外包与战略联盟

第二节　全球供应链上的自制、外包与战略联盟

跨国公司经常面临自制还是购买的决策（Make-or-buy Decisions），即需要决定自己从事某种价值创造活动还是从其他公司购买产品部件或者服务。多数制造企业都从事最终产品的装配，同时必须做出决策是自己生产零部件还是外包给外部供应商，这是跨国公司运营战略的重要组成部分。

一、自制的优势

支持跨国公司内制造零部件或产品的原因有四个方面：降低成本、促进对高度专业化资产的投资、保护专利产品技术和改进生产工序。

（一）成本优势

跨国公司在具有核心能力、自身擅长的环节亲自制造零部件或产品，可以获得成本优势。如果一个企业比其他企业在某一种生产活动上更有效率，那么自制是有利的。这种生产活动大多数为企业的核心竞争力。例如，波音公司进行研究后决定自己设计和完成整机装配。波音在大型系统综合制造方面拥有核心竞争力，在这个环节中它比世界上其他任何企业效率都高。因此，波音亲自完成这项生产活动将会获得最高的效率。

（二）促进专业化投资

专用性资产（Specialized Asset）是指价值依其所维持的某种特定关系而定的资产。也就是说，只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的。有时为了与其他企业合作，公司不得不投资购买专业化资产。例如，福特汽车公司开发了一种环高效率的汽化器，制造这些独家设计的汽化器必须购买专用设备，这些设备不能用于为其他任何汽车公司生产汽化器。那么，福特汽车公司在这种设备上的投资就构成了对专业化资产的投资。在这种情况下，如果一个公司必须投资于专业化资产以供应另一家公司的时候，相互依赖关系就形成了。由于公司之间不可能存在完全信任关系，在这种关系下，每一方都害怕对方会滥用这种关系以寻求更优惠的条件。因此福特决定自己制造而不是外购。总之，当生产一种元件需要大量投资于专业化资产时，公司将选择内部制造元件而不是对外承包给供应商。大量的实证支持了这个预测。

（三）保护专有技术

自制有利于保护跨国公司有价值的专有技术，形成核心竞争力。任何公司都不希望专有技术落入竞争者之手。如果公司将含有专有技术的元件或产品的生产外包出去，供应商可能将这项技术据为己有或出卖给竞争者。因此，为了保持对该技术的控制，跨国公司对涉及某些核心技术的生产环节宁愿在其内部完成，而不是外包给其他外部供应商。例如，波音公司为保护关键技术，始终坚持自己完成驾驶员舱的生产。

（四）改进生产工序

关于内部自制的另一个支持观点是内部自制更易于计划、协调和对相邻生产工序做出时间安排，所以可以节约生产成本。这在有即时存货系统的公司尤其重要。例如，20世纪20年代，福特公司由于紧密的协调和调度而使得与钢铁铸造、铁矿石运输和采矿的后向垂直一体化成为可能并从中获利。大湖区福特铸造工厂的交货协调得很好，从而铁矿石在24小时内就变成一组引擎。由于免除了过度保存铁矿石存货的需要，大幅度削减了福特的生产成本。对于在世界范围内采购的跨国公司，生产进度问题会由于公司和其供应商之间的时间和距离的间隔而变得严重。如果所有生产环节都在自己的控制之下，优化流程降低成本的可能性就会大很多。在外包情况下，外包商一定会更重视大客户的需求，如果一家公司在外包商的销售构成中份额很小，该公司对外包商的影响能力就很小，无法让外包商很好地配合自己节约成本的生产安排。

二、外包的优势

从外部供应商那里购买零部件或整个产品的优势是使公司具有更大的灵活性，有助于降低成本结构，帮助公司从国际客户那里获得订单。

（一）战略灵活性

向外部供应商购买零部件或整个产品的一大优势是公司可保持灵活性。在外购情况下，跨国公司可以根据需要随时调整自己的供应商。这种外购策略具有成本优势，因为跨国公司随时可以从最低成本的供应商那里完成原材料的采购，在各国供应商之间自由选择。此外，这种灵活性对应对技术变革、汇率变化和政治风险等跨国经营挑战非常重要。丰田汽车在生产经营过程中就保持了大量的外购比例，丰田在自身装配流水线上生产的零部件价值还不到其汽车价值的30%，其余70%的零部件都是来自外部供应商。这样做使得丰田可以通过调整供应商目录或者发出新的采购指令从容地应对环境的变化，大量的供应商分担了丰田汽车公司面临的市场风险。如果自制工厂位于政治风险较高的国家，一旦因为东道国政治原因导致供货中断，会给跨国公司全球生产造成巨大损失，外购则可以很好地规避此类政治风险。

