外包与价值链的关系

3.3.2　外包与价值链的关系

这里需要指出的是，在利用外包培育和提升企业核心能力的过程中，价值链分析起着重要的作用。价值链理论是由美国著名战略学家Porter提出的，也是Porter对其竞争战略理论的完善。他将企业内外增加价值的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业的生产、销售、物流和售后服务，辅助活动则涉及人事、财务、研发与组织制度。基本活动和辅助活动共同构成了企业的价值链。而在企业的整个价值链中，并不是每一个环节都在创造价值，真正创造价值的环节被称为战略环节。企业的竞争优势和核心能力往往就来自于这些战略环节。价值链理论为系统识别和分析企业的竞争优势设计了框架，不仅有助于企业选择拟外包业务，还可以达到优化整合价值链，合成企业核心能力的目的。在优化整合价值链，实现价值活动整合的过程中，企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或在未来可能建立竞争优势的战略环节，集中力量加以培育，摒弃那些不具备优势或非核心的环节，借助企业外部的合作伙伴完成价值链的重组，从而为核心能力的培育准备充足的要素。相信伴随信息技术对价值链增值方式带来的冲击，企业可通过与社会价值网中的其他企业合作，共同创造更大的价值。

价值链注重的是企业核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他不具备核心竞争能力的业务外包给其他企业。运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身潜力，进而采取正确的策略奠定基础。企业在寻求价值链增值最大化的过程中，理所当然采取的策略就是业务外包。将本企业不擅长的业务交给更专业的企业去做，使本企业更专注于自己的核心竞争能力，与其他企业形成密切的合作关系，为满足顾客目标共同努力。

价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值增值链中所有参与实体的管理。日本企业最先运用了垂直价值链管理，试图把制造过程中的所有因素统一起来，以更好地控制供应商和分销商，加强制造企业与其供应商之间的合作，以及提高产品质量。随着战后日本制造业许多创新企业结构的出现，产生了水平价值链管理。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个主体之间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，各公司有时甚至与竞争对手之间通过联合，采用IT技术达到共同的目标。一旦实现了这一目标，虚拟企业便解散。虚拟企业没有固定的原则，通常由各相关企业提供各自的核心优势，即由具有最先进的研究发展部门的企业来设计产品，由最好的制造商生产产品，由最好的市场销售公司来销售产品。