知识型员工薪酬制度设计

在知识经济时代，企业不仅面临着机遇和挑战，也面临着激烈的人力资源竞争。为了适应知识经济的发展趋势，现代企业开始把知识型员工的管理作为人力资源管理的重点。

一、知识型员工薪酬制度设计的基本思路

薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越受到重视，被视为是有效整合企业员工行为、态度实现战略目标的一个强有力的工具。薪酬制度和企业的其他各种规章制度一起构成了一幅企业期望的行动路线，各种制度、观念之间应该保持一致，因此，知识型员工薪酬制度的设计应该与企业的战略、文化、企业发展阶段和组织结构等相吻合。

（一）知识型员工薪酬设计的原则

企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括：

1.战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.内在报酬原则

报酬由两种不同性质的内容构成：外在薪酬和内在薪酬。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理得不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

3.经济有效原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

4.激励作用原则

在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5.内部一致性原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

6.外部竞争性原则

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

7.员工参与原则

薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

（二）薪酬设计必须考虑的因素

企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

1.战略与发展阶段因素

企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

2.文化因素

文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。

流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。

时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。

网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。

3.市场竞争因素

前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。

4.价值因素

价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基础。

（三）知识型员工薪酬制度的选择

企业在制订薪酬计划时，并不是简单地在一种或另外一种报酬方案之间进行选择。有的工资方案可能鼓励个人对组织的贡献，有的工资方案可能具有培养团队合作精神的作用，各种工资方案结合在一起，往往能取长补短，达到企业的激励目标。

1.按照工作岗位还是按照员工能力支付相应的报酬

大多数企业采用岗位工资制。企业把从事相似工作的雇员的待遇加以标准化，根据人们工作的类型支付相应的报酬。企业采用要素计点法、因素比较法之类的职位量化评估方法，对企业不同的职位进行工作评价，根据工作评价的结果设计工资的结构，确定工资的等级。企业在选择工资水平时，经常采用市场薪资调查的方法，了解市场竞争对手向他们的雇员所支付的工资水准，制定相应的工资水平，以达到留住雇员的目的。

有的企业不是将工资与工作联系在一起，而是将个人掌握的特定技能或知识作为支付工资的依据，企业对人支付工资而不是对职务支付工资。与传统的以职位说明书为依据的职务工资相比，这种工资制度的重点放在提高雇员的技术、知识和能力上，企业根据雇员能够在工作中使用知识的深度和广度，为完成工作而投入的技术和能力来确定雇员的工资。这种工资制度鼓励雇员更好地掌握技术、接受更多的培训，重视个人成长和个人自我发展。

2.以绩效为基础支付工资

为了将奖励直接与个人、团队业绩或企业绩效联系起来，企业采取了各种手段，包括绩效工资、奖金、利润分享、股票所有权等等手段，将工资增长与绩效评价结果联系起来。近年来，企业用于奖励团队绩效的奖励方案的数量在快速增长。如收益分享计划、集体奖励计划、团队奖励。收益分享计划常常在整个企业的范围内进行，该计划提供了一种使企业与雇员共同分享收益的可能，集体奖励计划和团队奖励计划通常是深入到范围更小的工作群体之中，这种奖励计划强调了群体成员之间的互相支持、互相合作，个人之间的竞争可能会受到削弱。

企业应结合企业的经营战略，审慎地确定企业鼓励的行为，使薪酬制度真正起到激励员工绩效的目的。企业应考虑衡量绩效的标准是什么，例如是长期绩效还是短期绩效，是客观评价标准还是主观评价标准，是让雇员与企业分担分险还是避免风险，是衡量群体的绩效还是整个企业的绩效等。管理人员应确定绩效评价等级，奖励的幅度，将工资增长与绩效评价等级相挂钩。

3.市场定位

企业在决定雇员工资水平时需要做出一个重要的战略决策是：到底将工资水平定在高于市场平均工资的水平，还是将它定在与市场平均工资水平相等或者是稍低一点。企业的工资水平定位影响到企业会吸引、留住什么样的人，从而影响企业的员工流动率及企业的竞争能力。

