股，发行价为每股4.5元，融资额高达20亿港币。

为了化解市场中相关各方的疑虑，万科和华润还分别做出了解释，此次定向增发B股的目的，就是为了达到华润控股万科50%的比例，共同做大中国房地产业。

然而，一向受到王石尊重的众多散户和小股东们，还是表达了各自的愤怒，一致认为“华润开价太低，是一种掠夺行为。”

事实上，正如当时业内分析人士指出的那样，华润开出的每股4.5元，是按照10倍的市盈率计算得出的，这对于华润来说已经不低了，因为香港恒生指数中地产股的平均市盈率也不过6~7倍。

但是，万科众多的小股东们有着自己的看法。他们认为，中国A股市场的平均市盈率是40多倍，万科这样的大盘股的市盈率肯定超过30倍，华润增持万科股份就应该按照内地资本市场的游戏规则进行。

可是，万科小股东们看似有理由的分析，却明显有悖于早已习惯了按国际资本市场规则操盘的华润所想。

这样的局势绝不是王石所愿意看到的。在重新检讨增发计划之后，包括华润代表在内的万科董事会于2000年12月24日下午宣布：放弃2000年度定向增资发行B股的方案，并取消2000年度第二次临时股东大会。

就此，王石后来有着一番欣慰的表白：“华润对于该次B股增发失败，表现出了理性而积极的态度。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找‘策略性大股东’的尝试，也从另一侧面得到了肯定。”

4．执着于理想和现实

当王石发出“再见了，老东家”一语的时候，他也没忘提示自己和万科人：“我们眼前的万科，就像一出高潮迭起的大戏，前幕还没落下，悬念又起——直到汹涌的潮水漫过我们的脚跟。”

2001年9月5日，就在华润正式入主万科一年之际，华远房地产董事长任志强宣布辞去董事长一职，并把华远集团拥有的华远房地产18%的股权卖给华润集团、收回华远房地产品牌。

这一事件的发生，在整个中国地产行业和资本市场上再次掀起巨大波澜。按当时舆论一致的说法：“这一重大变动讲述的不仅是地产市场层面和资本市场层面的新的游戏故事，而且也引申出另一个问题——无论是地产行业还是其他的行业，在目前资源整合的大趋势中，强强之间如何联手？”

然而，这一切都发生在华润成为万科第一大股东、并决定继续增持万科的股份、把华远和万科进行整合、打造华润系地产航母的一年之后。这让公众们更为在意的是华远、华润和万科之间的真实关系。

就此一话题，如今有着“地产狂人”称号的任志强，当年即正面给予过回应。他曾坦言，当“华润北京置地”持有深万科的B股时，当华润集团收购万科A股时，华远集团公司已不能再沉默了。“鉴于华润集团公司承诺的变化，华远集团正式提出撤回‘不在华远房地产公司之外进行房地产开发’的承诺，筹划建立新的地产公司。华远开始为‘分家’做准备。”

地产大佬任志强也理性地认为，华远和华润之间有着无法分辨对错的观念上的差别和由于资本背景不同而对资本追求的不同理解。“我们选择了分手，华远房地产公司的业绩是双方共同创造的，分手后仍将共有，我们之间不存在谁是谁非。”

无独有偶，2001年9月9日，王石在北京也召开了媒体见面会。

当媒体请王石对华润与华远、万科的关系进行分析时，王石有如下表示：华润集团在2000年8月入主万科的同时就开始了业务重组，将现有业务分为四大部分，即传统物流、高科技、房地产和投资，华润已经明确地把房地产作为主要盈利业务。作为华润麾下的房地产企业，华远属于区域性房地产公司，主要市场是北京的高档物业，万科则是全国性房地产公司，华润希望注资万科后成为全国性公司，主打全国市场。

按照王石的解释，当初华润是希望万科和华远两家能够相互融合，但从结果来看却是不现实的。在王石看来，万科和华远都属于有个性的房地产企业，两种强势企业文化进行融合相当困难。“志强退出也证明这种融合不成功，同时表明了华润对万科企业文化的认可。”王石说。

正是在那场媒体见面会上，王石就华远和如今有着“地产狂人”之称的任志强发表了一些看法。王石认为任志强是国内少数在技术工程方面十分懂行的房地产老总之一。

王石强调，任志强的辞职意味着华润认可了万科的企业文化和经营方式，今后万科50%的房地产业务将是华润投资。至于华远和万科谁更适合市场发展，则要经过三五年的检验才会出结果。

对于媒体提出的“如果华润和万科的企业文化发生冲突时你会怎么办”一问，王石的回答直截了当。“如果华润抛弃我，我会非常愉快地离开。我从来不认为我是最优秀的。”王石进一步展现出自己的个性：“如果离开万科，我一定比现在的薪金拿得多。控制企业只是一种手段，发展企业才是最终目的，企业的生命永远要比个人生命长。”

2001年11月，原来被华润控股的华远改名为华润置地。2002年10月，华润独自投资40亿元港币开工建设深圳最大的商业地产项目——华润中心。这表明，华润的“地产帝国”之梦依然执着。

不久之后，面对《中国经营报》的访谈，王石也坦然表示：华润只是一个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言还是没有完成。“我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计在未来三到五年内如果我们看到哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际力量的支持。”

2007年7月24日，在J.P.摩根CEO论坛上，王石系统地阐述了华润与万科未来关系的走向。

王石认为，从管理架构、管理体系、激励薪酬、市场化程度等角度来考虑，一家上市公司（国企）的最佳持股比例不要超过30%。而华润一直是支持万科发展的。但是如果华润希望未来将华润置地的资产并入万科的话，自己还是建议华润对万科的持股比例不超过30%。

王石说：“华润置地有商业物业，有人觉得这是强强联手，万科可以同时拥有住宅和出租物业，业务可以更全面，抗风险能力更强。但我不这样认为，我们的想法很明确，即使华润置地要跟万科合并，我们也会建议在合并后把这块出租资产卖掉，因为，万科只是一家专注做住宅的公司。”

显然，王石既执着于理想，又执着于现实！