人才竞争与人才使用管理举例

（一）人才争夺

国内“人才争夺”形势十分严峻，如2005年3月9日，江苏省人民医院向外界宣称：“只要院士来加盟，每人给1　000万元人民币！”此举无疑向内地医疗、科技界扔出一颗引进人才的“重磅炸弹”。医院高层人士表示，该医院除了想引进两名院士外，还计划引进3名“长江学者”或中华医学会主任委员等高级人才，总投入将超过6　000万元人民币。江苏省人民医院黄峻院长表示，为应对市场竞争，医院在引进人才上将不惜“血本”，重点引进两名院士，每位院士的年薪为100万元人民币，提供价值200万元人民币的别墅，配备专车和驾驶员及专职秘书。同时，医院还给每位院士500万元人民币的科研启动经费。这样，每位院士的总投入将达到1　000万元人民币。该院的“重磅炸弹”一抛出，便在医疗界引起震动。业内人士认为，医疗界对高端和尖端人才的争夺已渐趋白热化。

南京军区南京总医院院长易学明认为，医院的科技水平高低取决于其拥有的“尖端人才”而不是“大众人才”。从20世纪50年代到现在，南京军区南京总院培养了3位院士。医院也因为有这3位院士而名声大振。2004年总收入5亿多元，院士所在的普外科、肾脏病科两个科室的收入就占了全院总收入的40%。目前，南京军区南京总院仅有的大内、大外科两个博士授权学科都是院士领衔的，全院在全国、全军、全省获得二等奖以上的医疗科研成果中，院士所在的两个学科就占了一半以上。

南京鼓楼医院院长丁义涛教授说，医院的竞争实际上就是科技实力的竞争，而竞争的王牌就是拥有高端、尖端人才。近年该医院就从上海引进了一位国内顶尖的消化科专家。而前两年，他们还从北京阜外医院引进了国内著名心胸外科专家及心内科专家。

以上事实可以看出现代科技条件下，医学科技“人才争夺”的激烈程度。不同的医院都会以不同的手段来参与人才竞争，通过各种手段，发展医疗技术创新要素中最基本的、也是最重要的人力资源要素，抢占现代医疗科学技术的制高点，培育医院的核心竞争力。

（二）人才引进

北京大学深圳医院通过建立智商与情商考评体系来引进人才取得了良好效果。智商考评体系主要以量化标准为依据，将反映智商方面的学历、学位、学识、学术、技术等项内容分解为若干量化指标并根据其权重确定具体分值，将其综合得分作为衡量智商综合水平的依据。情商考评体系以心理素质测试为基础，以定性或半定量标准来判断，往往用优秀、良好、一般、较差等模糊概念去评价，再换算成相对应的分值，情商考评的主要内容为：仪表气质、语言表达能力、品德与素质修养、人际关系处理能力、沟通协调能力等。除进行规范考核外，对初步遴选达到引进标准的人员，要进行试用，考察其品德、才能等智商与情商的真实情况。对于某些重要专业技术岗位或学科带头人，必要时组织人事部门会同该专业专家到本人所在单位进行实地考察，全面掌握各方面的反馈信息，做出最后的考评结论。智商考评多以笔试为主，在已建立的“拟调人员理论考试题库”中随机抽取考题，考试形式为闭卷笔试。为进一步了解本人专业技术水平与学识、学术水平，由医院“专家库”中随机确定5名以上专家或本专业专家不少于3名组成专家组，由医务科牵头，进行专业技术水平面试。情商考评以心理素质考核为主，以面试形式进行，由院领导、人事科、心理专业专家参加。在实际运作中，往往将智商与情商面试内容综合。自1999年底至2004年初陆续从全国各地引进各级各类专业技术人才972人，其中博士生导师4人，博士生51人，硕士生导师12人，硕士生142人；正高职称26人，副高职称149人，有35人有在国外研修、留学或攻读学位的经历。实践证明，在人才的引进过程中，除树立正确的人力资源观念和坚持公开、公平、公正的人才引进原则外，建立完善的智商与情商考评体系、严格考评程序对确保引进人才质量具有重要的意义。