企业可以对不同的人才采取不同的招聘策略，确定不同的工资水平。有的企业愿意比竞争对手付出更高的人力成本，以拥有一支优秀、高效的劳动力队伍为荣，把自己定位为培养精英人才的企业，并以此来吸引更多优秀的应聘者。而有的企业则以强调一些非金钱的要素，如良好的工作环境，富有挑战性的工作，符合个人乐趣的工作来突出自己在人才市场上的竞争优势，吸引优秀人才。

4.集权化还是民主化

采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的工资制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整套标准化的评估制度、员工晋升制度。采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，管理人员对工资制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。

采用民主化薪酬策略的企业，工资制度的设计和管理授权到企业各个部门，企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，采用民主化的薪酬结构是比较合适的，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一个权威能解决得了的问题，发动企业各个部门的参与薪酬制度的制定，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。

5.划分等级的程度

传统的以工作为基础的工资结构强调工资的等级。在等级工资制中，当雇员从较低的职位晋升到较高的职位时，他的工资也随着职位的提高而提高，工资往往被看成地位和成功的标志。等级工资制强化了地位的差别，在典型的等级工资制中，实际的工资等级可能比正式的组织结构图所显示的等级还要多。根据工作以及与之相关的职责来建立工资结构的方法在实践中仍是运用最为广泛的一种方法，这种方法与一般的企业组织结构如直线职能相一致。

与强调个人之间差别的等级工资相反，有的企业倾向于缩小基于职务的工资差别，尽量减少工资等级，压缩层级，使每个层级的跨度更宽。诸如为管理人员预留的停车位置、行政人员的专用餐厅，特别通道等做法通常被取消。企业不墨守自上而下决策的程序和信息传递机制，而是支持团队合作的跨部门的横向联系。随着层级跨度变得更宽，工资体现地位差别的思维也会逐渐淡化。

6.沟通政策

薪酬计划的沟通对于雇员的态度和行为会产生较大的影响。当企业准备改变薪酬管理措施，重新确定哪一种工资计划最适合企业时，让雇员了解工资决策是如何做出的，告知雇员改变报酬的原因是什么，让员工了解企业奖励什么，取得雇员的理解和支持，这些都是非常重要的。企业如果不对员工进行最低限度的沟通，薪酬制度也就很难发挥激励员工的作用。

在开放式沟通的企业文化中，工资可能是公开发放，大家对彼此的工资收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。工资公开发放可以让员工知道他们的报酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度与报酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。

实行封闭式沟通的企业，工资制度是保密的。企业禁止员工之间谈论工资报酬问题，企业也很少与员工沟通工资决策是怎样进行的，更不会公开企业工资与市场同行业工资水平相比较之类的信息。工资水平的确定，市场薪资调查数据，工资预算独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工对现有工资的猜测、误解。

工资公开发放政策可以提高雇员对工资的满足感，并有可能促使他们努力工作。但如果条件不具备，如报酬制度本身有造成不公平的内在因素，实行公开发放政策可能是不明智的。

7.决策程序

工资决策程序与企业的沟通政策密切相关。取封闭式沟通政策的企业，薪酬制度是由高层管理者设计的，薪酬制度从组织的最高层扩展到最低层通过命令链进行严格管理，高度控制这种决策程序适合于官僚结构的企业。

实施开放式沟通政策的企业，对于薪酬的决策相对民主程度要高。管理人员向员工提供关于工资计划工资实施等方面的信息，他们更愿意发动员工参与，更乐于听取专家的意见。随着信息技术的发展，雇员越来越容易接触到薪资的调查信息，企业应更加重视在薪酬方面与员工进行沟通，让员工参与到决策过程中来。

二、知识型员工外在薪酬制度设计

（一）组织设计小组，确定目标

知识型员工的薪酬设计是一项涉及面广、影响力量强的系统工程，需要考虑多方面的因素、排除各种障碍包括人为因素并协调多方面的关系，实非某个人、某个部门能够承担下来的。因此，需要专门成立一个任务小组，高层支持甚至直接参与，选调企业内精兵强将和外部专业顾问加盟。这是薪酬设计成功的基本要求。

在设计小组建立后，需要确定薪酬设计所要实现的目标或所要解决的问题。目标明确后，设计小组制定实施方案、需要提供的资源和薪酬体系的基本雏形。经过专家会议讨论通过后，薪酬设计项目小组正式启动工作。

