知识型员工薪酬制度的探索

知识价值在经济中的凸显为知识型员工的社会地位提升了很多，知识型员工与企业的地位之间的差距日趋缩小，甚至有反超的可能。那么，对于知识型员工薪酬制度的定位也相应发生了转变。以前，雇佣双方的力量对比上资方的势力占到绝对优势，虽然有后来工会兴起后双方关系形成一个博弈，但总体上而言，雇佣方在雇佣的条件上起决定作用。

一、传统薪酬制度

环境是多变的，优秀的企业是在不断地变革中以更好地适应环境的，薪酬变革是支持企业变革的重要部分；知识型员工和企业的利益并不是天然具有一致性的，由于知识型员工工作的复杂性，企业只能设计一种与其共享业绩的薪酬激励机制，实现雇佣双方的双赢。

（一）工资等级制度的类型

企业工资等级制度是关于企业定额劳动、标准报酬的制度，是规范企业多种分配的基础。工资分配总是要通过划分工资等级制度来实现的，按照确定企业员工工资等级依据的不同，可以把工资等级制度归纳为四种类型：年资工资制、岗位工资制、职能工资制和结构工资制。

1.年资工资制

这种工资体系综合年龄、继续服务年数、能力等各项要素，属于一种综合型的工资决定方式，较偏重生活保障的要求。

年资工资制的好处：第一，年资工资体系可防止过度竞争，保证秩序。不同年龄层职工之间的关系比较融洽，同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队精神。第二，在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从而使职工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。第三，企业内进行人事调动时，年资工资是一种适应性较强的工资体系，因而它有利于企业内人才的相互流动。

它的不利之处是：第一，年资工资取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。第二，工资决定的基础过于模糊，不利于职工对工资体系的了解。第三，提升工资时，无法确切把握能力要素。第四，年资性工资体系的包含要素过于庞杂，它不仅是推动职工工作的一种代价，还要照顾职工的住宅与家属方面的收入要求，因而在工资体系中往往设定种种名义的津贴或间接性给付，这就造成家庭与工作不分的局面，忽略了工资的本质定义。

2.岗位工资制

岗位工资制是第二次世界大战后以来以美国为代表的西方工业化市场经济国家广泛采用的一种工资制度。

岗位工资制是在岗位要素评价和竞争上岗的基础上，根据岗位职责要求，按照企业经济效益和劳动者实际贡献支付劳动报酬的基本工资制度。岗位工资制表现形式可多种多样，从主要形式上来看，主要包括岗位等级工资和岗位技能工资。

岗位等级工资制是根据工作职务或岗位及劳动环境因素确定雇员的工资报酬，其核心是职务、岗位和劳动环境。它的确定原则是“只对工作（职务、岗位）不对人”。首先是根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件的客观因素确定各岗位和职务之间的相对顺序和岗位等级；然后，根据岗位等级确定相应的工资级别和级别差；最后，雇员上什么岗或担任什么职务就获得相应的工资收入。

岗位技能工资是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。它有三大特点：一是体现了按劳取酬的原则；二是把企业的工资水准与企业效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能；三是从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开。

3.职能工资制

职能，是指执行职位规定的职责的能力。职能工资制是根据员工所具备的与完成某一特定职位等级工作所相应要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。

职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中 65%以上比例，因此首先需要对员工的能力进行分级和定义，并定出相应的能力标准。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

4.结构工资制

结构工资制是依据工资的各项职能，将一部分工资分解为相应的几部分，并分别确定工资，最后将其相加为劳动者的工资报酬的一种制度。在集体劳动中有以岗位工资为主的结构工资制度，以效益工资为主的结构工资制度。结构工资制操作灵活，能较好地体现劳动者的素质、能力、资历、贡献等各方面因素。使各种工资的职能都得到充分的发挥，有利于激励劳动者更好地发挥积极性。

