价值链分解与外包的国际分工理论

1.价值链分解与外包的国际分工关系密切

由于国际市场竞争日益激烈，跨国公司日益走向专业化、业务核心化，纷纷将过去在母国从事业务价值链进行分解，将其中非核心业务，特别是成本中心的业务部分转移到资源要素价格低廉的发展中国家，或进行直接投资，或进行业务外包。东亚国家最初承接发达国家跨国公司产业转移的方式是加工贸易，接着就是跨国公司采取合资合作的直接投资方式，现在开始采取独资的直接投资方式或者业务外包方式。跨国公司对于含有重要知识产权的战略业务仍不愿放手，愿意自主独资经营，或者没有潜在替代的代工者；对于没有重要知识产权的非核心业务，自己做既不经济，也没有效率和竞争力，而且市场上潜在有更具竞争力的代工者，可以将业务包给代工商。

以跨国公司为主导的产品内分工属于“企业社会性分工”，其形成与发展是生产方式及其生产关系适应生产力发展的必然要求，新的国际分工格局的形成实际上是发达国家通过产品内分工体系将再生产中的结构性矛盾向发展中国家转移的过程。^[101] 跨国公司向发展中国家产业转移促进了价值链的分解、外包与中间品贸易。国际产业链上下游的分解促进了中间品进出口贸易。中间品贸易增加是垂直生产网络的结果，生产过程被分割为许多阶段，各生产阶段的位置跨越国境伸展开来，这种现象叫作垂直专业化、生产分割和生产共享。东亚地区是这种生产分工体系最突出的地区，中间品贸易明显增加。

外包其实就是跨国公司内部分工的外部化，它把内部不愿自己做的业务工作按一定协议包给其他企业或外国企业，承包企业履行合同，形成稳定的上下游生产分工关系以及价值链条。所以，外包与代工之间是一种协议安排的市场交易关系，它们是国际分工关联的双方。特定购买商或者跨国公司作为外包企业与代工企业谈判协商达成了代工合同，代工企业按照合同规定的产品设计要求和产品质量标准制造出中间产品或者组装成最终产品，贴上外包企业的品牌，并由外包企业收购和营销。代工也叫作订单制造，包括OEM（Original Equipment Manufacturing）和ODM（Own Design& Manufacturing）两种模式，其中OEM是只经营制造业务的最简单的外包与代工安排形式，ODM经营制造和研究与开发及产品设计两个环节的代工业务。代工产品可以是货物产品、服务产品，或者知识产品。现在，OEM或者ODM常用于战略合作企业之间分包业务的代工模式。与代工相对应，OBM（Own Brand-name Manufacturing）则是面向消费者经营从产品研发与设计、制造到营销与分配和售后服务四个完整环节的自主品牌制造商。

2.跨国公司外包业务的根本动机在于改善动态能力结构

外包优化资源配置、实现专业化、接触外部新技术和建设优势核心能力。为了适应全球化分工要求，发达国家跨国公司与发展中国家企业之间增进合作，建设各自的优势核心能力是他们形成竞争优势的关键。跨国公司在产业的价值链条中拣取最有利可图的环节作为自己的核心业务，而把其余业务活动分包（Subcontracting）给外部供应商。这样可以实现专业化，把内部资源集中在公司优势能力、具有规模经济或丰富经验的业务上，利用相对优势达到公司价值最大化。

外包的主要好处和理由是其能够让企业集中业务于核心能力上。追求效率的企业会把其资源配置到其具有比较优势的业务上去，不具有比较优势的其他业务日益被外包给外部供应商。各个虚拟公司在伙伴或者同盟网络中成为提供重要功能的相互依存的专业组织。外包企业为了使生产循环顺畅和获得专业化好处而把一些业务包出去（Abraham，and Taylor，1996）。^[102]外包企业把经营上的一些琐细业务交给外面专业公司去做，把公司的落后缓慢工作和阻力较大的工作转包出去，自己把核心业务集中于更加清晰的战略焦点上。

接受外包业务的代工企业也是集中经营核心业务的专业组织。代工企业获得了规模经济、更加顺利的生产安排和技能集中化的好处。而且，代工企业还得到了接触先进技术、软硬件及人才规模优势以及大量使用低成本劳动力资源等一系列经济优势（Antonucci，Lordi，and Tucker，1998 ）。^[103]

企业成功的外包经常会使一些有价值知识资产冒险。当垂直分解可能帮助公司接触其在相当时间里自己不能建立的能力时，外包也给了代工企业可能获得有价值知识的机会，或者泄露给其顾客或者竞争者有价值知识的窗口。虽然泄露给竞争者的有价值知识可能难以准确模仿，泄露的知识还是可能导致竞争者结合泄露知识与已经掌握的互补知识进行替代创新。

评估知识外泄风险的关键是竞争者通过学习使得企业所掌握知识在什么程度和多快速度上变成过时作废的知识。新企业家用新思想和创新成果进入一个产业，成立挑战已有企业的新企业，不断打破生产、组织和分配的现有方式，扫除以前技术优势产生的高额利润（Malerba，and Orsiengo，1994）。^[104]

