员工薪酬管理

第五章　人力资源管理

学习目的：

1.掌握人力资源管理的基本概念和工作分析的基本方法。

2.理解针对不同工作岗位的甄选方法、员工培训的意义以及企业员工职业生涯规划的理论与方法。

3.熟悉企业的招聘流程、绩效评估的流程和晋升管理的基本概念。

名词：

人事管理　人力资源管理　人力资源计划　工作分析　工作说明书　人员招聘　人员甄选　入职引导　员工培训　职业生涯发展　职业锚　绩效评估　绩效管理　薪酬管理　晋升管理

人力资源管理存在于所有的组织中，其聚焦点是人——人是管理的主体和动力，又是管理的客体和核心。没有了他们，生产系统、物流系统、财务系统、营销系统都没有存在的意义。人力资源管理是组织内的一项管理职能，其核心在于最有效地利用人（员工），或曰组织成员，来实现组织和个体的目标，它是从理念上把人作为战略资源来对待，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的管理活动。它是研究组织中人与人之间关系的改善、人与事的匹配，以充分开发和利用人力资源来实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

人力资源管理工作直接影响企业的经营状况，这种影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源管理的相关政策、管理体制及其贯彻实施。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。试想你了解的企业是否存在：①因为错误的用人导致工作场所的纠纷；②关键岗位的人员离职导致工作的延误；③员工士气低下导致生产率的下降；④因工伤导致员工个人的痛苦，企业的损失。

上述这些现象都将使得企业人工成本增加，进而导致企业成本的上升和利润的下降。而有效的人力资源管理应该可以极大地减少——如果不是完全避免的话——这些情况的发生。人力资源管理工作的任务之一，就是力求通过明确员工的职责、提高员工的技能和改善员工的心态，来调动员工的工作积极性和提高员工的工作效率，进而提高组织的效益。

第一节　人力资源计划活动

一、人力资源管理主要过程

（一）人事管理与人力资源管理

传统的“人事管理”与当前的“人力资源管理”，不仅仅是用词的不同，更反映出两者在理念、思想和技术等方面存在巨大差异。主要包括以下几点：

1.两者的出发点上不同。传统人事管理的特点是以“事”为中心，注重对事的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制、监督、使用”人，是把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；而现代人力资源管理是以“人”为核心，强调一种动态的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，把人作为一种“资源”，注重产出和开发，管理的形式和目的是“培养、开发、利用”人，其管理归结于人与事的系统优化、使组织取得最佳的社会和经济效益。

2.两者的工作内容不同。传统人事管理以工作为中心，强调人事行政事务方面的工作，包括工资福利管理、档案管理、职称管理、人员调配等日常事务性工作。而现代人力资源管理则是以人为中心，在对人的管理上更有战略性、系统性、主动性，在其早期阶段强调人对工作的适应，注重工作分析、人才评价、绩效管理、职业生涯规划、管理技能开发等。更进一步，人力资源管理将强调人与工作的相互适应，强调人是最大的资本和资源，更重视人力资源战略、组织变革、企业文化、员工的权利、灵活有效的薪酬制度和管理制度等。

3.两者的管理模式不同。传统人事管理是人事部门单独承担的职能，但现代人力资源管理却涉及组织中的每一个管理者。而事实上，无论是企业，还是政府机关、事业单位，它是每一级管理者都要执行一项管理职能。通俗地说：企业中各部门的经理既是部门的负责人，也是这个部门的人力资源管理者。

而企业的人力资源管理部门作为职能部门负责向各级管理者提供服务和专业的帮助。其主要职责在于制订人力资源规划、开发政策、了解最新的人事管理信息、帮助组织实施企业的战略规划的实施以及基本的人事行政管理等，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能部门管理者，提高他们人力资源管理的水平和能力。

（二）人力资源管理的主要内容

图5-1介绍了一个组织中人力资源管理与组织发展战略的关系和其包含的一些重要活动。主要包括：

1.人力资源计划活动。它也称人力资源规划，是指对现在或者未来各时点组织的各种人力资源与工作量之间的关系进行统计、分析、评估和预测，以期能够提供和调节所需的人力资源，并且进而配合组织的发展，编制人力资源的中长期工作计划，以提高员工素质、发挥组织功能的一项工作。

2.人员招聘和甄选。它是以人力资源规划为指导，以各种方式，主要是从组织外部，为组织的管理者提供足够多的备选人才，并根据科学合理的方式方法对候选人的相关素质、技能、心态等因素进行综合评估，为相应的人事决策提供参考意见。

图5-1　人力资源管理各模块示意图

3.人员安置与上岗培训。它是指根据工作岗位的需要把相应的人员安排在适合的工作岗位上，与此同时，为了帮助被录用者顺利地融入组织，并适应其工作岗位，通过面谈、会议及培训的方式，向其明确组织历史文化、规章制度、部门设置、岗位职责等相关内容。

4.薪酬与员工福利。它是指组织因员工被雇佣而向他们提供的各种形式的报偿。一般包括两个部分：以工资、奖金、红利等形式提供的直接或间接的货币报酬；和以各种形式支付的福利，如保险、假期等。

5.绩效管理。绩效管理是组织的管理者用来确保组织成员的工作行为和工作结果与组织目标保持一致的过程。它是通过一系列的管理活动，如目标分解、目标确认、绩效评估、绩效反馈等来实现的。员工的绩效评估结果将对其薪酬调整、岗位变迁、职业发展等一系列人事决策提供重要的参考依据。

6.员工培训与发展。培训是指以灵活多样的方式提高员工的能力和技能、培养员工对组织的认同与忠诚、帮助员工自我发展与完善，最终使得他们能够为组织的高效运转做出更大贡献。员工发展管理包括晋升、转岗，它反映了一个员工对所在组织的贡献和价值。业绩优秀的员工可能被提升，或有目的地转换到其他岗位以便培养或进一步发挥他们的潜能。

二、工作分析

（一）工作分析的概念

工作是联系员工个体与组织及其产出的纽带，几乎所有人力资源管理活动的开展都借助一定的工作分析来提供所需的某些方面信息。工作分析是人力资源管理各种活动的基础。

工作分析，指的是全面了解、获得与工作有关的详细信息这么一个工作过程。具体说来，工作分析是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。工作分析既可是对组织的整体性工作而言，也可看作是对某一具体工作所进行的分析。