（二）传统薪酬制度的哲学思想

薪酬制度中隐含的是企业的价值哲学：认同和鼓励何种行为、态度和思考方式。正如前文薪酬模型中所述，薪酬制度体现的是雇佣双方之间的一种交换关系，不难理解，薪酬制度揭示出企业期望和雇员之间交换什么。因此，不同的薪酬制度都存在一个强调的交换模式，体现着不同的价值哲学。根据各种不同薪酬制度强调的重心的不同，可以将传统的具有代表性的薪酬制度分为：按岗论薪、按人论薪和按绩论薪。

在按岗论薪的方案中，员工的个性已不再重要，它强调的是岗位的价值，岗位是薪酬交换模型的焦点。企业按照工作的性质、职能将企业划分为各种不同的岗位，各自具有不同的岗位职责和任职要求，企业按照岗位的要求在人力资源市场上寻找适合岗位要求的员工，依照岗位的价值为员工支付酬劳。这种方案的思想就是以岗位为中心，岗位价值是薪酬支付水平、方式的标准。

按人论薪将交换的重点放在了员工本人身上，重视员工之间的个性差异，将个人所掌握的技术和知识纳入薪酬的考虑范围。这种方案不太重视员工所从事的岗位特征，而是重视员工的教育资历和技能水平，知识、技能水平高则薪酬水平就高。可见，这种理念背后的假设是：知识和技能水平等个人特质的一些东西与个人对企业的价值之间具有较高的相关性。

按绩论薪是根据员工的工作业绩确定薪酬，只注重结果，不看过程，忽视了整个环境。在此标准下，资历和经历各不相同的员工，只要他们的业绩水平相同，就可获得相同的薪酬。按绩论薪的方案中，交换双方是以工作产出水平作为薪酬的标的，工作投入和工作环境中许多较为主观、不可衡量的因素被排除出交换体系。该制度体系向员工表明：你达到什么样的业绩我支付你多少工资，业绩就是我需要的全部。

（三）薪酬变革的方向

判断一种薪酬制度的科学合理性，不仅要看其本身的整体一致性和与企业实际的契合程度，还要依照其与整个社会形态、价值观念之间的一致程度。毕竟，社会是企业运作和员工生活的大背景，社会的发展对薪酬制度提出新的要求。针对传统薪酬的变革主要体现在三个方面：模糊工资等级、浮动薪酬和浮动奖金。

1.模糊工资等级

许多公司在改革中采用了模糊工资等级的方法，打乱原有过细的工作分类，扩大工作范围，再重新调整工作组合。这种方法主要是针对按岗论薪中工资与岗位之间的刚性联系，使工资的管理更灵活、更方便，在一定程度上弥补了按岗论薪的缺点。

2.浮动薪酬

浮动薪酬是将薪酬更多的与工作业绩挂钩，降低薪酬中固定的、无条件支付的部分，更多地将薪酬与工作实际业绩相联系，多劳多得，体现薪酬的激励作用。

3.浮动奖金

在薪酬管理中，有一部分奖金作为奖励增长员工的基本工资，成为固定的部分。浮动奖金是根据员工本人的薪酬水平在其工资范围中的位置而定：低于工资中位线时，增长基本工资；高于工资中位线时部分增长基本工资，部分作为现金支付；工资已经达到工资的顶线时，全部作为现金支付。从而，既体现了对员工业绩的奖励，又能够不无谓的增加企业的负担。

二、知识社会薪酬制度的新发展

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。

（一）现代薪酬管理的发展趋势

传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，薪酬指导思想是为了降低员工的“偷懒”程度。到了 20 世纪 70 年代，美国职工持股运动持续了将近 10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和代理人(企业经理)的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90 年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬含义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。

这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程(Thomas D．Wilson)。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。

西方企业的收益分享和利润共享体系发展迅速。正如美国学者莱芭·尼尔斯 1998 年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有 70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich & Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna&bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。

（二）全面薪酬制度

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。

（三）薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：加大绩效工资（奖金）和福利的比例。加大涨幅工资（浮动工资）的比例。灵活的弹性工时制度。把员工作为企业经营的合作者。以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