（二）环境扫描

由于企业是一个开放性系统，强调企业和环境的相互关系，外界环境是企业组织的重要信息源，所以企业必须对环境进行扫描。环境扫描的目的在于确定企业在哪里、如何以及何时竞争等基本战略关注焦点，由此确定能够有助于企业战略实施的关键成功因素，这是建立全面薪酬体系的根本所在。

所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。企业能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素，虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它、适应它或者开拓环境。对于企业来说，信息是基本的财富，科学的战略决策建立在准确、及时的信息获得系统上。在此将薪酬决策的环境扫描分为企业内部环境扫描和企业外部环境扫描。

1.内部环境扫描

薪酬战略决策的内部环境扫描是为确定企业自身的基本特征而进行的内部信息收集过程，主要目的是为了识别企业的战略目标、战略路径、企业的发展阶段、企业的文化特征、企业的人力资源管理策略、知识型员工的数量、结构、工作性质等基本情况。通过内部环境扫描，通盘把握企业的总体情况，为形成一套科学有效的薪酬体系提供了必要的基础信息，使得薪酬决策与企业的其他整体保持良好的一致性和协调性。

企业还有必要对知识型员工薪酬需求情况进行调查，借以了解员工对目前企业薪酬管理的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。为此，企业需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对现有薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成，其中对企业目前薪酬的评价是重心所在。

同时，在实施过程中应该注意，领导者的意图和企业的战略是很不一样的。原因很简单，前者往往是个人观点，后者则是组织共识；前者可能随着时间、地点和情势的不同而不同，后者则具有相对稳定性。领导者的意图虽然构成了环境扫描的一部分，但它不能代替战略。

2.外部环境扫描

外部市场扫描是针对可能影响企业薪酬决策的外部信息的收集过程，是保证企业薪酬外部竞争性和恰当性的根本途径，主要是对经济发展状况、人口结构、人力资源市场供需情况、行业薪酬状况、竞争对手的薪酬水平、薪酬实践形式的新发展等信息进行汇总。有效的外部环境扫描确保企业的薪酬决策与市场操作相适应，比较和借鉴其他企业的成功案例，使薪酬内容、水平、管理方式保持先进性，为企业的战略实施提供人力助力而非阻力。

（三）工作分析

工作分析就是组织内部的专业人员或外部专家以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书的过程。工作分析是人力资源管理的基础环节，它可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息。

由于未在内部进行系统的工作分析，许多企业通常只有简单的部门或职位职责汇编，缺少标准化的职位说明体系。员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容缺乏统一理解。这既不利于建立合理的职位工资等级，又妨碍了在企业内部就薪酬达成认识上的一致。

这里要强调的一点是，职位说明书中必须充分体现企业的战略导向。也就是说，在环境扫描阶段确定的各个关键成功因素，这时需要具体体现在职位说明书中。

（四）工作评价

职位评价是根据若干补偿因素（通常包括受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）来对企业中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从而建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。通过职位评价，可以建立内部一致的职位等级，消除企业内部各种等级并存的现象，并且在此基础上确立薪酬的内部公平。

许多企业习惯于根据惯例来建立粗略的职位等级，例如由初级员工、部门主管、高管人员组成的3级职位等级系统就是最常见的一种。企业中还有另外一种专业技术职称序列，例如由技术员、助理工程师、高级工程师、总工程师组成的等级就是一例。这样，在企业内部往往形成多个等级序列。这些序列往往会在薪酬管理中引起混乱。例如，某企业的一些部门经理由于年资较浅，虽然业绩突出，但在薪酬待遇上却低于本部门一些年资较深的工程师。这无疑会导致薪酬体系中的不平衡。

进行职位评价的关键在于确定恰当的标杆职位，选择合适的补偿因素，建立并执行有效的职位评价流程。从企业进行职位评价的实践来看，许多企业职位评价的结果之所以很难获得比较高的员工认同，主要原因在于职位评价的流程控制方面。这方面的主要问题是未对员工及评价者进行系统的培训，评价者不知道在评价时如何正确理解各种评价因素，对所评价职位的说明书了解不多，不知道在评价时如何把作为客观依据的职位说明书和本人的主观判断有效结合起来。只有通过培训，相关人员才能真正了解职位评价的流程和其中所使用的专业工具，减少人为原因产生的评价误差。