（三）绩效考评管理

1．广东省第二人民医院的经验　该院在分析了国内外绩效考评的基础上，根据“541”经营管理模式中的“自主经营、自主用人、自主分配”的思想，在上级主管部门对医院考核评价的基础上，建立了科室、员工绩效评价体系。经过多年的发展，形成了一套比较完善的绩效考评体系。根据医院工作目标分解及工作分析，医院提出了“硬性指标＋软性指标”的绩效考评模式，实行医院对科室、科室对员工的院科两级考评体系。并通过在绩效考评过程中动态修订与完善，形成科室、员工的主要绩效考评方案。

（1）科室绩效考评方案：包括硬性指标与软性指标。

①硬性指标：a．工作质量指标——分别由科室的质控小组、机关职能部门、医院质量控制委员会质量考评综合得分，目的是在绩效第一、成本领先的核算分配中，不能损害患者利益和降低医疗质量；b．工作量指标。与前一年相比，科室工作量递增情况，鼓励科室在合理收费的基础上，通过提高工作量达到创收的目的；c．单位人均效益指标。包括人均创利和收益运增率两项相互关联的指标，权重各占50%，用于不同规模科室，不同类别科室的横向比较。目的是兼顾公平，同时要求科室考虑人力资源成本，减员增效；d．科研指标。为科研基金、发表论文、科研成果，目的是鼓励员工不断总结、创新，同时也要求科室在重视人力资源成本的同时，还要注意人才的层次结构，员工的素质培训与教育。

②软性指标：a．服务理念指标。指科室在“以患者为中心”的服务活动中，新的服务理念、新的服务能力等；b．服务满意度指标。包括患者满意度、科室间协作满意度等；c．管理成效指标。通过严格管理，合理收费，不乱收费，杜绝欠费。员工绩效考评结合平时按德、能、勤、绩及年终按量化评优评先，确定员工绩效主要考评方案。

（2）员工考评指标

①硬性指标：a．工作质量指标。主要考查员工的医疗、医技、护理等工作质量；b．工作量指标。指员工个人工作量与本科室员工平均工作量相比折算出的分值；c．效益指标。指员工与本科室平均效益比较所得的员工个人效益率；d．科研指标。主要指科研基金、发表论文以及科研成果，分别按等级和按排名先后给予相应的分值。

②软性指标：主要包括：a．服务理念指标。考核员工“以患者为中心”的工作态度、服务理念；b．满意度评价指标。通过患者评价、领导评价、员工评价分别评价患者满意度、领导满意度和群众满意度；c．岗位责任绩效指标。主要指有无投诉、有无乱收费、有无欠费等，对于出现严重问题者，实行一票否决。

完善的绩效考评体系既调动了员工的工作积极性，又保证了医院各项经营任务的完成，同时也使患者得到了优质的医疗服务并将医疗费用维持在同类医院的较低水平。

广东省第二人民医院通过“硬性指标＋软性指标”的绩效考评模式，实行医院对科室、科室对员工的院科两级考评体系，杜绝了单纯依靠工作量指标、经济收入指标进行内部分配的种种弊端，与2005年卫生部出台的有关医院绩效评价标准相符合，这充分说明广东省第二人民医院的绩效考评体系对医院实现“自主经营、自主用人、自主分配”起到了非常好的作用。

2．北京市卫生局的经验　该局为了在全市卫生系统更好地推动人事分配制度改革，建立了较为详尽的绩效考评指标体系和考评制度。在设定考评指标时，设定了主要考评指标、辅助考评指标、单项否决指标体系。

（1）主要考评指标：市编委下达的编制数，市政府下达的“总量控制、结构调整”指标；市公费医疗办下达的公费医疗支出指标：在固定资产保值的前提下，以上一年度固定资产总值为基数，增值比率在2%以上；加强中青年优秀卫生人才的选拔和培养及优势重点学科建设；加强精神文明建设，服务窗口达标。