工作分析的结果提供了与工作本身要求有关的信息，而这些信息又是准备、编写工作说明书和工作规范这两类文件的基础。工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范，也称岗位任职资格，则是明确胜任某一工作岗位的员工所须具备的基本素质和条件。由工作说明书与工作规范这两部分内容综合体现的工作分析结果信息，涉及工作来源、工作性质、工作绩效标准、工作权利、工作条件、工作责任、工作关系、任职资质等方面情况。

工作分析这一概念涉及的术语主要有：

任务：组织成员，或曰企业员工在某一时段内为达到某一特定目的去完成的一项具体工作。

职责：组织成员承担的由一项或数项任务组成的工作活动。如进行顾客满意度调查，是营销研究人员的一项职责，它就包括明确调查目的、设计调查方案、实施调查并收集数据、处理数据并分析数据、撰写调查报告等。说到职责，最容易让人想到职权这个词。依有关的组织规定赋予完成一定任务所需要的权力是所取的对职权含义的理解。职权与职责对应相关。负起一定的职责要赋予相应的职权，行使一定的职权则要负有相应的职责。有些情境中，职权与职责可以等义看待，比如，对产品质量进行检验既是质检人员的职责，又是其职权。

职位：当一个或多个任务（职责）须落实到一个员工时出现的工作岗位，是职位的含义。换言之，职位是一位员工完成的任务和职责的集合。一般说来，有多少个职位就有多少个任职人员。职位是以“事”为中心而设置的。一个机构的职位具体数量取决于其规模的大小、工作总量大小、人员素质高低、工作效率高低、工作的复杂程度等因素。随着有关影响因素的变化，职位设置上也应相应变动。职位也具有动态性特征。

工作族：由两个或两个以上的工作组成的一组工作，这些工作或者要求员工具有相似的技能特征，或者包括两个或两个以上平行的类同职责。厂家中销售和生产就是两个不同的工作族。

职业：在不同组织中，一系列工作内容相似的工作岗位的总称，如教师、电工、农民、营业员。要说工作是就一个组织内而言的，职业则是就跨组织而言的。职业的概念还有着较大的时间跨度，生活的时期不同，但从事相似工作活动的人们职业一样。

（二）工作分析的重要性

作为人力资源管理的基础性工作，工作分析的应用领域十分广泛，其重要性如下：

1.为人力资源计划提供前提保证。组织或其部门对于自身将来一定时期的工作安排和人员安排，都应有计划。有多少个工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否满足工作开展的需要，今后若干年内工作上将出现哪些新的变化与要求，相应的人员结构应作什么样的调整，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等问题，均可根据工作分析对有关信息得出一定的认识并通过制订人力资源计划给予适当的前控制。

2.有助于正确甄选人员。招聘所要做的工作就是试图识别和雇用最恰当的求职者。为了识别哪一个求职者是合格的，首先就应明确该工作岗位的“格”是什么，即该工作岗位的任职资格。例如，该岗位的承担者必须具备什么样的知识、能力和工作经历等。而这些信息可以通过工作分析获得。有了扎实的工作分析，甄选人员的标准就明确了。

3.提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据。工作的考核、职务的提升和职位变动，如果缺乏科学的依据，将影响到员工的积极性，进而影响工作的有效开展。工作分析的结果，可供制定有关工作标准和考核依据用，提供一个比较员工才干的基准，还能够对员工行为及其结果的绩效水平加以确认。从工作分析中获得的信息有利于作出更为客观的人事管理决策。通过了解各项工作的性质与内容、工作所需的知识与技能、学历背景、工作本身的繁简难易程度和责任的大小等，尤其是有关工作对组织目标的价值，工作分析的结果可作为决定合理报酬的依据。这有利于职位、资格、贡献、价值、报酬这几者的协调与统一，有助于消除或减少报酬分配上的不合理现象。

4.为员工培训和职业生涯发展提供指导。如果工作规范指出的某项工作岗位需要某类知识、技能和某些心理条件，而在该职位上的员工又不具备这些要求，假如不考虑采用人员变动措施，那么，培训工作就要相应地跟上去。为保证培训的针对性，就必须要立足该岗位的工作说明书来制定培训方案。这样才能够依照实际工作需要和在岗人员的不同情况，有针对性地安排培训内容与方法，帮助员工履行现有工作说明书中所规定的职责。把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来可能会出现的机会匹配起来，这是职业生涯发展的工作内容。只有在了解每一种工作的技能要求基础上所做的匹配工作，才能有效指导员工去从事能够取得成功并感到满意的工作。

5.促进工作效率和质量的提高。借助全面而深入的工作分析，一方面，由于有了明确的工作任务要求，建立了规范化的工作结构和程序，每位员工职责分明，可避免或减少不必要的工作重叠、劳动重复或工作脱节、有事没人干等现象的出现；另一方面，可帮助明确关键的工作环节和作业要领，有利于员工合理地安排和利用工作时间；再一方面，管理者可以更全面地了解员工工作的各种信息，便于有效激励他们；等等。这些都有助于促进工作效率和质量的提高。

总而言之，了解目前工作流程状况，明确需要完成哪些任务以及为完成一定的任务需要具备什么样的知识、技能和能力，对工作进行某些方面的再设计，做出合适的进人用人决策，力使下属满意地或更好地工作，提高工作效率或效果。诸如这些管理者工作上的进取，都需要通过工作分析获得与自己所管理的群体成员工作有关的信息。

（三）工作分析形成的信息

工作分析的结果主要包括：工作说明书和工作规范（Job Specification，亦有译作任职资格）。工作说明书是以书面的形式对一项工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎么做进行描述。工作说明书没有固定的格式。它所包括的内容大体上有：

1.工作识别。可能包括工作岗位名称、工作编号、工作分类、工作等级、工作部门、工作地点、薪酬范围、撰写工作说明的时间、撰写人、批准时间等。

2.工作任务的描述。工作目的，包括为什么这项工作必须存在、一般性质，以及这项工作的主要职责与工作任务、工作目标、衡量标准。

3.工作关系。即这项工作与其他工作（或其他人）以及组织目标的关系，接受管理以及进行管理的性质与内容，与组织外部接触的工作对象有哪些，在总体工作流程中所处的位置，职责与职权的界定以及这两者相互之间的关系。

4.工作条件与物理环境。如使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单，人身工作环境、组织的各种有关情况，社会背景。