是否垂直分解的递增程度与递增的模仿风险相联系，它取决于企业技术开发路径。由于能力的迅速过时，知识泄露的风险可能无关紧要了，不断地接触新技术和不断地升级能力在动态的竞争环境下就非常必要。创造性毁灭的动态环境越是很少强调迅速模仿造成的竞争风险，然而，越要强调接触外部知识和学习速度。

总之，代工企业在其领域内掌握着核心能力，能够保持技术创新和领先，这样外包企业则能够较容易地接触到代工企业的新技术和管理知识。跨国公司也常常利用外包业务来接触和利用外国供应商的私有技术或知识产权，来提高公司生产率、效率和运营稳定性。所以，改善公司核心能力是决定外包和改变公司组织与治理结构的根本动机。

3.价值链垂直分解和外包受到市场范围、创新制度的性质以及模仿动态等因素制约

企业不是孤立存在的，而是有着复杂的生产和交换关系，因此，企业必须努力发展和保持能力来融入外部的产业、科技和制度等环境。市场范围、创新体制性质和模仿动态等企业竞争环境的外部因素会限制或者助长不同程度的产业链条垂直分解。

产业垂直分解是产业成长的典型发展征兆，产业垂直一体化则是产业衰退的表现（Stigler，1951）。^[105]如果一个产业内企业起初是垂直一体化的，当产出需求足够大来支撑中间品专业化生产的规模经济时，日益增加的劳动分工就成为可能（Young，1928）。^[106]最终产出市场的范围越大，中间产品垂直分解的可能性越大。只有当最终产品的市场需求增加到足够规模，日益增加回报的营销活动才可能有助于产业垂直分解，使分工和外包得以成立和存在。

当市场范围可能提供通过垂直分解进行专业化的可能性时，企业在竞争环境里的能力分布决定其是否利用垂直分解的可能性，一般来说，企业能力大小决定参与专业化分工的可能性大小。企业是否能够成功地利用能力取决于竞争者能够如何容易地模仿对手能力、保护自己能力和挑战对手能力。但是，与外包相联系的知识模仿的竞争风险越大，企业会越少外包中间产品。远离技术前沿，则模仿活动非常重要，宁愿垂直一体化，然而，接近技术前沿则创新价值增加，鼓励非创新业务外包（Acemoglu，Aghion and Zilibotti，2003）。^[107]

同时，外部科技体制等环境对企业创新能力和新产品市场开发能力起着一定的制约作用，从而这种创新制度的性质对产业垂直分解和外包范围发挥着影响。所以，市场化程度、创新制度的性质以及模仿动态等公司外部因素限制或者促进着产业垂直分解和外包的潜在范围。总之，公司动态能力结构决定着组织垂直分解和外包。

4.价值链垂直分解和外包受到学习和吸收能力的制约

产品价值链垂直分解加速专业化分工和劳动任务精细化。马伦等人（Malone，Laubacher and Johns，2011）提出超专业化时代的论断，在经济日益知识化条件下未来工作将细化为原子，许多工人做着很小一部分今天我们单个人所做的工作。^[108]与其相反，林德柏克等人（Lindbeck and Snower，2000）通过对企业内劳动分工决定因素的考察发现：由于各任务之间信息技术互补性和人力资本多才多艺的利用，工作组织正从传统专业化的功能部门向多任务和工作轮流转变。 ^[109]

公司里每位职员，在解决复杂问题时，在知识、能力和时间方面都是有界理性的（Cyert，and March，1963）。^[110]因而，职员需要专业化思维和做专业化的工作。亚当.斯密曾经指出劳动分工提高技能发展（Smith，1776）。^[111]专业化企业把能力集中在狭窄的分工范围内，其生产知识通常具有更高的生产力，因此，深化劳动分工可以提高生产力。

学习可以用来理解就能力维持、能力一体化和能力发展来讲的公司边界（Teece，et al，1994）。^[112]公司组织垂直分解促进了专业化学习（Hamel，and Prahalad，1994）。^[113]劳动分工能够提高集中的技能发展，公司组织分解和外包影响着促进经济发展的差异化知识生产的增长。在一个很小的相关领域里，公司职员之间相互接触频率增加（Demsetz，1991）。^[114]那么，合作促进了相互分享专业化语言、研发工具和协调研发路径，这些都促进了知识的结合和融会。

改变公司边界是一个搜索和学习过程，由此发现改进效率的组织边界。产业垂直分解过程是一个包含猜想和试错的学习过程。通过外包来改变公司边界就是改善激励动机和通过不断接触的学习来提高公司的能力。

企业能力越是基于经验基础上的会意知识，外包范围会越小。不同业务之间的联系越是基于经验和会意知识的学习，能力越是难以相互分离，外包业务越困难，外包商就要付出越多的技术支持。

