公司治理利益冲突如何化解

公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理（Corporate Governance），又称法人治理结构、公司治理结构，是一个多角度、多层次的概念。自1932年美国学者贝利和米恩斯提出公司治理结构的概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究。张维迎（1999）认为公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，是企业控制权、风险和收益在企业利益相关者之间的分配，是企业所有权安排的具体化。李维安（2000）认为公司治理是指所有者（主要是股东）通过股东大会、董事会、监事会对经营者、管理层的一种监督与制衡机制，广义的公司治理则是通过内外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。吴敬琏（1994）认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。完善公司治理结构就是明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。林毅夫（1997）认为公司治理结构是所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。Shleifer and Vishny（1997）认为公司治理是股东（投资者）保证自身投资收益的方式。由于代理问题造成的逆向选择，无法保证外部投资者的利益由于管理层的败德行为而受到损害。为了保证外部投资者的利益不受到管理层的侵害，就需要建立合理的公司治理机制，赋予外部投资者一些权利，一方面给予外部投资者强有力的法律保护；另一方面是所有权集中，形成强大投资者（大股东）。这就是公司治理的两种主要模式。

费方域（1996）研究了不同学者的公司治理的定义，并从公司治理的具体形式、制度功能、理论基础、基本问题和潜在冲突五个方面把公司治理的定义分为五类，其具体表现如表1-1所示：

表1-1     公司治理的不同理解

研究角度 定义的侧重点

公司治理的具体形式 公司接管市场、产品市场、投资者、“三会”

公司治理的制度功能 制度安排、权利配置、相互关系

公司治理的理论基础 委托代理理论、企业家理论、产权理论

公司治理的基本问题 利益相关人决策中产生的具体问题

公司治理的潜在冲突 公司管理的冲突、所有权与控制权分离带来的问题

李维安（2002）在综述国内外学者的观点后，认为公司治理是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制和激励等方面的内容。综合上述各公司治理的不同观点，理解公司治理应把握以下几点：（1）公司治理的起因在所有权和经营权的分离。公司治理机制就是为解决所有权和经营权分离而产生的股东、董事和经营管理者的利益不一致问题而设计。（2）公司治理的功能是配置权、责、利。公司治理的首要功能，就是在股东、董事和经营管理者之间配置企业的剩余控制权（合同未预期的决策权）。股东拥有最终控制权，董事拥有授予剩余控制权，而经理则拥有实际剩余控制权。拥有了权力，也就承担了资产使用的责任，为了使决策者有尽责尽力的激励，所有权的另一内容就是给予所有者剩余索取权。各种行为人都有自己的利益，与整体利益之间常常会有矛盾和冲突。公司治理的一项重要作用，就是安排和协调好这些利益关系，并让它们与控制权安排匹配起来。（3）公司治理的本质是一种契约关系。公司的治理安排，以公司法和公司章程为依据，在本质上是一种不完全的契约关系，它们只给出关系框架，确定用于决策和利益分享、成本分摊的机制，而不能对企业具体的经营行为作预先规定。公司治理以不完备契约规范公司各利益相关者之间的关系，可以实现公司节约交易成本的比较优势。

公司治理模式的形成和演进是一种适应性改变的过程，是针对问题的解决方案不断被现实接受并固化为制度的过程 。企业在创业初期大都采用家族控制的公司治理模式。随着公司扩张所需资金的不断增加，公司需要通过资本市场进行直接融资，或者通过金融机构进行间接融资。由于各国法律和市场环境的不同，资本市场完善程度、银行业介入企业管理的程度不同形成了三种有代表性的公司治理模式：家族模式、英美模式，德日模式。

（1）家族模式。家族模式是公司治理的早期模式，以广泛分布于东南亚国家的家族企业为代表，又叫东南亚模式。家族控制的公司所有权与经营权没有实现分离，公司与家族合一，公司的主要控制权在家族成员中分配。家族模式的公司中，公司的所有权主要集中在有血缘关系的家族成员中，主要经营管理权由家庭成员把持，公司的决策程序按家族程序进行，企业的决策受家长的影响较大，经营者激励受家族利益和亲情的双重激励和约束，企业受到外部的监督弱化。

（2）英美模式。英美模式也叫市场控制模式，其核心是依赖于发达的资本市场，具有股东多元化、股权分散化和股权流动性强的特点。股东对管理层的监督机会较少，管理层的业绩体现在股价上，股东对管理层的业绩不满时，会引起股价的下跌。公司控制权市场并购的威胁成为激励管理层努力工作的压力和动力。