5.聘用条件和激励。包括工作时数、薪酬结构、支付工资的方法、福利待遇，有时也包括对晋升、进修机会的说明、工作季节性的描述等。

表5－1　工作说明书示例

如果说工作说明书主要描述的是某项工作岗位的主要内容，那么，工作规范则要回答的是具备哪些个人特质才能胜任这项工作。年龄，性别，学历，工作经历，业务熟练程度与技术水平要求，健康指标、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的功能，观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力，性格、气质、兴趣爱好，事业心、责任心、合作性、决策能力、领导能力、特殊能力等，都可构成要撰写的工作规范的内容。

（四）工作分析的主要方法

1.观察法。观察法是一种传统的工作分析方法。20世纪初，科学管理之父——泰罗（Taylor，F. W.）就极力提倡这种方法的运用。他在米德韦尔钢铁公司为提高工人的生产率所进行的确定铁锹大小和生铁装运的试验，所运用的就是观察法。这是一种通过对正在工作的一个或多个任职者进行观察而得到有关信息的方法。这种方法多适用于工作较单调、呈常规性的，且工作流程不太复杂的职位的工作分析。当工作中包含有许多难以测量的脑力劳动、非常规的活动内容，运用观察法就不可能太准确。

为避免产生片面性的观察结果，应选择多个工作地点对不同的人员从事的同类工作进行观察记录。还可与下面要谈及的访谈法结合起来使用。可取的一种结合方法是，在观察所积累的信息足够多的情况下，再同员工进行面谈，就一些观察者不甚清楚的或可能是观察的盲点进行沟通。另一种结合方法是在员工工作的同时，边观察边访谈。

2.访谈法。常用的访谈法有两种，一种是一对一访谈，另一种是一对多访谈。一对一访谈即是管理者与某一工作承担者或其主管人员单独会面访谈；一对多访谈是一位管理者针对某一需要进行工作分析的岗位，与多个人分别访谈的过程，其访谈对象可能会包括该岗位的资深任职者，该岗位的汇报上级，甚至与该工作岗位工作关系密切者。访谈方法多用于对某些深层次的工作问题的了解，如潜在动机、信念、态度、感情等。

需要提及的是，访谈法是对下面要提及的问卷法的配合，因为通过问卷法较难得到深入的有关工作信息，通过访谈可获得对一些有关工作问题的深入了解。由于可进行追踪访谈、提纲外访谈，利用访谈法可获得比较全面、深入的工作信息；从接受访谈者的表情、语调、举止，一定程度上可观察到他们回答的动机、态度，分辨出他们的回答是否真实等，从而有较多的机会评价所得回答的可信度；可对所提的问题做出解释，真正做到所答是所问；访谈的弹性大。

访谈法的一个主要缺点是收集上来的信息内容中有可能是被扭曲的。比如，由于工作分析结果经常被用作安排工作任务和工作量、确定报酬等关系员工利益方面的某些依据，所以，访谈过程中，受访者就可能有意夸大某些职责或弱化某些职责。利用访谈法拟收集到有效的工作方面的信息，不仅需要管理者要有主持访谈的技巧，较熟悉所负责的部门的业务，还要善于利用其他方法或其他渠道收集回来的信息对访谈取得信息本身进行交互验证。

3.问卷法。这是事先设计书面调查问卷表，由资深任职者填写问卷，从而进行工作分析所需信息收集的一种方法。问卷通常会以客观题（也称封闭式问题）为主，也会包括少部分开放式问题，让接受调查者在相对自由的情况下回答问题。

问卷法的最大优点是，能够快速高效地从员工那里获取有关的工作分析信息。如需对几百个销售员进行访谈，问卷法要省事得多。但具体从事问卷调查人员的有关业务素质和填表人的文化水平、职业技能与配合态度等，都可能影响到所收集到信息的真实性和可靠性。

表5－2　工作分析问卷客观题示例

4.工作日记法。该法要求任职者详细记录下在一定期间内自己每天所从事的各项工作任务及重要细节，仔细阅读、分析一段时间（比如，一个月、半年）他的日记，管理者就可获得一个较完整的、某一时期某员工的工作状况，得到一些其他方法无法获得或观察不到的具体信息。当然，员工在日记中可能夸大某些活动的工作量或时间，也可能会对某些活动作低调处理。然而，有详细的、按时间顺序记录的工作日记与无工作日记比较来说，前者对于管理者了解下属的职务活动情况无疑是十分有益的。假如能够再用管理者同员工进行面谈等作为辅助手段进行工作信息的收集，所进行的工作分析基础会更好。工作日记法对于那些不易通过观察获得工作情况所进行的工作职位（如技术人员、中高层管理人员）分析是很有价值的。

5.工作参与法。管理者要想对某一工作有一个全面的、深刻的认识，一个好的方法是用一段时间直接介入该岗位上的工作实践。这种方法比观察、面谈、问卷等方法可获得更真实可靠的数据信息。受管理者本人的时间、精力和工作安排的局限，这种方法不会经常运用，但通过蹲点和“解剖麻雀”的办法，对于了解一些关键的“老、大、难”的工作岗位及运行状况，对于了解员工的心理方面、情感需求等微妙的影响工作开展的因素很有效用。另外，对于高度专业化的工作，管理者由于缺少相应的知识与技能，也不好参与。

6.关键事件法。这一方法的运用要点是确定与需要分析的工作岗位有关的行为，并选择其中能反映绩效的、重要的、关键的或价值大的部分进行描述、分析，在收集到足够量的关键事件后，可通过对其归纳、整理，总结出一定职务的关键活动和行为要求。对关键行为的描述、分析通常包括以下内容：导致事件发生的原因和背景，重要、关键行为及特别有效或无效、有害行为的结果或后果，员工自己能否支配或控制上述结果或后果。关键事件法的主要优点：一是由于所研究的行为是可观察、测量的，因此可以揭示职务活动的动态性质；二是可确定行为的诸多可能利益和作用。这种方法的主要缺点也有两个：一是收集关键事件信息并对其加以处理需要花费大量时间；二是很难对常规的职务活动和中等绩效水平的员工行为形成总体概念。因而，单纯借助这种方法还不能完成全面的职务分析工作。

三、人力资源计划活动

有计划并按计划行事，是获得管理工作成效的基本保证。因此，各类组织的管理者都要做计划，人力资源计划是其中的一种类别。几乎所有管理者都正式或非正式做着人力资源方面计划。人力资源计划是把前文介绍的基本的计划过程与方法应用于对人力资源管理的需要上，人力资源计划活动是指基于本企业近期的工作重点和中长远发展战略，通过对企业现有人力资源状况进行扫描和评估，对企业未来人力资源开发与管理工作提出具体计划，以确保企业内的人力资源可以满足企业业务发展的需要。换而言之，它是管理者为在未来的一定时期，为使应设置的岗位配备有适当的数量和合格人员所做的计划方面的努力。

