东京大学行政力量的配置与定位

2．4．3　东京大学行政力量的配置与定位

第二次世界大战后，帝国大学恢复为国立大学，校长的记名投票等程序被废除。在美国教育使节团的指导下，1949年重新制定了《教育公务员特例法》，保留了国立大学一定程度的自治，重新规定了校长的选举方式。虽然法定的称谓是校长，但从战前的帝国大学到今天，人们都习惯称校长为“总长”。

东京大学内有一个校长选举委员会，其成员一部分来自教授会，另一部分来自杰出校友等组成的评议会。选举的方法可以由校长选举委员会自行决定，委员会最终提出的人选上报文部省，文部省通常都会予以批准。

20世纪90年代开始，日本18岁人口骤然减少，日本政府越来越放权。文部省为了推进高等教育的扩大，把原本详细规定的大学设立基准等法令大纲化。大学的自治、自主空间更大了。政府只保留了在申请新设立大学、大学新设立学院或者扩招时候的强制权力。大学没有了扩张的需求，文部省对大学的控制权进一步减弱。

2004年起，日本国立大学迎来了新一轮的改革：国立大学法人化。国立大学的法人代表由校长担任，旨在为一个庞大的综合大学设定一个向社会负责的法人，同时用一种新的方法管理、约束国立大学。那就是每年国立大学法人要向政府提出一个中期报告，计划下一年办学的各项目标。政府通过各个大学中期目标的达成程度给国立大学分发预算。如此一来，国立大学法人校长的选任方式也随之改变，国立大学法人的校长肩负着经济上重大责任，其在校内的权力随之也更大。

法人化以后，原本一刀切的预算在各个国立大学之间产生了一些竞争的空间，稳坐学术首位的东京大学反而获得了比原来更多的资源，这与行政中枢“校长室”的作用是密不可分的。

学校的行政管理系统为：总长一人，不设副职，通过总长室两名特别助理与事务局、学生部、图书馆、各学部、各研究所和研究中心进行协调。

事务局为全校行政中心部门，下分规划部、事务部、经理部、设备部等。行政管理工作经评议会审定后交总长通过行政部门贯彻执行。

政府（实际上是文部省）名义上不干涉学校具体事务，让学校自主办学，由于东京大学的特殊地位，事实上政府会经常派员到学校部门任职，加强对学校人事和财务的控制，以保证对东京大学的重点领导。

目前，东京大学的行政核心称为校长室，其组织架构和人员如表2‐13所示。

表2‐13　校长室组织架构和人员组成

续表

进入21世纪以后，“国立大学法人化”开始了又一波行政力量的整合。“国立大学法人化”是指将国立大学由国家办学改革成由独立行政法人办学。具体来说，可以将独立行政法人看作是介于政府机构与民间组织之间的一种准政府机构。国立大学法人化从根本上改变了日本国立大学的性质，是日本高等教育史上一次重大的政策变迁。

法人化改革以前，东京大学负责全校经营管理的是评议会，行政负责人是校长。评议会由校长、各学部学部长、学部内选举出任评议员的教授、各研究所所长、教养学部学部长、教养部教授、附属机构长官（图书馆馆长等）。在法人化改革之前，国立大学的管理重心在学部层次，各个学部内的管理机构是学部内教授会、学部长。在学部内部事务上，教授会的权力是主要的，甚至有日本学者坦言，校长的工作就是维护教授会的权益⁽⁹²⁾。教授会的权力包括审议学科以及讲座的设置；学部的招生人数；学生的入学、考试和毕业；教师的升迁和聘用；学部长的选举等等。

按照国立大学法人化改革的设计，改革以后，《国立大学法人法》规定国立学校管理层主要设置三个管理机构：董事会、经营协议会、教育研究评议会。⁽⁹³⁾

依据法人化原则，首要的是董事会负责审议学校重大事项。校长和理事组成董事会，校长是学校的最高负责人，有权任命理事，学校最多可以设置8名理事，辅佐校长的工作。校长只对董事会负责，《国立大学法人法》规定在以下五种事项处理上，须经过董事会讨论才能行使授权：

