服务文化及其管理

四、服务文化及其管理

(一)公司服务文化的重要性

组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。

组织文化是在一个企业核心价值体系的基础上形成的、具有延续性的共同的识别认知系统和习惯性的行为方式，既包括看得见的举止行为，也包括隐含的规则、价值和假设，基于这些价值和假设，企业形成了自己的政策和行动。

文化可以解释为什么那些在一个市场上使用同样业务模式进行竞争的公司，其业务结果却截然不同的现象。众多企业的发展史表明，文化在企业发展中发挥了不可替代的巨大作用。它使企业成员之间能够达成共识，形成心理默契，成为组织成员思想、行为的依据，成为企业核心专长与技能的源泉，成为企业可持续发展的基本驱动力。一个没有形成统一文化的企业将是一盘散沙。

航空公司需要塑造独特的企业文化，来影响成员的服务态度，引导实现组织目标，提高服务的水平和技能。2001年，南航被总部位于英国伦敦的“航空服务质量”网站(www. airlinequality. com)评为中国地区最佳航空公司。基于新的形势，南航制定了新的发展战略，并同时启动文化变革，推出南航公司新文化——“南航心约”。2002年，国内民航业重组以及我国加入了WTO，竞争环境发生新的变化，南航与罗兰·贝格咨询公司(德国)合作，开展公司新战略的研究，其中包括文化战略，提出了南航文化变革方案，制定了南航新文化——“南航心约”，确定了一整套公司使命、核心价值观与公司原则。

之所以命名为“南航心约”，一方面，体现了文化作为共同价值观以及标准的某种约定含义;另一方面，新的文化强调“用心为人、处事”，它主要包括五个方面的内涵——对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。这就是“南航心约”的灵魂所在。

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美国西南航空公司的企业文化

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1. 8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

1.总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(LUV)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场， LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总裁一直感染到公司的门卫、地勤人员。

踏进西南航空公司总部大门，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，走过把办公室分成两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的喜悦气氛中——长廊的墙壁上挂着数百幅配有框架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节活动。早期员工们创作的一些艺术品，也巧妙地穿插在这些图片和照片中。

2.公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖(这张奖状当然是倒挂着的)，并骄傲地写上了得奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们迈着轻松的步子穿越大厅过道，前往自己的工作岗位时，他们谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着:“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，这也正是公司盼望他们能让外面的每一位乘客得到的关爱。”好讲挖苦话的人也许会想:是不是走进了好莱坞摄影棚里?不!不!这是美国西南航空公司。这里有美国西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例:在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。一年一度的规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上保留一年，作为荣誉。

3.透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说:“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公

开联系。领导向新员工们提些问题，例如:“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗?”“我们怎样做才能做得更好些?”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些?”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有:“你觉得西南航空公司怎么样?”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情?”“我能回答你一些什么问题吗?”

4.领导是朋友又是亲人

赫伯和员工们一起拍照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问题，答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年赢利，创造了全行业个人生产率的最高纪录。1999年有16万人前来申请工作，人员流动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

(二)组织文化与企业发展战略

文化的变革源于战略的调整，文化战略是企业发展战略的一个重要部分。文化的全面推行是公司战略得以成功实施的基础。企业文化在一定意义上说，是企业以及企业领导者管理思维、标准的反映。反过来，企业文化又通过发挥其引导、约束、激励、规范等功能，对企业管理起着巨大的作用。因此有人把企业文化称为“软管理”。

(三)服务文化

航空公司的企业文化，目的是要发现问题、解决问题，一方面，用公司的价值标准与规范，对照寻找企业观念上的问题，企业管理理念上的问题;另一方面，在公司的管理层面特别是在招聘、考核等人力资源管理方面，充分体现企业精神的要求，从而达到解决问题、改进管理的目的。

企业文化不等同于服务文化。例如，一个强有力的制造导向或销售导向的文化对于提供优质服务反而可能是一个障碍，在需要企业对市场服务方面的变化作出反应，或留住现有顾客成为赢利的重要手段时，尤其如此。在服务性的企业，培养建立在服务战略基础上的赢利能力需要服务文化，需要很鲜明的服务导向文化告诉员工如何对新的、无法预知的、甚至可怕的行为作出反应。

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“南航心约”

(一)公司使命:让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径

(二)公司核心价值观

1.南航人

(1)我们为员工提供培训和职业发展机会，并把员工的业绩作为选拔、提升和奖励的唯一标准;

(2)我们吸引和招聘杰出、有抱负和最具企业家精神的人才;

(3)我们坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能。

2.客户至上

(1)我们的客户既包括外部的乘客和货主等，也包括内部的同事;