早期的人力资源计划，更多地把注意力集中在因业务发展导致的工作岗位的增加，以及为满足这种需求而组织的招聘工作上。但是随着对人力资源管理理解的深入，人们发现企业员工的离职率、上岗员工的技能和素质、企业的薪酬福利体系等因素对企业招聘的效率和效果产生着很大的影响。而招聘计划执行的优劣也会影响到企业人力资源计划的完成。从20世纪90年代开始，人们对企业人力资源计划赋予了全新的内涵，认为人力资源计划活动应该是在对企业内部状况和外部环境进行认真分析的前提下，对企业人力资源管理工作所进行的计划，它包括人力资源政策的确认、规章制度和工作流程的完善、部门及岗位的优化、员工招聘、员工培训等核心内容，涉及企业的薪酬管理、绩效管理、员工发展等多个重要的环节。人力资源计划工作对企业的人力资源管理工作起到了重要的主导作用。

人力资源计划工作由下述五个相互关联的基本工作内容构成。

1.确定目标。在组织总体目标确定的前提下，人力资源计划是否有效，取决于它是否可以更好地服务于组织的总体发展。组织的高层管理者和人力资源部门所做的人力资源计划应与组织总体发展计划联结，组织中的其他层次和部门人力资源计划的成功主要取决于管理者能否把这类计划与自己负责的部门工作总体要求匹配起来进行认识。组织和部门的总体预期发展目标是人力资源计划制定的出发点。

2.现状扫描。对组织内部人力资源状况进行系统性扫描，诊断和评价现有的人力资源状况和人力资源管理状况，是做好人力资源计划的基础性工作。组织应该对其员工档案及时更新、统计分析，同时分析本组织目前的人力资源管理模式以及它对组织管理可能造成的影响。

3.确定人员需求。现状扫描之后，接下来要考虑的就是确定实现预期目标所需的员工类别、数量等，而这又要建立在对未来一定时期的工作分析的基础上。组织对未来一定时期的人力资源需求可以用各种方法来预测，所择用的预测方法有的是定性的，有的是定量的，有的相对简单，有的则较为复杂。不管采用什么预测方法，结果都是近似的，不应该被视为是刚性的或绝对准确的。

通行的对人员需求预测的确定多用可能设置的工作岗位所需的员工数量来表示。随着工作结构变化的加速，工作执行单位的团队化以及组织越来越强调员工的能力而不是职衔，越来越多的组织在人员需求预测分析上朝着重视员工经验、知识、能力、协作精神、快速适应新工作等方面多下工夫，人员需求预测就不单是估算未来一定时期所需员工种类与数量，还包括对将来一定时期所需的各类工作人员的整体特征的预测。

员工需求种类和数量的预测分析所使用的某些依据在组织或部门的总体发展计划中可能没得到充分地体现与揭示。当这种情况出现时，就需要细化补充并作为预测之所用。

4.确定净人力资源需求。上面工作步骤完成之后，就要着手于对人力资源的可能供给的预测。在进行供给分析时，要对组织现有的人力资源存量在未来一段时期的动态性变化做出估算。内部人力资源供给的一些变化的预测是容易做的，比如员工的退休。其他的变化，如转岗和晋升，也可通过考虑组织的需要、员工年龄与晋升潜力等因素来加以估计。但是，辞职和解雇的变化预测做起来就较难。建立有人力资源的信息化管理体系会为人力资源供给预测提供很大方便。一般说来，人力资源管理过去的经验或一些最基本的文档信息或多或少能为人力资源内部供给预测提供有用信息。在估计人力资源供给预期变化时，还应考虑组织即将实施的培训和职业生涯发展等活动或设想。通过把对第二步骤确定的预期人员需求与组织现有人力资源存量方面的信息及内外部供给变化信息结合起来认识，管理者就可对预期的人力资源净需求做出预测。

5.确定人力资源开发行动计划。人力资源部在完成上述工作的基础上编制年度人力资源规划，通常包括：

（1）月度、季度及年度的招聘计划；

（2）标准化的招聘工作流程；

（3）对企业薪酬管理是否需要调整提出建议；

（4）对企业岗位设置、部门设置、绩效管理、培训管理等工作提出完善建议；

（5）对关键岗位提出梯队培养方案；

（6）对关键员工提出实施职业生涯规划的方案；

（7）对企业外部相关特殊人才建立人才库，并进行必要的追踪。

第二节　人员招聘

人员的招聘与录用是组织人力资源管理中的一个非常重要的环节，与人力资源管理的其他环节存在着密切的联系。组织人力资源管理的水平和效果，在很大程度上，取决于招聘环节的控制和把握。招聘是人员招募与甄选的总称，招募是指寻找和吸引那些有能力、有潜力、有兴趣到组织一定岗位任职的人；甄选是指从中选出适宜的人员，加以聘用的整个过程。入职引导是将新员工安置到合适的工作岗位，并帮助其适应新的工作环境。

要说工作分析和人力资源计划是组织人力资源获取的准备，那么，招聘就是组织人力资源获取的实施。

一、人员招募

（一）内部招募

获得合适的人选资料有内部与外部之分。企业或组织向外界进行人员招聘是向外寻求人员需求的满足。虽然招聘通常意味着到社会上选择聘用人员，但是，组织的现有员工往往是最大的招聘来源。

内部招募主要包括晋升和转岗这两种方式。晋升是指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高的岗位；而转岗是指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。一些调查甚至指出，90%以上的管理者职位都是由从企业内部提拔起来的人占据着。组织内部招聘的对象也可以是基层人员。组织内部某部门的人调配到另一部门的岗位上去任职，这种选用人员的方法与外部招聘所采用的方法有着很大的不同。内部招募所发布的内部招募信息应该包括：拟招聘的职位和职位数、相应职位工作说明书和工作规范、内部员工应聘时的注意事项。可借鉴采用的内部招募方法有布告公示与分析员工档案信息等。布告公示法有利于工作竞争的提倡，调动员工的工作积极性，有利于人尽其才，可节约招募时间，降低招募成本，也是一个有利于员工职业生涯发展的好方法。通过查阅、了解员工档案信息，可帮助发现合适的人选，然后，招聘人员与他们沟通以了解他们是否想提出应聘申请。

