服务外包关系风险的识别与规避

5.3.5　服务外包关系风险的识别与规避

1.风险的类别

由于外包过程中的不确定性因素越来越大、管理的复杂程度越来越高，外包的职能范围越来越广、金额越来越大，期限越来越长，不可避免的是风险将越来越大，这引起了人们的担忧。由于担心失去控制，发包的公司开始要求他们的服务提供商在工作流程中实施更严格的监控措施，以保障数据安全，防止欺诈。服务外包客户把自己的最佳实践移植到服务提供商那里，此外，有的公司正在部署新的跟踪系统以使他们能够实时地监控他们发包出的业务，沃顿商学院Ravi Aron教授认为外包产业面临的风险主要有三大类型：

（1）运营风险（operational risk）。运营风险体现为时间、成本、质量方面的偏差，这种风险频繁发生于工作流程过程中的中断，或易于发生人为差错的反复性流程。运营风险的发生不是主观的故意行为，当服务提供商不是完全理解顾客的需求时，更容易发生运营风险。

（2）战略风险（Strategic risks）。战略风险来源于服务提供商或他们的雇员故意的机会主义行为。盗窃知识产权是最常见的例子。另一种类型的战略风险涉及到服务商员工配置不足、偷工减料，第三种风险就是Aron教授所说的“依赖失衡（asymmetry of dependence）”，尽管前几年一切运行正常，但等到需要更新合同时，服务商提出价格要加倍，因为这时客户已经对其所提供服务的依赖，如果要转换服务商，就要付出很大的成本。

（3）复合风险（Composite risks）。复合风险表现为当一个客户公司把一个流程外包相当长的一段时间之后，它自己不再具备自行实施这个流程的能力，这就出现一个潜在的问题，即当这家客户公司试图退出一个新产品时，就会发现所需的内部技能都已经荡然无存了。

2.降低风险的手段

（1）建立灵活的、必要的约束条款。在外包合同的制定过程中，客户需要全面地考虑提供商的综合状况以及自身的业务需求可能发生的种种变化，不但要把合同的重点放在具体的技术细节上，而且也要指名接包商必须提供的最低服务水平、详细的服务范围和标准、发生故障时的服务级别及相应时间等。

（2）不要过于依赖接包商。发包商应该把注意力集中在相互依赖性上，而不能只依赖接包商，当一个公司所面临的风险部分地取决于其他公司的行为时，安全问题就是相互依赖的，这样就可以避免接包商的“敲竹杠（hold-up）”行为。

（3）加强外包的沟通管理。外包项目的沟通比一般项目更加重要，沟通管理是影响外包项目质量的一大因素。一要确定沟通的方式，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、电子邮件、在线交谈等）。二是要确定交流的时机和频率，包括提供商提供进度报告和双方召开项目实施交流会。

（4）有效的监督与审计。在外包期间，不对接包商的财务状况以及支持外包业务的技术和关键人员进行有效地监督和管理，有些甚至将监管的责任信任地移交给服务提供商，忽视了必要的审计检查，省略了必须的技术文档的交接，这势必会导致服务水平的全面下降。

（5）进行目标整合。作为两个不同的经济体，双方在一些目标和利益等方面没有很好的整和，双方仅仅通过口头上对目标进行承诺是不够的，要用实际行动保证目标的实施。当一方察觉到另一方没有参与双方共同的行动或目标时，另一方也会采取不利于合作关系的行动，此时服务外包关系就会趋于失败，这可能表现为对新技术投资的缺乏或中止，使双方更加不信任，形成恶性循环。一个成功的服务外包项目计划的实施依赖于不但双方要清楚是要实现的目标，而且还要证明如何追求并实施它，为了达到目标而不断的提高自身能缓解双方由对对方承诺的不确定性所造成的不信任。

（6）加强一体化。文化与观念上的差异性隐藏着风险和信息过滤及不对称带来的风险，这种风险是由于发包商在空间上的无限性。语言、文化上必然存在差异，导致外包中出现严重的文化冲突。一个有效的服务外包关系管理不但是一个过程，而且也要求文化复制、价值观的共享，特别是在离岸外包的情况下，整合文化、工作类型、政策和程序，从一个文化类型到另一个文化类型要求变换管理策略，加强文化意识上的一体化，而忽视文化的转移是导致服务外包管理失败的一个原因之一。

本节主要对服务外包中的关系管理进行了论述，这里需要注意的是，适应于一般管理买卖关系的策略不适合于管理服务外包中的关系，无论采用哪种手段进行关系管理，外包利益最大化的基础都是选择合作而不是对抗，选择合适的外包关系，确立有效的关系管理架构、沟通机制和监控体系，减少冲突，增强合作，使外包关系有助于实现组织利润的最大化。