补偿知识型员工

小结12.1　开发薪酬战略，激励、补偿知识型员工

曼霍恩·坦珀

引言

本文是关于对知识型员工激励课题的研究成果提要。本文的观点是，当前的薪酬战略不能激发这一类员工的内在驱动力。因此，本文认为，在特定的环境中，当前的薪酬战略是违背生产率原则的。随后，文章提出了一个激励和绩效模型，将薪酬战略、组织氛围和个体能力联结在一起，并提出组织要实现该模型的前提条件应采取的行动。

知识型员工——他们是谁？

知识型员工是指那些能够将其对某领域的实践和理论知识应用于商业、社会或个人价值成果创造的人们。他们很可能来自于具有职业资格、受过科学训练的广大员工群体中。他们中间有:医生、科学家、电脑专家、人事专家、职业会计师、经理人、项目经理以及监管知识型员工的人们，他们本身就是从技术人员提拔到管理岗位上来的。

知识型员工的特点

知识型员工具有特定的特征，这些特征使他们不同于其他生产过程的主体员工。这些特征中，有些是缘于他们所受的教育和训练，有些则缘于其职业的标准和期望。他们的工作也在很多方面显示出与众不同的特征。即他们的工作是:

■不可能是日常性的或重复性的；

■除了组织自身的确定和认证标准，还需要以职业或资格标准去实施这些工作（有时候会导致工作和职业标准间的冲突）；

■旨在满足运营目标或战略目标，这些目标来源于项目目标或是作为解决问题的一部分得以建立；

■这些工作是内在激励的（与外在激励相对应），能够提供实现创造性成就的内在驱动；

■这些工作能够在员工所选择的专业领域内持续开发其知识和技能；

■适用于自我管理；

■难以监督，这部分是由于员工工作的专家特质，部分是由于其工作不便于外部观察和衡量的事实；

■难以程序化以及/或者难以量化，使得经常难以确定明确的绩效目标；

■可能存在高度模糊的区域，在很多相互差异但可行的解决方案或成果间犹豫不定。

对知识型员工的激励物

以本文作者进行的研究为基础，通过多年来其他研究人员的工作，以及对IT人员进行管理的个人经验，我们可以将对知识型员工的回报和期望总结为如下所述的一个复合体:

■个人成长，尤其是自我发展出而不是培养出管理或专家知识；

■自治，它使得员工们具有在规则中自由工作的权利，而不是为了规则而工作，也不是听从上级指示来规范自己的规则；

■创造性成就，在这里，工作具有商业价值，而不是为了迎合指派的目标或者是从事具有智力驱动但缺乏商业价值的工作；

■财务回报，重要的是基于个人努力的工资加奖金而不是基于群体努力的工资加奖金，也不仅仅是接受薪酬和其他福利。

由于支持这项研究的人员都有着薪酬不错的工作，从而寻求自我实现的回报，因此，财务回报在这个体系中只是起到了非常有限的作用。

对于这些不同激励物的偏好强度，以及在过去的50年中其他学者在该领域的发现表明，效用递减的法则在财务激励方面是完全符合的。然而，当我们谈及个人成长、创造性成就和自治这样的内在激励时，效用递增原则似乎是适用的。在富有创造性成就的领域中尤其如此，在这些领域中，员工们得到的越多就越是希望得到更多。激励的期望理论（其中有弗鲁、波特和劳勒的贡献）表明，对薪酬战略的设计应该将员工固有的和内在的激励驱动力发展到最优化，同时要肯定赫茨伯格关于满意因素与不满意因素的理论。

理论适用性

对知识型员工的激励问题进行研究的研究者和理论家们认为，激励的期望理论最适合于这一群体员工。期望理论在薪酬战略中的适用性表明了，如果能够产生绩效，那么，在回报、获得回报的可能性以及回报的实现之间的确存在着紧密的内在联系。基于我对其他理论的研究和发展，我们可以假设出某个激励和绩效模型。在该模型中，需要通过个体能力和组织力的应用，将人们的创造力应用到人物的履行中，其中，组织力通常由资源、同伴支持、管理层支持以及财务支持组成。