（二）外部招募

外部招募是指从组织外部招募所需的员工，外部招募可资利用的主要渠道或方法有人才交流市场、职业介绍机构、大中院校、利用自己的网站、互联网络求职信息系统、高级管理人员代理机构即所谓的猎头公司，还有下面要重点介绍的广告招募、主动求职者和员工推荐，组织可根据自己的实际情况做出灵活的选择。

1.广告招募。是指借用广告进行人员招募，这种方法应考虑到两件事情：一是选择何种媒体，二是如何构思广告用语。

网络、报纸、杂志和招募现场（如就业交流会、公开招募会或求职者上门访问）的宣传材料是较好的可供选登招募广告的媒体。当想将招募限定于某一地区或可能求职者大量集中于某一地区时，可选择报纸做广告。所要招募的人员工作具专业性质，并且时间和地区限制不重要的，或与正在进行的其他招聘计划有关联，这种情况下，选择杂志作为广告媒体就较合适。网络招聘信息的发布是近十多年以来发展迅猛的一种方式。它基于互联网的高速发展，目前已经成为企业用人信息发布的主流。英特尔公司于2000年即对外宣称其人力资源部只接受电子版的个人简历，而不再接受任何纸质媒介的个人简历。

大部分招募广告用语都是比较简要的，一般说来，招募广告的内容应包括两类信息：一类是必须刊载的，如企业名称、工作所在地、工作岗位的名称及简单的描述、必备的任职资格、应聘的程序、招聘的截止日期；另一类是选择性刊载，如理想的任职资格、薪酬和福利信息、工作条件与工作时间的信息、有关社区环境的信息、希望开始工作的时间或其他特殊信息、企业标识、对求职者或个人简历的要求、如何获取进一步的招聘信息等。

2.主动求职者。知名度高、形象好的组织，常常会有许多求职者因为倾慕其名声而上门自荐。主动求职的原因很多，所以自荐者良莠掺杂的情况比比皆是，以至于有些管理者认为自荐的求职者一般都不具其他来源的求职者那么高的素质。这种看法有一定的片面性。实际上，不少主动求职者，通过他们被聘用后的工作表现被证明是很有价值的员工。这些自荐者之所以主动求职，一是认为自己具有该组织所需要的某一方面的专长；二是该组织的良好声誉使他们认为能在其中工作，会有良好的工作环境，并能获得事业上的成功。

3.员工推荐。有调查表明40%的雇主说他们曾使用过某种类型的员工推荐制度，而且企业中有15%的雇员是通过其员工的介绍而被录用的。这种招募方式的优点是由于熟人，求职者和招聘方对对方事先都有一定的了解，可简化招聘过程，一旦录用，离职率较低，费用也较省。

NEC技术公司在过去的几年里，通过自己的员工介绍的就业人数从15%上升到52%。这家公司发现，这种由员工介绍的招募形式已成为公司招聘员工的保留做法，比以前使用广告和就业机构招募的成本显著减少，可以导致员工与雇主有效的联络，不仅达到吸引员工而且达到留住他们的目的。为什么这种招募做法受到一些组织的青睐，一种解释是员工比较了解本组织需要什么样的人，而且推荐的人是他们很了解的人，只有在他们认为亲朋好友中具有组织需要的人员的素质时，他们才会推荐，因为员工推荐的人员在以后的工作中的表现会影响到员工自己在组织里的形象和领导对其的看法。一般情况下，他们不会向组织推荐自己没有把握的人员。

这种招聘方法并不是没有缺点的，其可能的一些缺点是：正由于熟人介绍，有时会碍于情面，降低招聘标准进行录用；人员招募面较窄；此类录用人员一多，易形成非正式群体，任人唯亲的现象也可能因此出现。

二、甄选

甄选是招聘工作的另一个重要环节。人员甄选是在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。人员的甄选过程所包括的环节和所运用的方法不是固定不变的。甄选过程可以是一次非正式的单独面谈，也可能是一系列的测试和面谈，可能只是与应聘者本人接触，还可能与其推荐人和以前的工作单位或客户联系（获取应聘者过去的真实的工作情况）。

如图5－1所示的人员甄选过程的主要步骤并不是所有组织都要采取的步骤，可供参考用。

管理者可以采用不同的评估手段来减少招聘时所做出的错误的人事决策。常用的技术手段包括：求职者的申请书和履历表分析、标准化的心理测量、面试、工作样本测试、评价中心技术、身体检查等。

1．申请书和履历表分析。对于几乎所有组织来说，申请书和履历表分析是甄选过程的第一步。设计良好的履历表是一种能够迅速地从应聘者那里获得关于他们的历史资料的技术手段，其中通常包括像求职目的、受教育程度、工作经历、职业生涯有关的活动以及个人爱好等相关的信息。

仔细阅读和分析应聘者的申请书和履历表，可以使得管理者了解到以下四个方面的信息：①你可以对一些客观的问题加以判断，例如，该应聘者是否具备目标工作岗位的教育及工作经验要求。②你可以对应聘者过去的成长与进步情况加以评价。③你可以从应聘者过去的工作记录中了解到此人的工作稳定性如何。④你可以根据应聘者的职业发展动机和个人爱好来推测他与目标职位的适合程度。

2．标准化的心理测量。标准化的心理测量是借助心理学家按照严格的流程开发的标准化的心理量表对被测试者的心理素质，例如，认知能力、技能、气质、性格、兴趣、动机等，进行评估的方法。目前我国采用的公务员考试的笔试部分就包括了标准化心理测量的内容。它的特征是在标准化的工作环境中，严格按照标准化的程序来组织测验的实施，其结果也将采用标准化的方法进行统计分析，并得出尽量客观的测量结果。传统的标准化心理测量以纸笔测验为主，也包括一些操作性测验。目前得益于计算机技术的发展，许多标准化的心理测验都可以借助人机对话的形式来完成测试过程，其结果也将由计算机软件来完成统计分析。目前国内常用的量表包括：标准瑞文推理测验、基本能力倾向测验、职业兴趣测验、MB行为风格测验等。标准化的心理测量可在同一时间对较多的求职者进行评估，节约成本、时间和人力投入；测试问卷的题量大，记分客观，因此，它的信度和效度都较高，目前被大中型企业普遍采用。