（四）宽带型薪酬结构

工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。

（五）雇员激励长期化，薪酬股权化

随着企业与员工之间交易性关系的增强，员工与企业之间的依赖性逐渐减弱，企业和员工之间面临着不同的风险结构和选择机会。企业倾向于激励和挽留住那些核心员工，而核心员工有着各自不同的需求和机会，结果总是留下了那些企业不在乎的普通员工。通过赋予员工期权，将企业和员工的利益结合起来，目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

（六）重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

（七）薪酬的细化

薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。

此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。

（八）薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

薪酬信息日益得到重视，包括内部信息和外部信息。外部信息指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。发布文件详细向员工说明工资的制定过程。评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

（九）泛化的薪酬制度

John E．Tropman 提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。

公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

三、日美薪酬制度比较

一般而言，健全合理的报酬制度应能符合公平性、竞争性、激励性、经济性与合法性的要求；同时必须与企业的目标、策略和文化相配合。而企业文化在一定程度上受着所在的国家、民族文化及所处的历史时代的影响。因此，不同国家不同时代的企业报酬制度有着不同的特点。

（一）日本企业的薪酬制度

1.实行年功序列制与弹性工资相结合的薪酬制度

日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其薪酬制度是建立在终身雇佣制和年功序列制基础之上。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内(5~10 年)工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

由此，可以说日本企业薪酬制度具有两大特点：重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。生活保障的色彩浓厚，从薪酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占 65％，勉励职工发挥积极性的能力工资占 25％，其余 10％是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。

为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。奖金分两次发放，一次在本年 8 月前，金额较少，另一次在下一年的 3 月份，数量较多。当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起来，以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次，日本企业也十分重视逐步提高职工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司——本田汽车股份有限公司，为了调动员工积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资双方的关系日益融洽。除上述措施外，日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的聪明才智的目的。再次，日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用，即视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术革新奖等等。

总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。

2.年功序列制的改革

如前所述，年功序列制在日本的产生与发展是有特定的条件和背景的。随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端：助长了职工的依赖心理并抑制了创新精神；妨碍了自由的、横向的劳动力市场；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。

为了增强企业的活力，近年来各企业纷纷出台了众多报酬方面的新举措，如实行成果管理，推行按照能力和业绩支付报酬的年薪制。即员工报酬不再依据“年功”，而看重业绩，企业根据员工的工作成果决定年薪的高低，报酬完全与工作业绩挂钩。重视能力主义的企业数在不断增加，预计在今后五年将有 91％的企业采用“能力主义”。在经营者开始支持能力主义的日本特色时，日经联声称，能力是由体力、适应性、知识、经验、性格和干劲等 6 个要素组成（日经联）。石田光男观察到，在日本企业被高度评价的人不仅是工作出色，而且是“对职务的态度、姿态、与人相处的态度、姿态”等各方面都属于高尚的人，并赞扬这一遵循日本摆脱了身份制和阶级制后的柔和的人品观。

由此可见，近几十年来，日本企业以追求“最大限度的经营合理化”为目标，积极借鉴欧美国家报酬制度中的合理因素，不断对传统的报酬制度进行了有效的改革与完善。

（二）美国企业的薪酬制度

1.企业员工薪酬构成

美国企业员工的报酬由三个部分组成：基本工资、刺激性工资和福利金。

基本工资是按照工作职位，根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，是对一定工作职位所规定的工资等级和标准，一般以小时工资制(针对蓝领个人)或月薪(针对白领职员)的形式出现。职工受雇于某一职位，并正常上班，就能获得基本工资。

刺激性工资是以高于规定水平的生产率作为基础，与员工个人的业绩紧密联系的报酬形式。如果说基本工资的主要目的是把合格的人员吸引并留在企业内，那么刺激性工资的主要目的则是用增加工资的方法来刺激职工的积极性，鼓励他们把工作做得更好。美国企业中实行的刺激性报酬制度种类很多，如计件工资、计时奖励。一般来说，竞争激烈、员工个人业绩容易量化的行业和岗位，刺激性工资的作用较大，如服装业、销售人员等。