(2)客户在我们的心目中占有至高无上的地位;

(3)我们竭力满足客户的要求，并尽可能超越客户的期望。

3.安全

(1)安全是人类的基本需求，安全是航空公司生存与发展的基础;

(2)有了安全不等于有了一切，没有安全将失去一切;

(3)我们坚信只要采取必要的措施，安全就可以得到保证。我们把安

全工作作为所在业务领域里的最基本工作，我们致力于保障客户和员工的安全。

4.诚信

(1)我们诚实正直，坦率待人，并始终努力去做正确的事情;

(2)我们是遵纪守法的企业;

(3)我们坚信，不讲诚信，其道不正，不讲诚信，其财不远;

(4)我们在做每一次决定、采取每一项行动时始终坚持公司的价值观和原则;我们坚守并履行“对公司忠诚、对客户热诚、对同事坦诚”的承诺。

5.行动

(1)我们挑战陈规，勇于创新;

(2)我们以最快的速度采取有效行动;

(3)我们主动进取，并努力把我们所做的任何事情做到最好。

6.和谐

(1)我们坚持积极健康的人生态度，推崇互相信任、密切配合的处事原则;

(2)我们和客户、供应商、政府以及我们的社区有着共同目标，与所有为实现公司使命作出贡献的各方建立和谐友好的关系;

(3)我们致力于建设和谐的团队，依靠团队的共同努力达到我们的目标。

(三)公司原则与行为期望

1.专注于航空运输主业是我们的长期发展战略

(1)公司的愿望是5年内成为中国最大和最成功的航空公司，在10年内进入亚洲前5位航空公司之列;只要我们始终专注于航空运输主业，我们一定能实现愿望目标;

(2)我们在较长的时间内专注于航空运输主业。将所有资源投入到航空运输主业，只做也只争取做促进航空运输主业发展的工作，抵制任何业务多元化的诱惑。

2.公司必须在赢利的情况下不断扩大

(1)创造效益是企业的责任，没有效益就没有企业的明天。我们将在符合我们其他原则的情况下争取获得最大限度的利润;

(2)我们追求公司整体效益最大化而非局部效益最大化;追求公司长期效益最大化而非短期效益最大化;重视企业的长期可持续发展;

(3)控制成本是我们的成功之本，节俭是我们推崇的美德;

(4)任何扩张都必须符合公司的赢利目标。

3.增强企业竞争力是我们规模经营的基础

(1)全面提升企业内部的网络管理能力、营销水平、运行管理、服务水平和安全水平;

(2)我们竞争力的差距在于我们的人员技能和管理水平;

(3)提高管理水平和技术水平是我们实现规模经营的基础;

(4)科技水平的持续提高是企业不断发展的原动力。

4.我们尊重每一位员工

(1)我们相信每一位员工的能力，并且相信其愿意发挥最大潜力;

(2)我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标;

(3)我们珍视每个员工的不同之处;

(4)我们如实反映个人的表现。

5.时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识

(1)没有危机意识就是最大的危机，沉醉于成功必将导致没落。唯有时时心怀恐惧才可能保持长期的成功，让我们保持虚心学习的态度及足够的灵活;

(2)我们力求及时地了解客户及其不断变化的需要，发展与供应商之间紧密互惠的关系，随时关注竞争对手的动向，积极分析政府政策对我们业务潜在的影响，关注宏观经济发展趋势;

(3)随时准备调整我们的战略，随时准备进行业务和管理变革。

6.学习和创新是我们成功的基石

(1)未来的成功取决于我们现在的学习态度以及学到了什么;

(2)我们向优秀的同行学习，向竞争对手学习，也从我们所犯的错误中学习;

(3)我们要进行有效的知识管理，通过培训让更多的人接触到更多的知识;

(4)学习型企业是一个员工不断追求创新的企业，持续成功的唯一道路是不断创新;

(5)客户是我们创新的源泉，满足客户需求的过程应是创造和完善的过程;

(6)我们不断进行自我评估，鼓励创造性思维，不断改进工作流程和

提高技术水平。

7.以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情做到最好

(1)公司相信每个员工都能识别并能够去做正确的事情;

(2)正确的方式是指按规章制度办事，反对随意、盲目和蛮干;

(3)我们用最高的道德和职业水准来做正确的事情，对照公司内外的最高标准来衡量我们的工作表现;

(4)我们善于从过去的成功与失败中吸取经验教训。

8.提倡业绩为标准的公平，反对平均主义

(1)偶然的过错可以宽容，无所事事不能原谅;

(2)我们以业绩论英雄;

(3)公平不是平均主义。平均主义是对贡献突出者的打击，对业绩平庸者的迁就。