3．面试。面试是一种最常用的人员甄选工具。许多管理者认为员工录用之前必须与求职者进行至少一次的面谈测试，否则难以制定最终的录用决策。高层职位的人员选拔一般都安排次数较多的面试，并让求职者与有关人员见面，从而有机会直接判断求职者，可观察到其仪容仪表、语言行为和非语言行为，并即时问答问题，减少求职者通过不真实的手段通过考察的可能性。求职者的反应能力、综合分析能力、沟通能力、自我控制能力、领导能力和接受别人领导能力、人际交往倾向及与人相处的技巧、兴趣爱好、事业进取心和工作态度、知识面、工作上和心理上的成熟度等，都可以通过面试予以了解、判断。面试是对下述问题的了解或进一步的了解。如：求职者的有关情况，为什么希望从事所求职的工作，对组织了解多少，曾经遇到过什么困难，是怎么解决它们的，过去的成绩和其他个人、学校和事业上的成就，未来工作发展的目标是什么，具有适应和做好这份工作所需要的哪些个性特点，对于公司和所应聘职位感兴趣的原因等。

面试的实质性内容是招聘者与求职者之间的问答。常用的面试形式包括：

（1）结构化面试。针对同一目标职位，在面试过程中主试所要提的问题事先已准备好，并按照一定的顺序逐一提问，称作结构化面试。在结构化面试中每一位求职者所面对的问题都是一样的。结构化面试的优点是评价的一致性比较高；它的不足在于过程比较机械、呆板，不利于探测应聘者内心深处的感受和动机。

（2）非结构化面试。针对同一目标职位，在面试过程中主试可以按照谈话的脉络，自由地提出问题，并鼓励被评价者自由发挥，称作非结构化面试。它的优点是具有一定测试深度，可使被评价者感到无拘束，利于在双方之间营造自在沟通的气氛。它的不足在于因问题不同，对问题的回答的评价客观性不强，可能会造成一定的误差。

（3）压力面试。主要用于考察被评价者在压力下面的情绪、认知能力，以及行为的变化。压力面试一般不会单独使用，在时间上往往是作为面试的最后一个小环节。通常由主试提出一个设计好的两难问题，或者主试发现被评价者在回答前面问题暴露的矛盾信息或破绽，或者履历表中的一些问题来引发。

4.工作样本测试。工作样本测试是给被评价者提供一项其申请职位的核心的或基本的工作任务，观察其在完成该任务时的表现，对其专业技能、素质做出评价的过程。管理者借助工作分析得来的资料对工作样本进行仔细设计后，可以确定该项职位必需的知识、技能，以此来作为评价的维度。例如：基层的管理工作者可能需要熟练掌握常用的办公软件，管理者可以就此设计一些需要用办公软件处理的工作任务，要求被评价者在一定的时间内完成。管理者可以观察其完成的过程，检查其最后的结果，进而判断他的使用办公软件的技能是否符合要求。

5.评价中心技术。评价中心技术是综合了心理测量、面试和工作情境模拟等多种测评手段，结合主观评价与客观评价，并组织多个评价者来参与实施的一种评价技术。相对于单一的测评手段而言，评价中心技术具有很高的预测性。评价中心的过程一般是3～6天，被评价者常常会是一组5～6人的应聘者。它的不足在于花费的成本比较高，时间比较长，因此一般只用于比较重要的岗位的应聘者，例如中高级管理岗位、销售岗位等。

评价中心技术的特色之一就是采用了很多工作情境模拟，常用的活动包括：

（1）公文处理：给被评价者一个设定的工作岗位，要求他在特定的时间内处理20～40份设计好的公文，例如报告、电话记录、申请单、商业信函等，其过程将由一组评价者来观察。之后，评价者将就其处理过程和结果向被评价人提问，并通过其回答做出对他专业素质、心理素质的评价。

（2）无领导小组讨论：将一组被评价者组成一个没有确定领导者的小组，给他们提出一个讨论的主题，让他们在特定的时间内就该主题达成一致性的意见。评价者在旁边观察其讨论的全过程，但是不做任何干预。在其讨论结束后，评价者一般会提出一些问题让小组成员回答。最后，评价者对每一个小组成员的人际技能、领导潜力等维度做出主观评价。

（3）管理游戏：被评价者通常被组成两个或多个在市场上存在竞争关系的企业，各组通过讨论做出相关的经营决策，包括生产规模、技术研发的投入、市场投入、资金储备等。各组之间按照设计好的游戏规则来进行模拟性的经营竞争。评价者观察其过程中每名被评价者的表现，并做出相应的评价。

（4）个人演说：让被评价者就一指定的演讲题目，做短暂准备后，对评价者进行10～20分钟的即席演讲，并在演讲后回答评价者提出的问题。评价者根据其演讲及对问题的回答对被评价者做出判断。

6．身体检查。身体检查通常是应聘者甄选的最后一个环节。进行录用前身体检查的主要原因在于确定应聘者的健康状况。此外，针对某些具有体力要求的工作岗位，身体检查可以将某些不适合者排除在外。

三、入职引导

组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境。这个过程称作入职引导（orientation），也称定向。

入职引导的主要目的是，减少新员工刚开始工作时会感到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作部门和整个组织，并促进他们从外来者向组织成员的角色转换。入职引导一般会包括以下几个环节：

1.新员工培训。新员工报到后一般会安排脱产的新员工培训，时间由1～2天到3～4周不等。新员工培训一般会由企业的人力资源部来统一组织安排。内容通常会包括介绍企业的历史、发展现状、主要业务、人事和财务的相关规章制度等。有些企业还会安排新员工与公司主要领导见面，参观办公楼、生产区等。

2.部门内的介绍会。通常在新员工培训之后，管理者会正式地把新员工介绍到他所工作的部门中来。包括同事之间的相互认识、工作关系的明确以及向其交代部门内其他需要向新同事介绍的内容。

3.导师制。为了帮助新员工适应新的工作环境，管理者通常将新员工委托给本部门内一名资历较老，工作岗位与新员工一样，或工作岗位相关联的同事。这就称为导师制。有些企业新员工导师制是明确到企业人力资源管理规范中的，另一些企业可能会采取非正式的导师制的做法。

4.定期沟通。新员工的直接汇报上级应该定期与之沟通。上岗之初，沟通的重要内容可能会涉及岗位职责、工作流程等，1～2周以后可能会将重点转移到澄清工作关系的误解、探究新员工的不满等内容。

总之，不论采用何种形式或方法，管理者都有责任使新员工尽快适应新的工作环境，并使之顺利地融入到工作团队中来。这对降低新员工离职率和提高工作团队的工作绩效都存在着非常大的意义。