（2）辅助考评指标：门诊、出院患者问卷调查综合满意率≥90%；药房无假劣、过期药品和保健品，各科室无私自进药；门诊基本消除患者就诊“三长一短”（挂号、收费、取药时间长，就诊时间短）现象；急诊抢救患者到院后必须在5分钟内开始处置，急诊必须配备至少一名副主任医师以上职称医师，负责业务技术把关；各院列出的急诊检验检查项目2小时内出报告，平诊、病房检查项目24小时内出报告（特殊检查项目除外）；放射科普通平片急诊30分钟出报告，平诊2小时出报告；平均住院日：三级医院≤18天、二级医院≤16天；合理检查、合理用药，医院年住院患者总费用中，药品比例≤50%；坚持正常的三级医师查房制度：住院医师对所管的患者每日至少上、下午各查房1次，主治医师每日至少查房1次，主任医师（副主任医师）每周查房1～2次；实施整体护理病房数：三级医院≥30%、二级医院≥20%；其他有关未列指标必须符合分级管理所要求达到的标准。

（3）单项否决指标：发生医疗事故、收支结余出现负数、发生食物中毒、发生交通死亡事故、发生重大火灾火险、发生重大刑事案件、发生社会反响较大的行业作风事件等。

北京市卫生局要求局有关职能部门每半年就要对医院考评1次，并将考评结果紧密地与动态工资总额的提取挂钩。

北京市卫生局建立的的绩效考评指标体系和考评制度，适用于北京市卫生局所属的各类医院，不仅考评指标体系全面、完善，更主要的是便于对所属医院进行横向比较，有利于卫生政策的制定和调整。

（四）分配制度改革

1．江苏省人民医院的经验　该院实行的项目工资制极大地调动了优秀人才尤其是学科带头人的积极性。该院实行的项目是指医院经确定可进行承包的技术项目或其他特定工作，项目工资是指在保证医院效益的前提下，由医院根据项目工作量，预期收益等因素，以合同的方式，确定项目承包人在承包项目期间收入的内部分配形式。医院在内部公示项目名称、内容、完成项目的具体要求、考评指标，承包人应具备的条件、收入管理办法等事项。通过公开招标，医院确定承包人。在实行项目分配时，医院与承包人通过协商确定，承包期间逐月发放基本生活费（一般不低于当地最低工资标准）。并在合同中明确，对于完成时间超过半年以上的项目，分阶段兑现承包收入，但承包项目预期收入的50%须待项目完成后发放。承包项目的最后结算，必须先考评后兑现。江苏省人民医院还实行优秀人才协议工资，对引进的重点学科、重点专科的优秀技术人才实行了优秀人才协议工资，医院与受聘人员在聘期内按照有关法律、法规和政策以及人才市场的价格，平等协商受聘人员的工资收入，并用合同的形式予以确认。

江苏省人民医院实行的项目工资制其创新点在于对优秀人才业绩的肯定和合理的回报。凡实行项目工资的人才首先要进行项目的招标。其条件是公开、透明的，这就遵循了薪酬的公开、公平原则，即使拿项目工资的人比别人高出好多，大家也会心服口服，因为这是按贡献得薪酬，按业绩得回报。如何合理地拉开薪酬差距，尤其是让那些业绩明显突出的拔尖人才不感到“吃亏”，一直是医院在制定薪酬制度时的一个难题，江苏省人民医院的项目工资制所做的探索对正在进行薪酬制度改革的医院是很有启发意义的。

