保险企业创新能力培育的主要途径

三、保险企业创新能力培育的主要途径

保险企业创新能力培育应当围绕图4-3中所列示的六大因素，对保险企业进行全面而深入的改造。

1.强化保险企业领导的创新意识和能力，建立自由—集中型的领导体制

图4-3　保险企业创新能力体系的结构模型

从领导的角度看，培育保险企业的创新能力需要从两个方面入手。第一，增强保险企业各级领导者的创新意识和创新能力。要增强保险企业领导者的创新意识和能力有两个途径。一方面可以通过启动一定的选拔机制获得勇于和善于创新的领导者，另一方面加强对现任领导者的培训。苏黎世保险公司(Zurich)最近几年在推动创新的过程中，开发了一个四阶段领导教育培训——LEAD(Lead Education and Development)计划，对高层管理人员进行培训，取得了显著的效果。第二，在保险企业中建立自由—集中型的领导模式。传统的组织上以等级制为特征、企业运行以命令为主导的企业称为服从型企业，与此相应的领导体制模式是命令—控制型领导模式。虽然命令—控制型领导模式曾经是一些企业成功的重要因素，但是它最大的弊端在于抑制创新，使企业对环境的反应迟钝。要适应现在以及未来的商业环境，保险企业的领导模式必须实现由命令—控制型向自由—集中型的转变。自由—集中型领导模式的内涵集中到一点就是企业领导真正将企业员工视为最重要的资源来看待，以一定的战略或愿景为目标，以一定的企业行为原则为基础，领导者允许员工自由思考并提出不同的解决方案。思科系统公司(Cisco System)的总裁兼执行官钱伯斯(John.T.Chambers)曾经这样解释控制在管理体制中地位的改变:“不是首席执行官或者首席财务官在一刻钟里做出50至100个决定，而是全公司的管理人员做出数以百万计的决策。不这样的公司将失去竞争力。”

2.建立创新型的保险企业文化

保险企业文化或许是保险企业创新能力体系中最重要的构成因素。保险企业的总体创新能力在很大程度上由员工的创造性来体现，而研究表明，员工的创造性与员工的年龄^[11]、智力以及专业知识水平^[12]等并无明显的相关关系，而与企业的文化环境密切相连并受其影响。保险企业文化之所以对保险企业创新至关重要，还在于它作为一种非正式的控制机制，不仅能有效促进员工之间交流与合作，而且由于共同价值观的存在而为企业员工提供了一种一致性。由于创新包含着不可预知性、冒险和不规范的解决方法，传统的一些正式控制机制难以对其实施有效的管理，因而文化成为有效促进保险企业创新的核心要素。

创新型保险企业文化建设是增强保险企业创新能力的重要途径。创新型保险企业文化具有丰富的内涵，包括三个部分:企业文化、保险文化和创新文化要素。保险文化中所包含的“互助互信、公平合理”等核心价值观在企业中的推广有利于员工互助、合作、讲诚信，从而促进创新。更重要的是，创新型保险企业文化应当包含几个促进创新的关键内容，如支持冒险与变革;对创新失败的宽容;鼓励合作;强调速度并在企业内制造紧迫感;等等。创新型保险企业文化的建立首先需要在领导层达成共识，在此基础上，采取科学的方法进行设计、培植与巩固。

3.进行组织和流程变革

保险企业创新能力是一种组织内在能力，因此它必然与企业为完成一定的任务而将企业员工组织起来的方式有关，即与企业组织结构、业务流程相关。我国传统的保险企业组织形式属于直线职能制结构，且由于多级机构的设立而像一座巨大的金字塔。在这样的组织结构中，权力集中于保险企业的最高管理层，信息、指令和工作由一个层级向另一个层级、一个部门向另一个部门有序地传递。高度的集权和控制使得企业员工的积极性和创造性被压抑;多层级导致企业信息传递缓慢且容易失真，企业决策缓慢，不能对市场做出快速准确的反应;强调职能的结果，职能部门往往从各自部门利益最大化的角度而不是公司利益最大化的角度考虑问题和处理问题，彼此之间信息难以共享，协调与合作困难。这些都与创新的要求背道而驰，保险企业创新能力的提高需要变革组织和流程。

一般认为，企业组织模式演进过程可划分为六个阶段，即:职能主导阶段→流程敏感阶段→流程驱动阶段→流程主导阶段→基于能力阶段→基于联盟阶段。在组织模式演进过程中，不论是企业对于创新的需求还是企业自身的创新能力，都会呈几何级数增加。当前保险企业组织迫切需要实现从职能主导向流程驱动或主导的转变。一些保险企业实施了一系列以进行较彻底的流程改造为主要内容的保险再造(Insurance Re-engineering，IR)方案，试图在一定程度上实现组织的扁平化和弹性化，虽然取得了一些成效，有力地增强了企业创新能力，但是也存在着局限性。局限性主要来自于过于僵化地执行预先设计的流程。保险企业要获得持续创新的能力就需要对业务流程实施持续的变革。