第三节　员工发展

为使员工工作能力和绩效不断提高，就得进行培训与发展，并通过绩效评估以获得反馈信息。本节所界定的人力资源开发的主要内容为员工培训、职业生涯发展和员工晋升管理。

一、员工培训

培训意为有计划地组织员工学习、获得开展工作需要的态度、知识、能力与技能。培训的目的在于使员工的工作积极性、能力、行为方式等发生有利于组织绩效提高的改进，帮助员工更好地完成其承担的工作。培训的对象不只是新聘用的员工，其他在岗人员也要接受经常性的培训。组织的培训工作是否有效，不单纯是培训上要有更多投资的问题，更重要的是要对培训工作进行科学的管理。

（一）培训的意义

组织为了求生存、谋发展，都得重视员工培训工作。培训是促成员工的学习，但并非只有培训才能达到这一目的。自学、观察、考察、经验交流、在岗工作都可能是学习的途径。

从组织总体的角度看，培训的出发点和归宿是组织的生存和发展。在组织所属部门管理者的眼里，培训的意义可能更具体些，如适应市场竞争的需要和具体工作环境的变化，改变员工的态度、动机和行为，促进员工更好地从事本职工作、取得好的工作绩效，从而降低成本和扩大目前的和长远的收益。有一个培训的意义可能受忽视，即培训可满足员工自身发展的需要。员工希望学习到新的知识和技能，接受并胜任具有挑战性、创新性的工作，希望晋升和得到同事的赏识和顾客的尊重，这些体现员工高层次需要的满足，可通过培训来达成。越是优秀的员工，这方面的需要越是强烈。员工的这些期望在一定条件下可转化为自己工作上的积极行为。同理，培训者对受训者的期望越高，后者的表现也越好；反之，前者对后者的期望越低，后者的表现也越低。培训者对受训者的期望所产生的积极效果被称为培训的皮格马力翁效应。

（二）有效培训的组织管理

加拿大多伦多的Reacon管理公司一项调查表明，在服务水平领先的公司中，约77%的雇员认为对他们进行培训的项目是非常有效的，41%的人认为他们需要更多的培训以更好地完成他们的工作。相反，在那些服务问题比较严重的公司中，只有42%的雇员认为他们受到了有效的培训，有一半人认为他们需要再培训以更好地完成他们的工作。可见，有效的培训是工作质量提高的基础，也是员工自身的要求。如何开展有效的培训管理，下面提供一些思路。

1.认识培训作用的模型。员工的工作绩效取决于员工的工作行为水平，员工的工作行为，又是由其工作动机决定的。一般说来，动机可使人们心甘情愿地去尽自己的努力。动机是由需要支配的，寻求需要满足的意愿导致态度倾向的产生。态度对员工动机的影响作用特别强烈。动机的来源并非只在于个人，还在于环境；既因人而异，还因时因地而异。员工的动机还由其知识、技能、体力决定。培训要起到对员工行为积极的影响作用，就应满足员工追求知识、提高技能、寻求晋升或转岗的要求。确立正确的对工作的态度是培训要解决的一个关键问题。培训是创新性、不怕困难、持久的、合格的工作行为的一个动力源。

图5－2　培训的作用模型

2．把握培训的五个工作步骤。

（1）培训需求评估。这一工作步骤，关键是要确定组织各部门工作绩效上的问题和将来的工作需要是否可以通过员工培训来加以解决或满足。

（2）明确培训目标。培训目标应能详细说明圆满完成培训计划后受训者总体上能够确立有什么样思想认识、工作态度、能够达成何种工作要求和水准。培训目标是受训者和培训者双方共同努力的方向，也为制定培训计划和评价培训计划是否合理提供了基准。确定培训目标不能只重员工知识、技能的提高而忽视工作态度的激励、改良。

（3）培训工作计划的制定。培训计划包括的主要内容有：培训的项目名称、目的；培训的有关部门或人员，如培训工作的管理部门及负责人、受训人、训练人；培训工作实施的具体安排。表5－3说明了培训项目的多样性，并显示出不同规模的组织侧重于何种类型的培训项目，可供借鉴用。

表5－3　培训项目的主要类型

（4）培训工作实施。这一阶段工作做得怎样，直接关系到培训目标和培训计划能否得到有效落实。组织措施到位、必要的资源配备、领导工作跟上、及时的控制，是培训工作实施中要抓落实的几个方面的管理内容。

（5）培训效果评价。这一工作阶段重点是比较接受培训前后的员工工作绩效、能力和工作的积极性、态度。

3．选择适用的培训方法。组织的绝大多数员工需要接受持续不断的培训，从而保持富有成效的工作业绩和适应新的工作开展的需要。人员培训除了岗前培训、转岗培训外，还有在职培训与脱岗培训之分。在职培训是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的培训方法。参加在职培训的员工学习动机可能最强，他们是为获得胜任、有效完成工作所需要的知识、技能而加入接受培训的行列。

常用的在职培训的方法包括：有计划的提升、定期轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、“传帮带”等。脱产培训是由组织选择员工脱产到国内外对口公司、高校、科研单位、组织内部培训中心进修。让有关人员脱岗培训的用意很多，如培养工作需要的紧缺人员和未来的管理人员、高层次的技术人员。有许多用于脱岗培训的方法，如有关岗位工作知识和公司产品的音像、光盘教学、演讲，一对一教学，角色扮演，案例研究，敏感性训练，行为模拟教学，管理对策，会议方法等。各种培训方法的特点有很大差别，应根据培训的内容、对象、条件等权变地加以选择。

二、职业生涯发展

从长远的观点看待人力资源，确保拥有必要的人才，提升吸收和保有高素质人才的能力，使员工获得足够多的成长和发展的机会，这些都向组织及其管理者提出关注、重视员工的职业生涯发展要求。因此，企业各级管理者都有责任帮助员工形成比较现实的职业目标，并为他们提供实现目标的机会。

（一）职业生涯阶段

职业生涯发展是每位员工的共同追求。员工逐步实现其职业生涯目标，并不断制定新的目标，追求新的目标的达成，是员工自己在职业生涯发展的努力。员工职业成长主要责任最终要落在自己那里，但组织及其管理者在推动个人职业发展上肯定能够成为一个积极的力量。组织及其管理者对于员工的职业生涯发展负有义不容辞的责任，在一定时期和情境中，还具有决定性的意义。

职业管理学家萨伯（Donald E. Super）从人生不同年龄阶段对职业的需求与态度对职业生涯发展做了研究。提取他的研究成果，我们这里把人的职业生涯发展划分为三个阶段，即探索阶段、确立阶段、成熟阶段。

