财务预警系统的构建模式

三、财务预警系统的构建模式

按照企业所应用的不同分析方法、财务风险预警系统构成的差异，可以形成两种不同的预警模式，即总体风险预警模式和分部门风险预警模式。

（一）总体模式

总体预警体系可以掌握企业的整体运作是否出现潜在的危机，指出企业目前经营运作中可能存在的盲点，让企业经营者能够预先了解企业危机。总体模式通常应当采取多种风险控制与评估方法进行设计，此外还有企业自身预警体系的要求。具体说来包括以下几个方面：

1.运用多变量模式思路

建立企业的多元函数预警公式，主要是通过对影响企业的各风险变量的内容或其加权的系数加以修正调整后，建成符合企业要求和特色的总体预警模型。

2.运用单变模式的思路

计算企业的经营安全率等风险评估指标，经营安全率具体说来是由损益平衡点安全率和资金安全率共同构成的。

3.考察企业有无健全的内部稽核制度

一个企业的会计制度若无法产生内部控制功能，或内部稽核制度不能切实贯彻实施，企业内部人员很轻易就能挪用公款、越权交易。尤其在普遍实行电脑操作的今天，电脑审计的设计不够正确严谨、权限分配不合理等隐患，都会使企业的预警系统形同虚设，财务预警也因此而变得毫无意义。所以除了必要的财务预警指标设计分析外，还必须要考察企业内部稽核制度的健全程度。一般说来，良好的内部控制制度应该包括诚实有能力的员工、组织建设权责分明、交易处理程序适当、审计客观独立等内容。必须要以消除隐患、堵塞漏洞、防范风险、审慎经营为宗旨，构建全方位内部控制体系、多元的监控措施并设立顺序递进的多道保安防线。所谓全方位的控制是指内部控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能留有任何“盲区”、“盲点”和“盲人”。所谓多元的监控措施是指既有事后的监控措施，更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定，会计报告反馈信息的跟踪，也采用人事委派、生产经营一体化等策略。所谓顺序递进的多道保安防线，包括：对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，既是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续，这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道保安防线。在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度，以及明确这些文件的签字授权制度，能够成为企业第二道保安防线。此外，内部审计部门能够独立对各岗位、各部门、各项业务活动全面实施监督、检查，同时及时将监测结果反馈给最高管理者的内审制度，可以成为企业第三道保安防线。

4.非定量因素比财务指标有时对企业风险状况的显示更可靠、灵敏和有效

预警分析中定量预测的确十分必要，但是不能过分强调定量模型的重要性。这是因为预警本质上是保守的。实际上，企业的财务状况和经营状况，只能在财务报表中间接地表现出来，而没有哪一个或哪一组财务比率能全面反映每一个企业独特的财务状况的复杂性。也就是说，任何风险预警模型也只是提供给分析人员一个关于企业财务失败发生可能性的线索，而并不能确切地告知是否会发生风险。在这方面，可以通过企业情况的了解与某些外在特征的分析，预测企业的状况发生某种危机的可能性：

（1）过度依赖贷款。在缺乏严密的财务预算与管理的情况下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。企业要经常关注自身的利息开支额度和资产负债率等指标，如果利息额和资产负债率不断攀升，企业必须采取有效措施，避免破产风险。

（2）过度大规模扩张。收购其他企业是一个企业进行业务扩张的有效、便捷方法。多元化经营策略是企业分散财务风险的重要原则。但是，如果一家企业同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业负担过重、支付能力下降。

（3）财务预测在较长时间内不准确。企业预测偶尔发生误差，是十分正常的事情，但是如果预测结果与实际状况长时间具有很大差距，这说明企业即将发生财务失败。

（4）财务报表不能及时公开。财务报表不能及时报送、公开，一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供给分析人员一个关于企业财务失败发生可能性的线索，而并不能确切地告知是否会发生财务失败。

（5）过度依赖某家关联公司。比如子公司对母公司过度依赖，一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有原有的利用价值，它会立即停止对子公司的扶持。而子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，很可能会倒闭。

（6）企业管理层的辞职。一个企业的高层管理者的辞职，尤其是引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。当然，并非每一项辞职都意味着财务失败的发生，有些辞职只是由于大公司内部争权夺利所致。

（二）分部门模式

分部门模式是按照企业的主要经营活动，如采购、生产、营销、财务等，分别设置预警系统，查出企业财务失衡的地方，进行必要的改进。它一方面能够辅助总体风险预警系统深入寻求财务问题产生的根源，以便对症下药；另一方面还能让各部门之间跨部门沟通协调解决问题，从而促成企业综合效益的提高。

1.单一部门负责方式

这种方式是由一个部门（财务部）或经理负责，对各个部门分别设置关键指标并设立相应的预警线，在期末对各个部门的情况进行综合检查，统一评价，检讨企业财务营运失衡的地方，并进行必要的改进。

2.多部门负责方式

单一部门负责方式比较适合中小企业。而对于部门较多，难以及时沟通的大型企业应该采取多部门负责方式，即以各个部门为独立单位，以各部门的可控因素为关键点，分别设置有针对性的部门预警系统。

（1）财务部门。财务部门可以从资产管理、资本及负债管理、现金流量管理、利润分配管理四个方面设置相应的指标来构建预警子系统。

（2）销售部门。销售部门表面上没有直接管理企业的资金流动，但作为企业的主营业务部门，销售效率的好坏直接影响企业的现金流量，关系到企业的短期偿债能力与长期发展。所以，销售部门的预警系统应以销售效率的变化为核心，构建预警子系统，如毛利率、销货折让比率、坏账摊销比率、营业费比率、广告费比率等。

（3）生产部门。生产部门的管理混乱很容易引发企业的危机，可以生产效率为基点，从材料管理、资产管理、产品管理、成本管理四个方面设置相应的指标来对生产部门设置预警线，一旦指标发生异常变动，就应积极采取措施，将危害程度减至最低。

（4）供应部门。供应部门的关键控制点在于经济订货批量的决策、采购费用的变动、是否存在缺货成本与损坏成本等。可以设置几个相应的关键指标，如预定的经济采购量与实际采购量的对比、预定的最低标准库存量和实际库存量的对比、采购费用比率（采购费用/购货金额）等。

在进行分部门财务预警分析时，应掌握以下几点：①切实了解影响企业的核心问题。不同性质和不同规模的企业的财务特点不同，因而影响其财务运营情况的核心因素也不同，在作出预警判断时，应该着重考察几个关键系统的运行状况，才能做到分析准确，事半功倍。②为各部门设定相关财务指标的警戒值。建立各部门关键因素之警戒值应具有挑战性，切不可降低标准，否则容易导致自我满足。企业运用历史数据统计分析结果和对企业计划的分解，以及相关行业、市场资料，为各分部门设定的适当的财务指标的完成情况，应该成为财务预警分析的最具体、直观的资料，分部门财务指标完成情况的恶化，通常会为企业的财务失败埋下隐患。③财务预警资料的传递处理情况。财务预警资料及时产生，并送交相关部门，采取有效对策进行处理，才能够避免财务状况的继续恶化。如果企业中没有负责财务预警追踪资料的专门人员，财务预警系统就不能有效发挥作用。对于分析人员来说，要格外重视企业对财务失败的及时化解能力。