知识型员工薪酬制度案例

成都 MP 集团是一家专业从事数据通信、网络及安全设备的研制、生产、销售的国家级重点高新技术企业，经过十年的经营和发展，现已成为中国最优秀的数据通信设备供应商之一。企业现有员工 1 000余人，80%具有大学本科以上学历，平均年龄为26岁，其中研发人员中 80%以上的员工具有硕士以上学位或高级职称，有4位享受政府特殊津贴。

一、MP 公司的人力资源管理之道

“创世界一流品牌，做健康常青企业”是 MP 集团的长期追求，而拥有一支朝气蓬勃的人才队伍是实现这一梦想前提。唯有人才的诚信和创新，才有世界一流的品牌；唯有人才队伍的稳定和活力，才有健康常青的企业。MP 公司始终将人才视为企业的核心资本，尊重人才，不断加大人才开发力度，通过具有竞争力的薪酬待遇、广阔的发展空间和良好的管理机制吸引各类优秀人才，在推动企业发展的基础上实现人才自身的价值。

MP 公司之道在于重视人才，人才资本的核心在于管理。人才的观念不是静态的、孤立的，资本的概念启示我们要用动态的眼光来看待人才：人才不用不是人才，人才用不好也不是人才，只有在实际工作岗位上体现出价值的才是人才。MP 公司的人才观正是建立在资本的概念基础上，人才不唯学历、资历和出身，只要具有为企业做出贡献的知识和能力，就是企业的人才。企业为人才提供实现价值增值的环境，包括培训、发展机会和各种管理措施，通过企业优化的业务流程实现人才资源到人才资本的转变。没有人才发挥的环境就没有人才。大学生为什么总往沿海城市、大城市“挤”？因为这些地方机会多，他们容易找到发挥专长或自我发展的机会；大城市有竞争有挑战，但更有机会。企业只有创造人才发挥和成长的体制环境，才能吸引人才、留住人才。

MP 公司的人力资源管理之道是植根于企业的文化土壤之中的。企业文化是人力资源管理的根基，人力资源管理是企业文化的体现。迈普的企业文化是“家文化”“实文化”“水文化”，具有人性、诚信务实和锲而不舍的特点。

二、MP 公司的外在薪酬制度

高科技行业的人才流动十分频繁，企业人才的进口和出口都面临着很大的压力，外在薪酬制度是解决人才短缺的基本途径。MP 公司作为一家高科技企业，企业对于高层次员工的吸引力和拥有的知识型员工的存量对企业的市场竞争力起到举足轻重的作用，而成都地区由于地理位置和产业布局的原因在高端人才的引进方面有很大的劣势，因此，一套灵活、具有外部竞争力的外在薪酬制度体系是 MP 公司人才制胜的重要法宝。

公司现行操作的是一套复合的薪酬体系，根据公司的职系分为研发类、营销类、行政类和生产制造类等四个大类的薪酬子系统，每个系统之间相对独立，各自形成了一套薪酬理念。营销类和生产制造类职位的薪酬体系是与可衡量的产出相联系的，个人的报酬量是根据个人的劳动成果确定的，问题的核心在于考核标准、如何考核和考核结果报酬本身。研发类和行政类职位的薪酬制度是公司薪酬体系的重心，研发类员工是公司核心竞争力的源泉，采用能力绩效工资制；行政类员工是公司管理创新的主体，采用岗位绩效工资制。下面主要是介绍公司研发类员工的薪酬制度。

用公司领导的话说，研发类员工的薪酬制度的核心理念是：谁对企业创造的价值越大，谁的薪资就应该最高。薪酬制度中融入了绩效考核和持续激励的指导原则，将员工的价值贡献区分为直接贡献、间接贡献。这里面最难的就是如何评定对个人的付酬价值，MP公司强调的付酬价值涵盖的内容主要表现为：在阶段性工作中，重点难点技术问题的解决；在培养员工方面作了很多的工作，具有提升整个团队解决技术问题的能力；在技术、经验沉淀方面做出有价值贡献的。

MP 公司知识型员工薪酬制度的特点是：薪酬管理委员会的集体决定；技术骨干参与价值评价、决策，“高工资的决定低工资的”，谁对企业创造的价值越大，谁的薪资就应该最高，那么也可以说薪资最高的就是对企业创造的价值最大，因此高工资的就有理由来解决下一层次的薪资问题；现行的管理体系运转能在这个制度下得到保障，也就是保证它的客观性。因此在筹委会的集体决定薪资水平时，员工的主管在评价期陈述员工的主要工作成绩，以影响整个委员会成员对其薪资水平的正确判断和投票；以委员会集体投票形式进行，计算时要去掉偏差保证其客观性和公正性，避免个人关系的影响；动态回报，以季度为计算单位进行评价，在这个时间段内准确及时地对员工的工作结果进行回报；将非工作因素降到最低，让我们每一个员工都能够专心地工作，用能力和敬业精神取得更大的回报；全员参与，表达意见和建议，由薪酬管理委员会集体确定，坚持民主集中的原则，实行程序公开、透明但结果保密不公开的薪酬决策思路。

三、MP 公司的内在薪酬制度

MP 公司十分重视对知识型员工内在薪酬制度的设计与管理，因为不管是从经典的管理理论还是从实际的工作管理上看，知识型员工的需求处于整个需求层级的较高层面上。工作本身和工作环境对知识型员工的激励作用要比外在薪酬制度强，对公司而言，将工作的重心落在此处还可以有效降低用人成本、增强企业的人才吸引力和市场竞争力。MP 公司的内在薪酬制度主要可以分为：