2．北京市卫生系统经验　该系统根据国家有关人事制度改革政策，以人事制度改革为基础，制定了比较完善的工资总额动态包干及内部结构工资的分配方案。其主要内容是：工资总额动态包干，首先认定现有分配水平，核定工资总额基数，并对以往分配名目繁多、多头管理、透明度不高等收入行为进行规范。在此基础上从医疗收入中提取一定比例，作为动态工资总额，实行动态管理。以平时考评及年终考评结果作为动态工资总额提取比例的依据。结构工资由基本工资、福利工资、技术劳务浮动工资三部分组成，基本工资和福利工资严格执行国家和北京市的有关工资福利政策，因此不会打乱国家及北京市现行的工资体制，不会造成现行工资制度的混乱。技术劳务浮动工资是体现卫生系统行业特点和医疗技术价值的具有奖金性质的工资，贯彻按劳分配原则引入竞争机制、激励机制，克服平均主义，充分体现劳动、技术、成果和管理因素参与分配，向一线倾斜、向有贡献的专家倾斜、向苦脏累岗位倾斜、向管理人员倾斜。技术劳务浮动工资的发放，要求各单位必须拿出较完备的分配方案确定各级各类人员的分配比例，列出相对固定的分配项目名称，建立一种激励机制，充分体现社会主义分配原则，经批准后再予以实施。这样能从宏观上控制分配水平，改变以往分配名目繁多、多头管理、透明度不高、不规范等弊病。工资分配制度出台后，市卫生局还制定了比较完善、科学的考评体系和考评奖惩制度，以配合分配制度的有效推行。

北京市卫生局在做好工资总额宏观调控的前提下，实行结构工资。结构工资由基本工资、福利工资、技术劳务浮动工资3部分组成，并经过严格的考核后发放，既不打乱国家及北京市现行的工资体制，又不会造成现行工资制度的混乱，是一种在转型期平稳改革工资制度的有效方法。

（五）人才培养

无锡市卫生局针对该市卫生人才队伍青黄不接和专科实力不强的实际情况，提出了“创名院、建名科、出名医”的“三名”战略。其中“出名医”就是对有培养前途的优秀专业技术人才进行职业生涯规划，医院为其提供成长的空间和发挥才能的舞台。市卫生局一方面成立了人才选拔考评工作小组，制定专业技术拔尖培养对象等各个层次人才选拔标准，经个人报名、基层推荐，进行基础理论、临床实践、基本技能、手术操作、外语水平、科研能力、综合答辩等方面的严格考评。考评后，选拔产生各层次的培养对象。另一方面，还面向全国招聘高层次医学人才，根据实际情况择优引进。通过这两个渠道，最终确定了15名专业技术拔尖人才、36名学科带头人和36名后备学科带头人、100名专业技术骨干3个层次的培养对象。同时聘请了22名在国内具有相当知名度的高级医学专家作为技术顾问，对重点人才进行职业生涯发展规划与指导。根据培养对象的不同特点和个人发展目标，对15名拔尖人才培养对象．确定了5年为一个周期的培养方案，对其他层次也制定了培养目标和计划，并组织实施。市卫生局对15名拔尖人才培养对象，每人每年下拔课题经费2万元，每人配备笔记本电脑1台，并为每人聘请1名导师（其中院士3名）。目前已有14人完成了在国内导师指导下的专题进修学习任务，7人已分赴美国、加拿大、奥地利、德国、新加坡等国家进修深造．并有3人学成回国。他们凭借在国外的学习经历，回国后引进先进技术，开展科技攻关，异体肺移植、胰肾联合移植、肝肾联合移植、异基因骨髓移植、外周血造血干细胞移植等一大批高精尖技术在拔尖人才培养对象的主持下得以成功开展。经过3年的培养，先后有12人承担了15项科研课题通过省、市鉴定，有10人次获得市科技进步奖，获得省厅新技术引进奖5项，市局新技术引进奖12项。

无锡市卫生局把“创名院、建名科、出名医”的“三名”战略与优秀人才的职业生涯规划有机地结合起来，为优秀人才的成长搭建成长平台，花大力气培养优秀人才，结果医院得到了发展，人才也得到了价值提升，这正是职业生涯规划所要实现的医院和员工“双赢”的目的。