（二）成本优势

在跨国公司自身不擅长的领域，内部制造产品或零件并不能降低产品的成本。自制的成本包括生产的成本和公司管理成本。

对于生产成本而言，如果公司有足够的规模效应，能够以低廉的成本生产零件或者产品，那么自制是合理的。反之，通过外包完成生产可能成本更低。例如，许多美国公司——从信用卡发行商到电脑公司——都把它们的客户电话服务中心外包给了印度。它们“外购”了客户电话服务中心功能，同时在本国“自制”产品的其他部分。类似地，许多信息技术公司也将其软件开发过程的某些部分外包给印度的外部供应商，比如电脑源代码测试。这些公司就是在本国“自制”源代码，但是从独立的公司“外购”或外包部分生产过程——测试。印度工人工资比美国低得多，而且广泛使用英语，劳动力受教育水平良好。

对于管理成本而言，自制决策下产品生产扩大了组织的生产范围，随之而来的组织复杂化会提高公司的成本结构。首先，一个组织的下属单位越多，协调和控制这些单位的问题就越多。协调和控制下属单位要求高层管理人员处理一大堆下属单位活动的信息。这些单位越多，高级管理层必须处理的信息越多，协调沟通的工作量就越大。对跨国公司来说，这个问题尤为严重，因为控制下属单位的问题会由于距离以及时间、语言和文化的差异而加剧。其次，从事零部件生产的子公司会发现，母公司是其最为稳定的大客户，这无疑使子公司缺乏降低成本的动机。母公司的需求对子公司而言是一个“被俘虏”的市场，子公司不必与其他供应商竞争就能够轻而易举获得订单。在缺乏竞争的情况下，内部子公司可能尝试以更高的转移价格的形式将成本的增加转移给下游子公司，而不是寻找方法降低生产成本。在内部自制情况下，转移价格的确定对跨国公司而言也是一个难题。跨国公司面临更为复杂的经营环境，各国不同的税收体制、汇率的经常性变动、总部对当地情况不了解都使得确定子公司之间的转移价格决策非常复杂，困难重重。这种复杂性增强了子公司操纵转移价格的能力。

向独立供货的外包商购买零部件则不存在上述问题。外包商在市场上面临着激烈的竞争，有非常强烈的动机去降低成本。并且专业的外包商在产品生产规模上往往要大得多，更大的生产规模使其在原材料采购、技术革新方面具有明显的竞争优势。对自身不擅长的生产环节，从外部供应商采购无疑更具有经济性。

（三）抵消贸易

向其他国家的外部供应商外包某些生产活动的另一理由是，它有助于公司从该国得到更多的订单。例如，在印度航空公司向波音订购大批飞机之前，印度政府可能会要求波音将一些生产外包给印度制造商。这种生意的交换在国际商务中并不鲜见。美国政府的代表不断催促日本汽车公司向美国供应商购买更多的零部件，以部分抵消日本向美国出口的大量汽车。外包给东道国政府企业的订单可以换来东道国的市场准入。

在零部件来源决策中显然涉及利益的权衡。当涉及高度专业化资产时，当自主生产对保护专利技术是必需条件时，或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有效率时，公司自行制造元件或产品的利益似乎是最大的。当这些条件不具备时，缺乏战略灵活性的风险和组织的问题意味着向外部供应商外包零部件的生产或许更好。相对于纯粹的国内公司来说，战略灵活性和组织控制的问题对跨国公司更显突出，那么跨国公司在自制或外包方面的决策将会更加谨慎。此外，抵消贸易形式的外包也许有助于公司在将来得到更多的订单。

三、战略联盟的优势

（一）战略联盟

战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议和合资经营等。

部分跨国公司尝试与关键供应商建立战略联盟来获得竞争优势。例如，福特公司与马自达公司共同研究了10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达负责关键部件生产。福特负责市场营销和资金筹措，马自达负责开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢；丰田汽车与其零部件供应商之间建立联盟，即供应商们提供零部件，由丰田组装；苹果公司与AT＆T联盟，共同开发信息终端iphone/ipad。通过这些联盟，丰田、苹果及微软承诺与这些供应商保持长期联系，从而鼓励了这些供应商进行专业化投资。战略联盟在公司和供应商之间建立了信任。当一家公司做出可靠的承诺继续以合理的条件向供应商采购时，信任就建立起来了。

经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争方式。近年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化。因此，无论从技术上还是成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。

战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性，如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。近几十年来战略联盟蓬勃发展，数量急剧增加。