（一）矩阵式组织结构，柔性工作团队

传统的层级直线组织架构是工业经济时代的产物，评判员工价值的标准就是执行。知识的发展进步打破了工业经济的标准，确立了知识经济时代的价值标准：团队合作和持续创新。作为高科技行业的生力军，MP公司采取了矩阵式组织结构，建立柔性工作团队，既能够实现知识之间的传播和共享，又能够使知识型员工在工作中体验到学习的快乐和交往的社会需求。

MP 公司根据产品的分类将员工分为若干个研发中心，每个研发中心根据侧重点的不同分为研发小组，每个小组由一名技术带头人负责领导而非管理。由研发中心负责定期召集各个团队进行信息交流和帮助，协商工作进度和难点攻关。这种架构促进了知识的创新，又符合知识型员工的心理需求结构，保证了知识的话语权，遵循了“管理接受论”的原则。

（二）知识决定管理，保证工作自主权

知识创新带来产品创新，产品创新不断占领市场获取市场优势地位，因此，市场变革时代的特征决定了企业中知识的重要性和知识型员工的核心地位。MP 公司针对这种特点，按照“知识决定管理，保证工作自主权”的原则对企业的工作进行了重新设计，对企业的管理部门进行了合理的定位。管理即是服务，管理的目的就是为知识型员工的创新工作提供各种支持和保障。由于专业化分工的深入，知识型员工是其工作中的决策者，公司在一定范围内赋予其自主工作权，使知识型员工充分享受自主工作的欢愉和成就感。

（三）注重文化建设，增强情感认同

企业文化是一种有效的管理手段，特别是对于知识型员工而言，是通过把企业的价值观和行为标准内化为个人的价值观和行为规范。企业文化还能够增强员工对企业的认同感和归属感，将企业中的群体引导向同一个方向。

MP 公司发展的十年，同时也是不断探索企业文化建设的过程。在企业创建之初，董事长就试图将个人的价值理念灌输到企业的运营管理上去，赋予企业许多社会正面导向的人格魅力。比如企业倡导的“追求阳光下的利润”“家文化”“实文化”和“水文化”，具有人性、诚信务实和锲而不舍的特点。企业的这些文化特质具有了生命力和感召力，激励和鼓舞着普通员工以昂扬的斗志和正直的品质投入工作和生活。

（四）平等对话的工作氛围

这一点与以上三点之间有着紧密的联系。在企业内部，等级观念很弱，人与人之间并不因为职位、能力、资历等的不同而分为三六九等，平等对话是 MP 工作环境中的重要特征。如果追溯的话，这种特征是董事长榜样的结果。董事长是学者出身，从商十余载，不但没有沾染商海中的势利风气，还以身作则，在工作环境中形成了很多学者氛围。在工作中，董事长经常要到各部门了解工作，与员工探讨工作，在员工眼里，董事长不是一个令人紧张的可怕老板，而是一个工作中的长者或教授。自然，这种形式下，企业中不再存在尊卑的地位，而是体现了平等地位下能力和分工的不同。

四、MP 公司薪酬制度的分析

MP 公司薪酬制度是一种典型的知识型员工薪酬制度，针对知识型员工的心理需求和企业市场压力实行全面薪酬制度，既提供具有市场竞争力的外在薪酬制度，又重视内在薪酬制度建设。外在薪酬制度采用能力绩效工资制，根据知识型员工的知识、技能水平和产生的绩效结果对员工进行回报；外在薪酬制度，满足知识型员工自尊、社会交往和自我实现的要求，使其在工作中获得意义和价值。从大的方面看，MP 公司薪酬制度十分成功，并对企业的战略计划提供了支持，吸引、保留了一批企业需要的核心知识型员工。但是，“金无足赤，人无完人”，该薪酬制度成功的背后还有许多不足和值得改进的地方。

（一）薪酬制度与企业战略之间的联系不够紧密

薪酬制度必须与企业的战略之间保持一致，薪酬制度一定要为企业的战略发展服务，这是企业管理中的中心；战略的制定也需要考虑薪酬制度的哲学含义，必要时才能根据战略的方向的转变对薪酬制度进行变革。而MP公司的薪酬变革没有和战略的变革同步，只是在问题不得不解决的时候进行薪酬制度的调整。

（二）薪酬制度的管理与人力资源管理的其他措施的整体性不强

招聘、人员配置、考核、薪酬、培训等共同构成了一个人力资源管理系统，各个措施之间也必须保持一致性。该案例中，薪酬和考核之间的联系已经被考虑到了，但还没有有意识地将其他各部分整合起来，比如招聘、晋升。

（三）该薪酬制度没有解决内部公平性的问题

外部公平性通过市场调查解决，而内部公平性通过工作评估达成。而MP公司工作评估的感性成分还很多，薪酬制度的体系性和可比较性不强。

（四）管理人员的管理知识和经验不足

世界著名咨询公司盖洛普公司的一项调查表明，直线经理人员的态度和素质是影响员工去留的重要决定因素。在MP公司中，一些管理人员不够职业和成熟是影响公司内在薪酬制度发挥作用的障碍。

其实，这些仅是一些没有被充分重视而出现的问题，作为一个快速成长企业，关注的是影响全局和长期利益的大问题，成长中的烦恼是不可避免的。上述的问题还是容易解决，通过培训和薪酬管理委员会的努力就可以取得成果。首先，可以制定一系列的培训计划，提高企业管理人员的管理意识和管理能力，包括人力资源管理的能力；第二，由薪酬管理委员会组织工作分析、工作评估和能力评价形成一套合理的薪酬级别体系；第三，薪酬管理人参与战略决策，为战略分析和制定提供决策依据。当然，问题是有两面性的，允许小问题的存在是理性的，因为解决了小问题的同时可能会引发大的问题。