福利金实质上是一种以职工集体为对象的补充性的报酬。美国企业员工福利的内容，主要由两部分构成：一部分是政府通过立法，要求企业必须提供的法定福利；另一部分是企业自己在没有政府立法的前提下主动提供的企业福利。这种报酬激励方式不仅能稳定人心，留住人才，而且促进了员工工作积极性的大幅提高。从 1929年到 1990年，美国企业的员工福利占劳动总成本的比重由 3％上升到 38％。可见，这种报酬形式在有效激励员工方面正发挥着越来越重要的作用。

2.长期激励的薪酬制度创新

由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些具有长期激励效果的报酬形式：利润分享制、职工持股计划、股票期权等。利润分享计划和生产率利益分享制，即按公司的赢利状况来决定付给雇员的报酬，它实际上是一种职工参与制度。

职工持股计划，即通过优惠价格向本公司雇员出售股票，使雇员拥有一定数量的该公司的股票份额。这一计划的动机，可以使雇员分享公司利益，共担公司风险。其具体做法是公司定期拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，由该信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的公司股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配到员工名下，当员工离职或退休时，可要求雇主出资将其股票购回。

股票期权，即经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买入期权时可将其卖出，以获得期权有效期内股票市价与固定合同买入价间的差额收益，这样经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使得经理有足够的动机去提高企业的长期盈利水平。当然，期权也有缺点，那就是行使期权后，股票期权的激励效果就随之消失。

由此可见，向来“注重制度”的美国企业，在员工报酬制度上也有一整套在实践中行之有效，同时在实践中不断完善的经验和做法。

（三）日本、美国企业薪酬制度对知识型员工薪酬制度的借鉴意义

如前所述，日本和美国企业在薪酬制度上都积累了许多成功的经验，并形成了各自的特点和优势：日本企业的报酬制度具有激励集体兼顾个人的特点，同时它十分重视精神激励与物质激励的结合；而美国企业的报酬制度则更多地体现了对个人能力的激励，同时它是以强烈的物质激励为基础的，这也是美国“泰罗制”管理传统的沿袭。当然，随着美、日企业在国际市场上的竞争日趋激烈，他们二者都发现了各自报酬制度的不足，均试图通过借鉴对方的长处来弥补自己的短处，因此，二者的发展在一定程度上又体现了一种相互融合的趋势。

我国企业尤其是国企由于过去特定阶段形成了论资排辈，不靠奉献，靠年功积累；同工不同酬的报酬制度，使员工容易滋生懒惰思想。这样的报酬制度使我国企业在竞争中处于劣势，造成许多优秀人才都流向外企和国外，国有企业几乎成了外企的人才培训基地。日美两国在报酬制度的探索比我国的起步要早了许多，他们在这方面的经验和做法对我国企业知识型员工薪酬制度改革具有十分重要的借鉴价值。

1．注重激励的多种形式的有效结合

一方面要正视知识型员工在经济、物质方面的需求，充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性，另一方面要重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强与知识型员工的信息沟通，切实把报酬制度与其他激励方式结合起来，如学习日本企业通过实行“职业生涯发展计划”与报酬制度相结合的做法，帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求，从而形成员工对企业形成归属感、安全感。

2．在报酬与企业经营效益、知识型员工个人工作业绩之间建立敏感的反应链

在美国的企业中，优秀员工和落后员工之间的报酬差别相当大，高层经理的报酬和普通员工的报酬可以相差几十倍，从而有效地激励员工的进取心，大大提高了工作效率。因此，我国企业应进一步完善绩效考核体系，提高效率工资在薪酬体系中的比重，进一步根据不同的知识含量和贡献率拉开知识型员工之间的收入差距。

3．逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度

重新定位和规划职工持股计划，让知识型员工真正地参与，使其成为事业的合伙人，分享企业利润，共担企业风险。同时将核心知识型员工如经营管理者持股从内部职工持股中独立出来，扩大其持有本企业股份的比例，并试行经营管理者年薪制和股票期权制度这两种风险化的报酬模式，鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。另外，对企业有突出贡献的知识型员工还可实行购买股权、补充保险、风险补偿基金等奖励，从而形成一套比较完整的、系统的，具有长远激励作用的激励模式。