战略联盟具有很多优点。首先，战略联盟有利于进入一个外国市场。公司可以利用战略联盟来进入合伙人在目标市场的分销渠道，或者利用合作伙伴对当地市场环境的知识以及良好的社会关系，这些无形资源都可以帮助企业更快地在当地市场立足。第二，公司可以利用战略联盟来分担国际投资项目的成本。很多公司利用战略联盟来开发新产品或新工艺，这不但整合了各方的最新技术，分担开发新产品的固定成本，而且还可以缩短现有的生命周期，而较短的产品生命周期又可以使公司较快地回笼资金以进行下一轮投资。第三，公司还可以运用战略联盟来利用竞争对手的特殊优势，例如技能和资产等等。联盟是把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合起来的途径。企业可以将自己擅长的技能和合作伙伴的技能通过战略联盟的形式结合起来，实现互补，创造出竞争优势。例如微软与东芝的战略联盟，这个联盟旨在开发装载在汽车上能发挥多种娱乐功能的嵌入式微处理器。这种微处理器将运用微软的视窗CE操作系统版本。微软把它的软件工程技术带到联盟中，东芝把它的开发微处理器的技能带到联盟中。第四，组建战略联盟有助于企业建立对自己有益的行业技术标准。

然而战略联盟也不可能没有任何缺点。战略联盟最大的弊端是它可能会培养出一个当地甚至全球市场上的竞争对手。例如，一个合伙人可能会利用联盟去测试目标市场，并为设立自己的全资子公司做准备。管理者必须权衡出现新的竞争对手与国际合作所能带来的收益之间的关系。另外，战略联盟也被认为给竞争对手提供了获得新技术和市场的一条低成本路径。合作伙伴有可能通过战略联盟获得企业的核心竞争力，进而威胁到公司本身的主营业务。最后，与合资企业的情形一样，战略联盟中也可能会发生冲突，甚至最终毁掉合作关系。因此，联盟合同应当包含尽可能多的预防性条款，避免冲突的发生。

（二）合作伙伴的选择

使联盟有效运作的一个关键是选择合适的同盟者。一个合适的同盟者或合作伙伴拥有三个主要特征。首先，一个好的伙伴有助于企业实现它的战略目标，或者获得市场准入，分担开发新产品的成本和风险，或者获得关键性的核心竞争力。合作伙伴必须拥有企业所缺乏的、有价值的能力。其次，一个好的伙伴应该与企业有相互认同的愿景和发展规划。最后，一个好的伙伴不会试图为了自身的目的而机会主义地利用联盟。从这个角度看，有着诚信经营名声的企业可以形成最好的联盟。为了能够选择出能够满足以上三个特征的合作伙伴，企业必须对可能的联盟候选人进行综合而深入的研究。企业应该尽可能地收集有关可能的同盟者的相关公开信息。企业也要努力从拥有相关信息的第三方收集数据，包括与这些可能的合作伙伴已经结盟的企业，与他们有过合作的企业或者以前的雇员等等，以加深对可能的合作伙伴的了解。企业的高层管理人员也要主动地同可能的合作伙伴的高层管理人员进行面对面的会谈，以确保他们的联盟是正确的。管理者必须对国际合作的潜在收益进行评估，确定他们所进行的合作活动能给公司带来可观的回报。

（三）联盟的构建和管理

选定一个合作伙伴后，同样要做好的是构建联盟以使企业向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。首先，联盟可以对不想转移的技术进行设计和保护，增加转移难度。联盟制造的产品的设计、开发、制造和服务都可以进行构造，这样可以封锁敏感性的技术以防止他们泄露给他的参与方。其次，合约式防范措施可以被写入联盟的条约以防范合作一方采取机会主义行为，例如偷窃技术或市场。第三，联盟的双方可以事先交换另一方所渴望得到的技能与技术。最后，如果企业能够预先得到它的合作伙伴的极其可靠的承诺，那么联盟合作伙伴的机会主义的风险就可以降低。

在选定合作伙伴并建立合适的联盟结构后，企业还要努力地对联盟进行管理以便从联盟中获得最大化收益。在所有的国际企业协议中，一个重要的因素就是对文化差异的敏感性。管理风格上的许多差异可以归结为文化差异，管理人员与他们的合作伙伴共事时必须考虑这些因素。在克服彼此之间的文化差异之外，要想从联盟中获得最大化的收益，还涉及在合作伙伴之间建立相互信任的关系并主动向合作伙伴学习。企业应该努力向合作伙伴学习，然后将学到的知识和技能应用于其内部组织中，并最大限度地加以扩散。总之，管理联盟的两个关键就是在合作伙伴之间建立信任和非正式的沟通网络以及事先采取步骤向联盟合作伙伴学习。