（五）进行薪酬调查

通过职位评价，可以在企业内部形成职位等级，这一等级解决的主要问题是确定企业中不同职位的相对价值。与此同时，由于各个职位在人力市场上有着不同的价值，譬如在某公司同处一级的财务总监和战略管理总监可能有着不同的市场价值，最终的全面薪酬体系必须考虑到这一点，这就有必要进行薪酬调查。

所谓薪酬调查，是对市场上和企业标杆岗位相同或类似的岗位的整体薪酬进行调查分析，从而获得市场薪酬曲线的过程。通过薪酬调查，企业可以清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，是领先于市场水平？跟随市场水平？还是落后于市场水平？由此判断企业薪酬的外部竞争力并对企业自身的薪酬做出适当的调整。

鉴于员工日益关注其所得薪酬的市场价值，企业有必要定期进行或参与专业机构进行的薪酬调查，为应对员工提出的薪酬调整动议提供客观依据。由于薪酬调查需要较高的专业技术和较长时间的努力，建议企业主动参与外部专业机构进行的薪酬调查，这样既可以减少企业在这方面需要付出的努力，又可以及时获取比较准确的市场薪酬信息。

成功的薪酬调查报告，为企业薪酬管理提供科学依据，使人事成本结构最优化，成功地招聘、留住和激励人才，保证企业不断稳定发展。市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

在对调查数据进行分析时，可计算出每一职位的最高和最低的薪酬率、加权平均和算术平均额、中位数。然后再将从职位评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中位数，绘成市场薪酬分布图。也可以利用一条曲线来近似地表示市场薪酬的分布状况，称为市场薪酬结构线。

（六）形成企业的薪酬体系

企业薪酬体系的形成是薪酬设计的最后一步，主要目的就是建立企业的工资结构。知识型员工的工资结构的开发可以分为以下几个步骤：决定工资结构的数目、工资级别定义、为每一个工资级别计算工资差额、对工资结构进行评价。

企业的工资结构通常不止一个，具体数目取决于市场水平和企业的工作结构。行政、管理、技术、营销等都是不同的工作族，每个工作族要求不同式样的工资结构与之相适应。工资级别为了应用工资政策对工作进行的分类，可以通过绝对的工作评价的分数或一定百分比的工作评价分数的差额来确定工资级别。工资范围是在工资级别的基础上建立的，工资级别代表水平工资结构，工作范围代表垂直工资结构，包括中等、最低和最高工资水平。这样，企业的一套薪酬体系就建立了，最后一步就是对结果进行考评，分析企业工作的内部价值和相同工作的市场价值之间的巨大差异，考虑每个员工工资水平和其所在工资级别的中等工资水平之间的差异。

三、知识型员工工作制度的设计

在过去的 20 年，我们日益认识到，负面行为和工作设计的方式以及人们被管理的方式密切相关。工作系统的设计和员工的生产率及工作生活满意度在各种理论和试验中得到重视和不同程度的证实。自从工业革命时期，人们就开始注重车间中的生产流水线和其他有效的生产装备的设计。随着办公技术和管理信息系统越来越复杂，传统的工作管理制度与知识型员工之间的冲突和矛盾日益突出，针对知识型员工的实际进行合理的工作设计变得十分必要，也是为提高知识型员工工作中内在薪酬的重要手段。

（一）知识型员工的管理假设

管理行为反映了基本的人性假设，这些假设暗示了人们的良好的素质和动机以及从事工作的能力。个体之间虽然在性格、需求、反应方式上是形形色色、差异显著的，但是，同一时代的相似群体中存在着普遍的共性，识别和归纳的这种共性就构成了人性假设。

知识的力量和知识的话语权在真正意义上得到体现，资本的意志逐渐弱化，“资本雇佣劳动”的时代已经过去，“知识雇佣资本”的时代正在凸显。知识型员工在社会进步和企业构建竞争优势中的作用已经不言而喻，知识型员工的特征在前面已经做了分析，结合时代的特征可以将知识型员工的人性假设归纳为：人们乐意努力工作，尽职尽责，学习新技能并且乐意从事有利于工作的行动；创造才能被广泛地分布于工作组织的各个层次；参与工作能够促进更好地决策和增强责任心；工作的成就意识和自我实现意识强烈，忠于专业，不畏权威。明确了知识型员工行为假设，在结合其工作特征的基础上，就可以建立对知识型员工具有意义的内在薪酬工作制度体系。