当前薪酬战略的多元效应

组织中当前薪酬战略存在的冲突似乎支持并强化了层级体系而不是扁平式的合作体系。此外，组织倾向于对工作而不是对个体给予回报。通常而言，职业的发展和奖金的支付（对于那些工作结果难以衡量的员工要使用复杂的数据）取决于委任权而不是个体的优点；同时，存在着对那些维持现状而不是具有创新性和企业家精神的人给予回报的趋势。最后，大多数的薪酬战略都存在着内生的不公平性。例如，对于销售人员以他们的绩效为基础进行回报要比对研究室的科学家进行回报容易得多。但是，如果帮助销售人员设计和开发“必胜”方案的员工不能分享其成功销售的奖金，不公平的感觉就会逐渐蔓延。经理们通常会同情科研人员，但却不会改变当前这个系统，因为那样做“太难了”，而且是没有先例的。而那些更讲求实际的经理们通常会认为，那些想得到奖金的科研人员应该加入到销售队伍中，否则就不要对自己分得的份额满腹牢骚。在一个对创新及其产生的效应充满饥渴的世界中，这种方法根本没有意义。

回报选择

员工和经理们应该认识到，回报是多维度的，通常是以金钱、成就、个人和职业成长以及自我尊敬所组成的一组回报。这意味着，管理层所面临的回报有多种多样的选择，正如表12.3所示的那样。

表12.3　知识型员工的回报选择

经理们应该做的事情是，创造出更加符合群体员工需求的回报束（选择库），而不是将一揽子系统强加给他们。例如，可以向一个体或群体提供一束回报，包括工资加利润分享、地位和个人成长；向另一个群体或个体提供另一束不同的回报，包括基于个人努力的工资加奖金、职业发展和发展。来自于多元化回报方案的回报束可能是对于个体努力及贡献进行回报的最公平方式。

绩效衡量

不恰当的绩效衡量弊大于利。在以知识为基础的组织中，绩效必须主要由个体或群体对组织知识附加价值的贡献方式来衡量。这可能是采取特定创造性结果、产生新的知识或者是传播知识的方式。达到目标、满足工期、解决关键问题，这些都有利于创造顾客附加价值，也应该作为绩效衡量的方法。

对提出的薪酬战略进行优化的氛围

无论使用什么样的框架体系，确定无疑的是，如果处于这一体系中的员工完成了自己的任务，他们就应该得到承诺的回报。这意味着，首先，他们能够从任务中获得的东西是事先确定好了的。其中，必需的组成部分包括:

■角色和目标清晰。

■具有实现目标的知识和技能或者具有这样的机会。

■有充足的自治性，能够拥有完成工作的权威。

■对于组织或部门试图实现的东西，以及个体工作在其中的作用有深刻、全面的理解。

■质量标准和明确的供应能力。

■对于整个组织中正在发生的事情，以及组织可能经历的威胁和机会具有良好的认知。

但是，如果在整个组织中不具备这些条件，如果存在着强力的官僚统治，那么，回报战略就会付诸东流，因为在这种情况下，个体的技能和才能并没有受到重视。

组织应该做什么？

■界定并创造出利于成功、与商业目标相匹配的氛围。

■通过采纳多种职业类别、有效的反省系统、人事指导来拓宽职业成长的机会，并致力于确保公平对待每一位员工。

■根据经理创造和维持成功氛围的能力来回报经理。

■设计可供选择的回报集合。

■修订员工的职业期望，是指重视职业和技术技能的开发，以及尽可能地获得管理梯度上的发展。

■回报个体而不是职位，根据每个人作出的贡献进行回报。

■回报员工，使之强化自身的知识价值、组织的集体知识，并为组织的核心竞争力作出贡献。

■衡量集体氛围并进行调整。

■衡量知识附加价值。

■衡量顾客附加价值。

（经由曼霍恩·坦珀教授的批准得以引用）

思考和问题讨论

1.试解释，你是如何理解激励的潜在概念。概述在考查工作中的人员激励时，需要考虑哪些主要的需求和期望。

2.你是如何理解挫折诱发的行为？对于每种主要的行为方式，举出一个实际的例子，最好是来源于你自己工作经历的事例。

3.为什么不同激励理论的研究对于经理们而言是非常重要的呢？试区别激励的内容理论和过程理论。

4.批判性地评价马斯洛需求层级模型对于改善工作人员激励状况的实践意义。举例说明，该理论能在多大程度上应用到你所在组织的员工身上。

5.有辩论称，激励员工工作不仅取决于高薪水和优越的工作环境，而且还是对该论点进行批判性地讨论。

6.试解释你对激励的期望基础理论的理解。运用一个简单的图表来帮助你运用期望理论解释你的某个选择。激励期望理论对于经理们有何启示？

7.试各举出一种实际情境，在这行情境中，以下的每种激励理论都可能是适用的:（1）成就激励；（2）公平理论；（3）目标理论。

8.试讨论，你如何看待经理们应该尽全力开发回报战略来激励和补偿知识型员工。

9.针对你在特定工作情境中的某个选择，运用你认为最合适的一种理论，进行充分地解释并提供支持性理由。

作业1

1.试列举出对于你这个个体而言最重要的需求和期望，最好按照排列顺序列出（不要包含基本的生理需求，例如，满足饥渴感，或者是最低的居住标准）。

2.请简要地解释，在你当前的工作环境中，这些需求和期望的满足程度如何；以及/或者你期望它们在今后的职业追求中的满足程度应该是怎样。

3.请思考你所有过的工作经历——即使是短期工作、假日工作或者是兼职工作。请简要描述以下方面:

（1）激励你努力工作的那些工作方面和/或经历；

（2）对你的行为/行动产生消极影响的方面。

4.准备好作为班级讨论的一员与大家分享你的情感和思考。

作业2

1.将你对图中人们正在从事活动的思考简短地描述并记录下来，你认为他们将要做什么。

2.做完你的记录后，将你的答案与你的同伴进行比较。

个人理解与技能训练

目标

完成这个练习将有助于你强化以下技能:

▶评估你的不同激励需求的强度。

▶避免你对激励人们的事物泛泛而谈。

▶感受个体的差异性并满足他人的需求。

练习

你要求做到，通过按顺序进行以下各项来完成激励方格。

1.比较薪水（A）和结构（B）——方格1。选择出与你工作相关的最重要的因素，并在该方格中写下该因素的代码。例如，如果你认为，高薪水比结构和指导更重要，就在方格中填入A。如果你更喜欢清晰的程序以及工作中的明确性而不是高收入，那么，就在方格中填入B（代表结构）。

2.再来看方格2——薪水（A）与社会联系（C）——填入你选择的代码。继续下去，在第一行中薪水与其他各种因素的对比中，在每个方格中填入你选择的代码。然后进入到第二行，比较结构（B）和其他各因素。

3.当你填完所有的36个方格，将每个代码出现的次数进行加总，并将每个分类加总填入分数表中。

4.如果你发现难以对两个因素进行选择，你可以在方格中填入两个代码——在随后的分数计算中各计一半:这样的情况不要太多（它会削弱你的反应），即不要超过五次。

激励方格

当你填写这个方格时，分数反映了你的感受。这些分数会随着时间发生变化，也会随着你的职业发展，以及你的家庭、社会、生理需求的改变而变化。最容易随着时间和环境变化而变化的因素有A、B和G。某个因素的高分值表明了相对其他因素而言较高水平的需求，而低分值表明相对较低水平的需求。

你的导师将给予你们一份从1355名经理和专家（保存在我们的数据库中）那里得到的标准分值。如果你的得分低于这一分值，说明你对该因素的需求较低，如果你的得分高于这一分值，则说明你存在着较高的需求。

激励方格分值表

请将你的分数填入下表。将你在方格中填入A的次数进行加总，并将总数填入“你的分值”一栏中对应A的方框。然后是B、C和其他的所有因素，直到你对所有九个因素进行了加总。你的导师将在稍后给予你们标准分数。

讨论

■你对你的“分值”感到惊讶吗？它与标准分值的差异有多大？

■在设计激励和回报体系时，经理们的脑海中应该出现哪些因素？

■你在理解员工有效激励知觉的重要程度如何？

■你从本练习中得出的结论是什么？

注意:保持你的激励分值记录，将在第18章中进行连贯的练习。

激励方格来源于工作中完整的12因素激励，后者经埃尔姆（Elm）培训的希拉·里奇(Sheila Ritchie)许可使用版权，并保留所有的国际版权。该理论创建于1989年，得到了发展和检验（1989～1998年间得到了阿林顿（Arlington）联合会的彼得·马丁（Peter Martin）的帮助）。在英国和国际范围内对此进行了进一步的检验，尤其是对于其作为当前团队工作发展工具的作用进行了检验。可以通过电邮至sritchie@elm-training.co.uk或者致电＋44-18487-773254来获取该文的影印件。

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