基于企业变革的领导能力创新路径探讨

基于企业变革的领导能力创新路径探讨

潘开灵　刘　中

在过去30年中，中国经济保持了高速发展，创造了世界奇迹。可是随着中国社会的转型，市场机制的不断完善，过去利用趋势成就自己的“机会型”企业面临着重大考验。企业的管理者作为企业成败的关键因素之一，需要全方位地拓展自己的能力。

从1970年代起，企业迫于前所未有的复杂环境开展变革。学者们提供了多种具体的方案去推动企业进行成功的变革。但是情况不容乐观，麦肯锡的调查报告指出，近20 年来全面品质管理（TQM）有三分之二没有达到预期的效果，而像再造工程这样对组织全面的变革，其失败率更是高达70%，大部分的变革在启动之时即面临失败。要想解决企业变革成功率偏低的难题，则需要企业变革核心的领导者不断提升能力，以应对变化。

一、企业变革与领导能力

凡事多变，就像历史是时间的洪流一般，而唯一不变的是变革。企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。该定义指出的企业变革是对于内外环境的变化的适应，同时企业变革应该还包括先于环境变化的内容。

美国管理专家汤姆•彼得斯（1995）把企业为什么要变革归纳为“企业变革十要素”：前所未有的不确定性、市场细分化、时间、质量和设计及服务、大公司行为、组织结构、规模经济作用的弱化、协作网络、国际化以及工作内容丰富化等。之后罗宾斯（2003）从6个维度解释了企业变革的必要性：劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会趋势以及世界政治等。两位管理大师根据自己的理解回答了企业变革的必然性。

基于企业变革的必然性，诸多学者提供了自己对于如何实施变革的想法。袁炎林（2004）在其文章《企业变革的动因及关键成功因素研究》中指出了8个关键因素：变革的必要性、变革计划的可行性、对变革的广泛认同、妥善解决变革过程中的问题、变革中阻力的化解、变革过程的管理、注重变革过程的文化因素以及变革成果的巩固。这些的确是保证企业变革成功的关键因素，但是文章没有具体分析作为领导者的职能。

约翰•科特（1995）曾在10年间观察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司。在他关于“企业转型努力为何会失败”的研究中，总结的原因与领导者直接相关的有：未能建立一个强有力的领导联盟、缺乏愿景规划、缺乏对愿景规划的沟通、没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍、没有系统的计划和夺取短期胜利、过早地宣布大功告成、未能让变革在企业文化中根深蒂固。

冯永田、罗鸣（2004）在他们合著的文章中，指出了应对企业变革的企业领导力重塑。他们分析了企业领导力重塑的内容和企业领导力重塑的途径。朱福民（2010）也在《论企业变革中的领导力重塑》一文中提到了领导力重塑的问题。但是文中都没有给出系统的方式。

根据上述学者的研究，本文试图从领导能力层面分析企业变革如何获得成功。

二、基于企业变革的领导能力需求

为了能在复杂的环境中生存，领导者必须不断完善自己的能力带领企业变革。实施成功的变革，领导者需要有以下能力支撑：

（一）对环境的准确把握

关于环境的分析，有多种模型提供了有价值的参考。本文将重点介绍五力模型下的环境分析，同时做出一定的补充，使环境分析更为全面。

如上图所示，五力模型的基本思想是从企业自身面对的环境出发，将与企业直接相关的因素纳入企业战略的考虑。以某一房地产企业为例进行简要分析：

1.来自供应商的压力。在房地产的供应商中大致包括了：结构材料供应商、装饰材料供应商、专用材料供应商以及土地供应者。关注供应商是基于两个方面的考虑：其一，原材料的稳定供应是房产企业进行生产的必要条件；其二，原材料的价格的变动意味着企业成本的变动。

2.消费者的压力。关于消费者带来的压力，可以解释为消费者的讨价还价的能力。在房地产市场上，消费者的力量大小取决于房地产商面对的其他方面压力的大小。

3.来自替代品的威胁。关于替代品的威胁，包括一切其他提供了相似属性价值的产品。该企业面对的替代品包括了：二手房、保障房、出租房等。这些替代品的出现给消费者提供了多样的选择，消费者的选择增加将作用于该企业。

4.行业内现有的竞争。在一定市场上的多家房地产企业之间必然存在竞争，其他企业的销售策略势必会对该企业产生影响。如果其他企业提供的房子质量更优，或者价格更低，那么企业就不得不对自己提供的产品做出适当调整。因为房子的售出意味着可以迅速回款。

5.新进入者的竞争。房地产市场中，新进入者的竞争常常是表现为其产品更新，而对房产企业未售出的房子造成影响。

以上的简要分析，说明了该房产企业所面对的竞争环境。针对这些竞争，领导者应该给予持久的关注。同时不能有所偏废，经过周密的考虑的企业决策会更加合理。以上的分析并不能解决所有的问题，领导者还需要注意以下问题：