4.提高保险企业的信息化水平

由于保险的“信息基础性”(Informaiton-based)以及随着信息管理对于现代企业经营管理的重要性日益提升，现代信息技术的飞速发展为保险企业增强自身创新能力提供了绝佳的机会。信息技术增强保险企业创新能力的途径主要有:改变企业组织结构和领导模式、增强员工的学习能力、促进保险价值链上的协作等。

为了充分利用现代信息技术来增强保险企业的创新能力，保险企业需要进行信息化建设。总地来说，我国保险企业对信息化的投入并不充分。从图4-4可见，保险企业每年对IT设备投入的资金占保费收入的比例不足1%。国外保险业在信息化方面的投入一般占到保险公司总成本的10%～20%，或保费收入的2%～3%。美国保险公司的IT支出更是曾经达到保费收入的6%。保险企业在信息化投资上表现保守的最主要的原因在于信息化投资的效益不明显。推进保险企业的信息化应当从管理和技术两个层面同时努力，即一方面要明确技术总是为解决一定的经营管理问题而存在，因此业务流程、经营管理制度等的变革是信息化的基础和动力;另一方面，保险企业应当前瞻性地制定企业信息化战略，为企业的经营管理变革提供技术平台，增强企业的创新能力和活力。

图4-4　我国保险企业信息化投资情况

资料来源:http://www.financialnews.com.cn.

5.实施“以客户为中心”的经营战略

保险企业的顾客相关理念和战略是决定保险企业创新能力的重要因素。保险企业创新的绝大部分是围绕着满足客户需求而进行的。“管理学之父”彼得·F.德鲁克(Peter.F.Drucker)说:“一个组织内部仅仅存在成本中心，唯一真正的利润中心是那些有钱的客户。”^[13]满足顾客多变的需求是保险企业经营成功的根本要求，也是创新的基本准则，因而顾客需求调查、顾客参与设计等逐渐成为创新的必要步骤。然而如果要让创新真正成为组织的内在能力，就需要将“以客户为中心”的观念输入公司每一个员工的思想中，成为指导其行为的基本原则。保险企业的客户理念和战略不仅解决了保险企业创新目标导向的问题，而且在通过改革文化、组织、管理、信息技术等来真正确立“客户中心主义”的过程中，增强了保险企业的创新能力。

保险企业实施“客户中心主义”战略的重点和关键在于通过开发和实施客户关系管理系统(CRM)来全面管理企业与客户的关系。除了关注投保人、被保险人等最终客户，保险企业还应当管理好与专业中介人、银行等渠道客户的关系，因为由于创新能力具有开放性的特征，这些机构对保险企业的创新能力具有重大影响。

6.建立有利于创新的绩效评估体系

企业管理中有一句名言是“你想要得到什么，就对什么进行评估”。绩效评估是企业管理的一个重要手段和方法，也是企业获得创新能力的一个重要途径。评估在保险企业创新能力体系中处于核心的位置，它对保险企业创新能力的其他五个要素都有很强的影响力。

从培育企业创新能力的角度出发，保险企业应当同时注重企业总体评估和创新评估两个方面。以平衡记分卡方法(Balanced Score Cards，BSC)为代表的全面绩效评估方法在保险企业中的应用可以弥补以往单纯财务绩效评价方法在促进企业创新上的不足。平衡记分卡的首创者罗伯特·S.卡普兰(Robert.S.Kaplan)和大卫·P.诺顿(David.P.Nortan)说:“要求取得短期财务绩效的压力可能会迫使公司纷纷减少各方面的开支。除了客户和市场开发外，这些开支还包括新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术、数据库和数据系统等。在短时间里，财会模式会把这些削减当做收入的增加来报告，尽管这些削减侵蚀了公司资产和创造未来经济价值的能力。”^[14]“组织的测评指标体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响……传统的财务会计测评指标，如投资报酬率和每股盈余，会对持续的提高和创新——这些是当今的竞争环境所要求的行为——给出令人误解的信号。”^[15]平衡记分卡评估方法明确地将对企业长远发展具有重要意义的学习和创新方面纳入评估体系中来，必然会对资源调配、企业经理人员和员工的行为等产生积极的影响，有利于企业创新能力的提高。除了全面的绩效评估，特别针对创新的绩效评估对于增强企业创新能力也很有意义。

7.把握创新能力各个要素之间的互动关系，全面推进企业改革

创新能力各个要素之间广泛存在着相互促进、相互制约的关系，如领导模式的变革与组织结构、企业文化、绩效评估方法等因素密切相关，并以信息技术的应用为基础;企业文化几乎能对所有的方面都产生潜移默化的影响，而它的形成和保持也强烈地受到企业领导、客户观念和战略、绩效评估方法、组织结构等的影响，甚至信息技术的应用也会对企业文化带来改变;客户相关理念的建立和战略的实施离不开企业文化的转变、组织和流程的重构、信息技术的支持;等等。总之，在培育保险企业创新能力的过程中，要注重各个要素的整体推进和协调发展，才能产生“1+1＞2”的效果。