英美公司内部治理结构是一种股东主权主义的制度安排。股东大会、董事会、管理层依法具有层级制衡关系，如图1-1所示：

图1-1   英美公司内部治理结构图

股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会的常设机构，不设监事会，是一元制的公司治理结构。董事会的职权是由股东大会授予，既具有决策职能，也具有监督职能。为了避免两种职能的矛盾，董事会中引入了大量独立董事，下设各种专门委员会，其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会全部由外部董事组成。

（3）德日模式。德日模式也叫关系控制模式、银行控制主导模式。与英美模式不同，德日公司股权结构的特点是股权相对集中、公司间交叉持股的现象普遍和股权缺乏流动性。德日公司的外部治理不依赖发达的资本市场，公司的利益相关者对公司的控制力较强，法人相互持股现象较为突出。德国公司内部治理的最大特点是双层委员会结构，监事会与管理委员会分离。监事会通常由股东和劳动者代表所构成，不介入日常经营，但有权要求对重大交易进行审批。管理委员会作为公司的法律代表负责管理工作，负责报告公司的发展战略、盈利、重大决策等，成员由监事会任命。德国公司内部治理结构如图1-2所示：

图1-2    德国公司内部治理结构

日本的公司治理模式和德国相似，日本采用股东大会、董事会、监察人分立的公司治理结构。日本采取主银行制，形成了一个以银行为中心企业间相互持股的银行——企业之间的关系网络。日本采用外部监察人制度，强化了监察人对企业业务和会计的监察权。

（4）我国上市公司的治理模式。我国上市公司的治理模式不是像前述三种模式那样由市场发育演进而来，而是制度设计的结果，兼具英美模式和德日模式的特点。我国上市公司的股权特点是股权集中度较高、国有控股企业的国家所有权缺位现象较普遍、国有股权的流通性较差。我国公司治理结构如图1-3所示：

图1-3  我国公司治理结构制度安排

股权激励是在有限的股权资源基础上，改变其配置结构，将企业管理者纳入到企业所有者的利益轨道上来，最大限度地降低代理成本。股权激励本质上属于公司治理范畴。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度的核心。现代公司区别于传统公司的主要特征就是所有权与控制（经营）权发生分离。在典型的股份公司运作中，股东通过董事会将管理权授予经理层，由于所有权和经营权相分离，公司大股东追求股东价值最大化（用公司股票的市价和红利来衡量），管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本的增殖。对于这一矛盾，只有靠建立好的公司治理机制才能解决。而公司治理机制中，很重要的内容就是激励和约束机制。

宁向东（2005）将公司治理问题分为两类：一类是代理型公司治理问题；另一类是剥夺型公司治理问题，并分析了两类公司的特征 。在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致，达成追求股东价值最大化的目标。在所有的激励手段中，股权激励作为一种长期激励机制，是完善公司治理的重要手段。股权激励协调了公司高层管理层利益、股东利益与上市公司价值之间的一致性问题。企业的经营活动受多种因素影响，但股权激励制度安排有助于引导企业高层管理者行为朝股东价值最大化方向努力，是支撑企业管理层理性配置企业驱动资产的关键。

20世纪80年代后期，在英美出现的实现股东价值最大化的公司治理运动中，一项重要内容就是授予公司高管更多的股票和股票期权，使其收益和绩效直接挂钩。股权激励是一种优化激励机制效应的制度安排，在很大程度上解决了企业代理人激励约束相容问题，得到了长足的发展，股权激励制度已经成为现代公司特别是上市公司用以解决代理问题和道德风险的不可或缺的重要制度安排。

公司治理是通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方的利益（李维安，2000）。公司治理体现在上市公司是否具有一套完善的决策与监督制衡机制，以实现利益相关者的价值最大化。良好的公司治理能够对经理人产生监督与制衡作用，进而对经理人的机会主义行为形成有效的遏制，遏制企业的投资过度（李维安，2007；唐雪松、周晓苏、马如静，2007），改善企业投资不足，提高企业的投资效率。

公司治理是对企业进行综合管理的一种机制。从管理学角度形成了三种有代表性的理论 ：（1）科学管理理论。弗雷德里克•泰勒认为人的一切行为都是为了最大限度地满足个人私利，工作是为了获得经济报酬，激励措施能满足人的物质利益需要就可以调动人的积极性。科学管理理论忽视了人的社会性和人的精神需要。（2）社会人的管理激励理论。梅约通过实验发现影响人积极性的因素除物质条件外，还有社会心理因素、良好的人际关系等。人除了经济利益动机，还有社会动机和人际交往动机。（3）复杂人的管理激励理论。人的需要是多样的、动机是复杂的，激励对人的满足程度因人而异。因此要采取多种激励措施对不同的人进行激励。