公司组织可能隐藏战略知识以便储存以后备用，造成其他组织对其依赖性，以便获得交易合同的优势（Akerlof，1970）。^[115] 当组织自己保守所得的知识时，知识就保持私人所有，不向外界或其他人公开、透露、展示和交流。即使进行交流和转让知识，接收者由于缺乏共享的编码也不一定能够很好地理解其真正的含义。交流和编码过程是组织学习的重要过程。只有从伙伴或者竞争对手那里获得的知识，在组织内部充分扩散和利用，才具有价值（Hamel，Doz，and Prahalad，1989）。^[116]

垂直一体化过程的速度受到相对吸收能力和过程参与者动机的影响。当外包过程可以通过在狭小业务范围内的学习来刺激新知识的创造时，组织垂直分解减弱了吸收能力，从而可能损害企业的动态能力。如果失去吸收能力阻碍了利用外部知识资源的可能性，并且增加了发现专业化生产伙伴的搜索成本，那么，组织垂直分解就降低了企业响应变化着的竞争环境去接触、整合和开发的能力。这种降低的吸收能力阻碍了利用供应商的外部知识资源，限制了外包企业通过聚焦学习所获得的专业化好处。当外包减损吸收能力时，外包企业可能已经损失了长期适应力，从而增加了在探索新能力中学习的机会成本。公司在决定外包业务范围时必须谨慎考虑对学习和吸收外部知识的能力损害。总之，追求完善的动态能力结构影响着垂直分解的抉择。

5.跨国公司组织分解和外包受到路径依赖与业务互补性的影响

经验和能力之间的正反馈就是能力陷阱（Levinthal，and March，1993）。^[117] 企业越是经常从事的业务活动，越有能力利用过去所学进一步扩大这种业务，反而不愿从事风险性高的探索，结果限制了能力的发展，形成了路径依赖的怪圈。由于外包企业在大量的组织接触中可以学习各种经验，因而，增加垂直分解有助于打破能力陷阱，走出怪圈。

垂直分解的外包企业可以集中学习形成动态能力，克服能力陷阱，在探索新能力中控制风险。不过，外包可能会损害吸收能力、空洞化当前能力禀赋和增加交易的搜索成本而对动态能力产生负面影响。

然而，企业组织之间接触、交流和结合能力远非易事。当在不同企业业务体系之间出现互补性时，组织交流和学习是最有效的。这些相互作用效果是不同企业在能力维护和发展上相互作用、相互分工专业化和部分会意知识学习的结果。

当企业投资于某些业务活动之一会提高投资于其他业务的回报时，这两种业务活动获得了互补性，并提高了运用能力的效率（Milgrom，and Roberts，1992）。^[118]这样打破以前承诺和分离出业务存在着困难和高昂成本，那么，公司治理结构变化和外包就有了很高的转换成本。所以，互补业务活动体系能够限制这些活动的外包可能性。

6.组织垂直分解和外包受制于创新性质和动态能力平衡

新的创新成果可能不是替代已有成果，而是与已有成果互补，新成果是在前人成果积累基础上建立起来的新的互补知识，这样的知识进步是一个累积过程。因此，企业所拥有的私人知识可能不会由于其他企业技术进步而迅速过时。竞争者可能建设更强的吸收能力，使得模仿具有竞争威胁，防备知识泄露相对变得更加重要。企业在技术累积情形下，会比在技术替代情形下运作的垂直分解程度更低。

每个产品创新涉及越来越多的不同技术和知识领域，企业自己不断开发所有技术可能会导致失败，要有所为又要有所不为，也就是讲求专业化分工。由于一个创新活动会同时依赖其他技术开发，这又使得外包创新活动更加复杂。当企业从其他创新中独立追求自主创新，只有与相关互补创新结合才能够实现系统创新的好处。如果创新具有要求相关技术同时创新意义上的系统性质，研究与开发人员必须互相学习，吸收相互的研究成果和跟踪产品实验，有必要在开发活动之间进行协调和促进信息交流。因此，创新企业越是从事系统创新，他们垂直分解的程度就会越低，外包可能性越小。

垂直分解的最重要影响是企业边界对企业适应变化的环境，进行整合、建设和更新内外部能力的动态能力影响（Teece，Pisano，and Shuen，1998）。^[119]经理的管理能力是有界的，组织能力也就有界。垂直一体化企业所有者或经理必须在生产和创新活动上花费时间，因而，造成了经理人员超负荷工作，不利于创新（Acemoglu，Aghion and Zilibotti，2003）。^[120]虽然生产业务外包减轻了管理负荷，但造成了把持问题和一些租金分散到供应商手中的问题。只看到短期内外包适应需求变化方式对业务成本、弹性、增减生产能力的影响还是很肤浅的。企业的动态能力是能力与激励协调共济的结果，垂直分解递增程度改变着激励分布，同时又影响着接触、保持和发展企业能力。

当专业化知识生产具有优势时，外包企业必须认识到利用其他企业的专业化所得是一个涉及双方业务活动体系的复杂过程。由于代工商也需要调整外包业务引起的组织变化，即使外包企业分解能力是可能的，代工商也不能够确保取得效率的增进。代工企业接纳业务活动需要大量投资人员组织、重组技术和材料流动、建立咨询网络和鼓励合作。外包商与代工商需要保持战略合作和能力转移的动态平衡才能够维持长期的商业关系。