（六）人本管理

山西博爱医院是1996年创建的一所具有“三甲”水平的新型国有股份制综合医院。从建院至今，历时10年，这所年轻的医院面对市场经济和社会全面进步的挑战，坚持人文精神，以科学的发展观、全新的理念、独特的形象和品牌赢得了社会的广泛认可。

该院把医院文化建设作为医院内部建设的战略工程，把“人文博爱，人文关怀”这一核心理念，具体体现在：①医院的使命——把健康送给宾客，把爱心送给社会，把成功送给员工；②医院远景——不断追求运营模式国际化与社会效益最大化，培育高品质与高品位的百年博爱；③用人理念——科学用人，业绩识人，环境留人，因材育人，为员工提供良好的发展环境和空间；④工作信条——诚信做人，精心做事；持续创新，超值服务；尊重同仁，公平竞争；务实进取，追求卓越；⑤服务理念——“1＋1＝13，100－1＝0”（是指标准1＋1项超值服务会带来1位患者的惊喜，通过口碑的传播，可以带来13位患者；100－1＝0，100项服务都做得很好，只有一项没有做好，整个服务等于0；⑥文化架构——人文文化、家和文化、志强文化。此外，对经营战略、竞争策略、服务形象和院徽、院歌识别系统等方面也做了详细的设计，形成了比较完善的理念系统和文化框架，全院出现了浓郁的人文精神氛围和有形的凝聚力、创造力。

该院把人文医疗、人文服务、人文环境，作为创建人文博爱品牌的行为准则和奋斗目标。①人文医疗是指实现现代化医患关系的新理念，维护人的尊严、保护人的权利。以最大限度有利于健康为标准的诊疗服务过程。一是关爱人的生命，医疗行为充分考虑远期疗效和生活质量，以循证医学设置临床路径，优选医疗方案，对重症、疑难和多系统疾病进行专业综合诊治，疑难病症3日确诊，危重患者入院诊治、抢救、监控有周密的程序和预案。诊疗过程内镜检查、人流分娩、术前术后、肿瘤晚期疗养等采用无痛、微痛、止痛技术及系统方案。即时完成各项检查，合理安排手术。诊疗手段和用药以最大限度有利于健康为标准，力求达到宾客生理健康、心理健康和社会适应能力的最佳状态。二是维护人的尊严，把患者及家属当做宾客来对待，在各种检查、治疗、手术及抢救中，充分营造私人空间。在抢救危重患者时，各种操作都把患者的尊严和隐私放在第1位，不允许出现把患者的身体随意的暴露，把保护宾客的隐私和尊严放在首位。三是保护人的权利，诊疗过程中宾客享有充分的知情权、选择权、同意权、申诉权和消费的一切合法权益，合理检查和用药，对医疗方案、费用等事项，及时与宾客沟通，必须征得宾客同意。②人文服务是指全员主动参与，高度重视医疗护理服务的有效性和合理性。用专业知识、高超技术，实行星级护理制，个性化的临床路径，在护理治疗、专科疾病护理、基础护理服务、心理护理、健康咨询服务和自我护理教育等过程中，以宾客的健康需求和权益为最高目标，特别是把危重宾客的疾病转归、无自理能力宾客的生活质量、临终宾客的尊严和痛苦作为护理工作中着力关怀的重点。精心做好医疗安全和环境安全的控制，提供高、中、低不同价位的“医疗菜单”由宾客选择，努力提供贴心服务、超值服务，降低医疗成本和费用。为宾客呈上“住院费用当日清单”和“各级各类人员工作标准”，自觉接受监督，杜绝一切灰色支出。在宾客门急诊就医过程中实行导医、导诊和各种手续代办制。③人文环境是指人文需求与医疗需求相结合，宾馆化与家庭化相融合，各种设施的整体配置和细节的完美追求，清浊气流分导消毒式强力中央空调，标识牌、色彩组合、员工着装等形成特定的博爱文化氛围，营造出舒适、典雅、空气清新、无交叉感染、病床轮椅全院畅通的现代化医疗硬件环境。