——有关“中期目标”以及年度计划的意见；

——必须得到文部科学大臣认可和承认的事项，如学校的中期计划等；

——预算的编制、执行和决算；

——重要组织的设置或废止；

——董事会认定的其他重要事项。

学校日常的管理交由经营协议会审议，《国立大学法人法》规定以下五种事项在其职权之内：

——中期目标、中期计划及年度计划中有关经营的事项；

——学校章程中与国立大学法人经营相关的部分、会计章程、董事报酬基准、职员工资基准，以及其他与经营有关的重要规则的制定、修改和废止；

——预算的编制、执行和决算；

——经营方面的自我评价；

——国立大学法人有关经营的其他重要事项。

教育研究评议会，只负责审议教育研究的相关事项。《国立大学法人法》规定教育研究评议会审议八种事项包括：

——中期目标、中期计划及年度计划中有关教育研究的事项；

——学校章程及其他有关教育研究重要规则的制定、修改和废止；

——有关教员人事方面的事项；

——教育课程编制的方针；

——对学生的援助；

——有关学生入退学和学位授予等方面的方针；

——教育研究方面的自我评价；

——国立大学有关教育研究的其他重要事项。

《国立大学法人法》的三个领域，18种事项划分，明确削弱了学术力量在管理学校领域的权力。董事会的权威作用涵盖了学校管理的方方面面，教育研究评议会只是专业性的二级审议部门。国立大学法人化改革以后，学校层面尤其是校长的管理权得到强化。在新的三个机构中，教授所占的比重直线下降，尤其是在经营协议会以及最为重要的董事会中，没有专门设置给教授的岗位。

东京大学法人化中期目标建设的起讫时间为2004年4月1日至2010年3月31日，共计6年时间。基本目标有四个⁽⁹⁴⁾，前三个为学术基本目标、教育基本目标、研究基本目标，都较为空洞，与学术、行政权力分割关系不大。与行政力量、学术力量密切相关的是第四条“组织运营基本目标”：大学受广大国民的期待和委托，肩负着重大的使命，故应远离各种利害关系，在大学充分自治的基础上，不断地追求创造与发展自由的学术空间，为人类社会作出更广泛的贡献。大学应努力不断地进行自我检点，主动完成所承担的社会责任与义务。

显然，从此建立在“大学充分自治”基础上的“学术空间”发展结果，必然是强化学校行政管理权力，改革措施的目标就是缩小教授会的权力。⁽⁹⁵⁾反对法人化改革的观点认为：过多的理事由东京大学甚至教育界以外的人士担任，会导致大学过分迎合社会和经济发展的需要，不利于那些不容易产生社会效益的学科和相关学术研究的发展，文史哲、理论科学会大受排挤，扭曲大学作为探索真理、自由研究学问的功能，进而危及学术自由。⁽⁹⁶⁾

但是，支持大学法人化的观点显然在新世纪逐渐占据上风，改革派认为，在原有校园权力格局下，东京大学的学校管理、教育教学、人员聘用等重要事项，基本上由各个学部的教授会来决定，而在教授会中起决定作用的是各个学术团体的带头人，因此形成既得利益团体，恶性循环的结果势必导致学术近亲繁殖，直接民主过于泛滥导致学者研究活力下降，也无法为学校的发展开辟新的局面。⁽⁹⁷⁾大学法人化改革以后，大学成为独立运作的实体，面对来自全球范围内的竞争，大学校长的管理水平对大学的生存和发展起着更为重要的作用。

为了达成东京大学教育与研究中期目标，在采取的措施中，与行政力量、学术力量密切相关的是第二项举措：教职员数量。根据校长的自由裁量，立足于东京大学中长期发展目标，在全校总体学术计划的基础上，配置一定数量的教职员；附属研究所、中心的教员，亦积极主动参加大学院的课程教育。大学配备必要的教学设施，如教室、实验楼、体育馆、图书馆、博物馆、信息网络等基本设施。东京大学还积极地推动政府等外部力量，获取研究资源，获得的资源将在校长的自由裁量下作适当分配。

东京大学学术力量对于“校长的自由裁量”明确予以了反对，最后的结果是，支持国立大学法人化改革的联盟也做出了让步。自民党教育改革实施本部2000年3月22日决定：教育和研究目标的设定将充分尊重大学的意见；教育和研究的评价委托给专门的第三者机构；校长的人事安排采取尊重大学主体性的手续，不实行主管大臣直接任免的制度等基本方针。