模型分析具有两面性，模型可以提供清晰的框架，同时领导者需要将所有收集到信息加入模型的分析中。但是在实际操作过程中，很多领导者并没有主动地收集信息。事实上对于模型的过分依赖也会产生问题。五力模型有三个明显缺陷：领导者无法获取整个行业的信息只能无限接近；同行业之间的关系并非只有竞争，领导者必须掌握连横合纵的技术；行业规模并非固定，机会既出现在现有的竞争中也会出现在新开发的市场。

同时乔瓦尼•加韦蒂(2011)说过：“战略制定不仅依靠理性分析，同样也需要直觉灵感。”因为，模型的通用性使同一市场上的众多公司可能会出现同质化的策略。企业领导者所发现的机会会出现同质化的情况，同时他们也会忽视相同的机会。企业在市场参与竞争的目的都是发现并且占据自己的垄断势力。如果能找到其它无人的阵地，企业更容易成功。所以企业领导者必须是优秀的经济学家和心理学家。领导者不仅要提升自己理性判断的能力，同时要具备敏锐的“嗅觉”发现蓝海。

最后格克切•萨尔古特和丽塔•冈瑟•麦格拉斯在《与复杂性共处》一文中也给出了一些分析复杂环境的策略：改进预测方法（要区别平均情况与实际结果的差别）；模拟系统的行为（在模型构建中，不应忽视“黑天鹅”事件）；合理利用3类预测信息（滞后数据、现实数据以及先行数据）。

（二）建立合理的企业结构

在对于环境进行了比较全面的分析之后，领导者往往可以制定出相应的政策，可是一个好的政策需要得到很好的执行才能取得预期的效果。大量的决策执行中会因为在组织内部遭遇过大的阻力而失败。

上图清晰地反映了不同企业在面对相同输入会产出不同的输出，其原因在企业内部。为了获得企业变革的成功，企业内部必须良好的配合，形成一个有序的系统。根据下图所示，领导者必须使领导团队对于变革的看法一致。对于变革愿景的沟通应该是自上而下的，同时必须要注意每个环节的执行。如箭头所示，箭头的指示并不是虚线说明这个过程应该是持续行的。因为变革刚提出来的时候，必然面临着众多的阻力。

上图的启示包括：

1.领导者在制定变革计划时要与企业高层进行充分的讨论，企业高层通常是各个职能部门的负责人，对于业务的熟悉程度最高。在经过企业高层讨论后的计划更为完备。

2.确定企业变革后，应立即与中层管理者沟通，他们作为联系人可以做好上传下达的工作，这个对于变革过程的控制有至关重要的作用。因为中层的配合会更好带动基层配合企业计划，同时中层的及时反馈也便于领导者做出迅速的调整。

3.在整个变革过程中，遭遇的最大阻力往往来自基层员工。基层员工不能理解企业变革意义的原因，是看不到环境的变化，且具有行为惯性。

为了化解这些阻力，作为企业领导者应该提升能力：一是沟通能力，能与各层级的工作人员进行很好的沟通；二是对组织结构进行调整的能力，通常认为扁平型的组织结构更利于企业变革；三是号召力，能够形成向心力，使企业的员工能形成最大的合力完成变革。

（三）具体的策略考量

上文分析了如何分析环境因素，如何使企业的组织结构能更好地配合企业变革，同时领导者必须考虑一些具体的策略问题，包括如何选择业务、技术的变革、组织结构调整等。

1.在完善现有业务和拓展新业务之间的选择。企业往往需要在此之间做出选择，而领导者对于此种选择具有决定性的作用。企业经营活动中，有因为完善现有业务而长盛不衰的，例如可口可乐公司；也有因拓展新业务而失败的，如日本的山叶公司在开展了新业务后一蹶不振，直到重回核心。这个选择没有定论，做出何种选择要依据对环境的认真分析以及对企业资源的分析。

2.技术变革。很多行业都因为技术变革而导致了市场巨大变化，作为企业领导者要时刻关注这种技术变革。在手机市场，由于苹果的ios系统和谷歌安卓系统的巨大成功，使原先一直采用塞班系统的诺基亚公司遭遇前所未有的压力，市场份额急剧下滑。

3.企业内的组织变革。通常企业的业务或者其他的变革都会要求企业内的组织结构做出相应调整。领导者应对这种调整做出充分的解释，得到企业员工的积极配合。尽管强力的执行可以达到调整组织架构的目标，但是之后的经营活动中，员工满意度可能并不高。如果抵触心理很大，则企业绩效很难保证。

通常一个战略都是需要更多详细的策略配合的，为了更好地完成企业变革的战略，企业领导者要实施一系列具体的可执行的策略。

三、领导能力创新

根据本文第二部分的分析，领导者应该在自身能力的基础上进行能力创新。如下图所示：首先是领导者必须有变革的意识，对市场变化做出迅速反应；其次，以开放的心态，提升制定应对变革的战略的能力；第三，创新在制定战略的过程面临着两种选择即完善现有业务和开展全新业务的抉择、决策能力；最后提高具体变革的执行能力。

（作者单位：武汉科技大学）