（二）知识型员工的工作设计

在分析知识型员工的心理需求结构时发现，与外在薪酬相比，知识型员工更看重内在薪酬。外在薪酬对人们的激励作用是有一定的临界点的，一旦超过该点，货币形式的激励就已经失效或者说是效用递减，这时，人们的追求和理想开始超越了货币所能达到的境界。知识型员工更希望将知识运用到工作中去，从工作中和工作的协作中获取乐趣和回报。因此，对知识型员工的工作进行重新设计，把任务组合起来创造个性化的工作方式，对知识型员工的绩效和工作满意度会产生直接、显著的影响。

工作是千差万别的，但是有些工作比另外一些工作更加富有趣味性和挑战性。弗里德雷克·赫兹伯格的双因素激励理论提出了设计工作深度的必要性。该理论认为，工作中主要有两种因素在起作用，一组为环境因素，包括公司制度、货币收入和工作条件等，一组为激励因素，如绩效、进步和成长性等，对员工激励的设计必须提高激励因素的效力并尽量减少其对环境因素的不满。组织行为学家通过发展任务特性理论，试图辨别工作的任务特性，以及这些任务特性是如何组合起来形成不同工作的，得出了一套成熟对工作进行分析和重新设计的框架。

工作特性模型是海克曼、奥德海姆、乔森和普迪根据工作诊断调查（job diagnostic survey）设计的方法。这种方法认为，任何工作都可以用以下5个核心工作维度来描述，其定义如下：

技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的技能和能力的范围。

工作的完整性：指一种工作要求任职者从头到尾完成某件“完整”工作的程度。

任务的重要性：是指所从事的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活，不论是在组织内还是在工作环境外。

自主性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体的工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。

反馈性：即员工能从工作中获得关于自己完成工作的有效性程度的明确性信息的程度。

这5种工作特征通过影响三种关键的心理状态：“对工作意义的体验”“对工作结果的责任感”“对工作结果的掌握”，来决定工作的激励潜能。通过重新设计工作，增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，员工的心理状态能被改善。个人所从事的工作越有意义，员工将对工作更负责，更清楚地知道他们努力的结果。这些心理状态使工作在多方面得到改善。在工作设计中能够观察到下列结果：员工内在的工作激励越高，工作的质量越高，对工作越满意，缺勤率和离职率则越低。

（三）知识型员工管理的政策和措施

知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。所谓人才主权时代，就是说人才在我们这个时代有了更多的就业选择权，与工作的自主决定权。资本在追逐知识与人才，资本在不断寻找人才。还有一个方面，就是知识与人才在雇佣资本。过去，我们讲的是资本雇佣劳动，那么在我们这个时代，尤其是知识创新型企业，新出现的一种现象，就是知识在雇佣资本，资本在转化成知识，通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。

英国的塔维托克研究所的埃里克·特里斯特在这一领域的理论和实践中做出了开拓性的工作，现简要列出与知识型员工有关的新工作典范包括的几条原则：第一，工作小组成为工作的中心，而不是单个工作的简单集合；第二 ， 一个工作组中，应尽可能形成内在的管理规范，而不是由管理者制定的规范；第三，工作的原则以能力的多样性为评价标准，而不是以被规定的工作角色为标准；第四，将机器作为人力资源的补充，而不是将人作为机器的延伸；第五，工作系统就企业和个人而言是不断变化的，而不是在官僚体制中日益僵化。以上这些原则对于制定一套适用于知识型员工的管理政策和措施是可以借鉴的，比如扩大知识型员工的权力影响领域，形成其在决策、用人、绩效评价中的表达机制。另外一个十分重要的原则是在企业内形成不断学习的氛围和机制，企业与员工之间关系的交易性越来越直白，员工不可能在一个企业中终老，企业也不会允许一个没有价值的员工在企业多待一分钟。现在的员工对工作中自己学习成长的要求很高，企业在对知识型员工的管理政策制定中如果充分考虑了这一因素，对于吸引高素质的知识型员工和增强其工作满意度都有很大的意义。当然，对于知识型员工的管理还处于探索阶段，有很多问题亟待解决。