1.职业探索阶段。大体出现在15～25岁这一年龄段上。这个阶段，个人对自己的知识、能力、特长进行现实性评价，探索各种可能的职业选择，并进行相应的学习和接受教育，最后完成初就业。总体说来，这一阶段属于学习打基础、接受最初职业培训的阶段。

处于职业生涯这一阶段的员工，积累了一定的经验、知识、技能，对个人所选择的职业以及自我职业的另外进取意愿有了一定的了解。他们往往做出一些带有投石问路的较为宽泛的职业和工作选择，即使进入一个新单位，开始一份新工作，也不是“铁心已定”，以往的职业、工作选择可能会被重新界定。一般而言，处于这一阶段的员工，需要他人职业工作上的帮助。管理者要为他们提供职业道路引导和岗位培训，同时，努力为他们提供从事多种工作的机会，特别是能挖掘他们潜力、吸引他们兴趣、发挥他们特长的工作，给他们以自我探索的机会。

2.确立阶段。确立阶段的年龄段一般位于25～44岁。经过本阶段早期的试验和探索之后，个人对立足于某种职业发展的倾向就逐渐明朗了，基本上找到适合自己的职业，并寻求在职业岗位上有所建树。这一阶段一般又分为三个子阶段：尝试子阶段、稳定子阶段和职业中期危机阶段。尝试子阶段是确立阶段的早期阶段。这一子阶段，人们对业已选定的职业和工作进行检讨，如果否定的话，则会重新选择、变换职业或工作。稳定子阶段中，人们确定了稳定的职业发展目标，并致力于实现这些目标。人们在三十多岁后的某一时期可能会觉察到，自己的职业定位上出了问题，或者有了新的职业、工作抱负，人们开始面临一个艰难的选择，处于职业生涯发展十字路口上。这一时期就是所言的职业中期危机阶段。

处于确立阶段的员工希望干具有挑战性的工作，在某个领域逐渐练就一套技能，具开发创造力和革新精神，对拓宽自己的工作领域和知识也有较强烈的需求。

3.成熟阶段。处于这一阶段的员工年龄一般在45～60岁。这一阶段的员工工作经验丰富，业务知识积淀厚实，是组织的骨干成员、管理者、突出贡献者，成为发挥影响、指导别人的人。由于社会变革速度加快，组织的非常规性业务越来越多，从管理的角度来说，要关心他们的知识、技能老化问题，提供更新知识、发展新工作技能的学习提高机会，帮助他们尽量达到自己职业生涯发展的最高境界与水平。

（二）霍兰德的职业兴趣理论

有助于理解职业生涯发展的另一个理论是美国著名心理学家霍兰德（Holland）提出的职业兴趣六边形理论。该理论认为职业兴趣可以分成六个方面，即现实型（Realistic，R）、研究型（Investigative，I）、艺术型（Artistic，A）、社会型（Social，S）、经营型（Enterprising，E）和常规型（Conventional，C），又称RIASEC模型（通常采用图5-3所示的六边形来表示六种类型的关系）。

图5－3　霍兰德六边形

1．现实型。比较适合的典型职业是各类工程技术人员。现实型的人喜欢技术材料和室外活动，不重视社交，重视物质和实际的利益，遵守规则，喜欢安定，感情丰富，但是可能缺乏洞察力。在职业选择上，他们希望从事有明确要求的，能按一定程序进行操作的职业。

2．研究型。比较适合的典型职业是科学和技术研究工作，包括大学、研究所的科研人员和企业里的研发工程师。研究型的人对科学和研究过程感兴趣，有强烈的好奇心，重分析，好内省，慎重。他们喜欢从事有观察、有科学分析的创造性活动。

3．艺术型。是与艺术、音乐、文学有关的行业。艺术型的人喜欢自我表现和表演，想象力丰富，有理想，易冲动，好独创，喜欢从事非系统、自由的活动，如表演、画画等。

4．社会型。比较典型的职业是各类教师、社会工作者、心理咨询顾问等。社会型的人对帮助他人和与他人有关的活动感兴趣，乐于助人，善于与人交往，易合作，重友谊，责任感强。

5．经营型，也称企业型。比较适合的典型职业是管理和营销类职业。经营型的人对职权和政治权利感兴趣，喜欢支配别人，有冒险精神，自信，精力旺盛，好发表自己的见解，愿意从事组织和领导的工作。

6．常规型。比较典型的职业是财务类或信息管理类职位。常规型的人愿意接受领导，对按照设计良好的程序开展工作感兴趣，服从意识强，创新能力可能不足，喜欢稳定、有秩序的环境，愿意从事重复性、习惯性的工作。

霍兰德六边形理论为大家广泛接受，20世纪80年代被介绍到中国。目前流行的一些职业定向方面的测评系统很多都是以该理论为基础开发出来的。它给我们大家提供了一种分析自我职业兴趣的独特视角。

三、员工晋升

晋升是一类激励因素，从对激励的双因素理论的学习中不难得出这种认识。这类激励因素运用得当，有利于调动员工的工作积极性，充分发挥他们的才干。如若运用不当，也会招致不少麻烦，带来诸多不利影响。

（一）晋升的定义

晋升是一个人在组织中向高一级或更高职位的移动。晋升普遍被视为管理者对被晋升者自身价值或已取得成就的一种肯定，体现出组织对他的某种信任。获得晋升者通常也会获得更多的报酬及与成就相关的自我提高的机会，安全需要和归属需要都得到了积极的强化，同时也意味着他要肩负更大的责任和接受更多的挑战。作为一种管理上可资利用的手段，晋升的激励作用不仅会体现在获得晋升的员工那里，也体现在对其他大多数员工那里。由于许许多多员工希望得以晋升，管理当局就可以利用晋升激励他们，促使他们努力增长自己的业务知识和工作技能，富有成效地投身于有关的组织活动中。晋升是一种认可、开发雇员能力的重要方法。

晋升是一把管理的“双刃剑”。晋升的作用会呈现出积极的一面；在另一方面，不当的晋升常常会成为管理当局与雇员之间、获得晋升者与没得以晋升者之间矛盾的根源。不光如此，对于被提拔者来说，晋升所带来的不只是更大的自我成就感等的满足，也是风险所在，新旧工作对他的要求是不同的，新工作对他的要求只能是更高。比如，某推销员被提升到经理职位后，他在看问题的角度、目标设定、职责履行、满足感的构成、对工作技能的要求、人际关系上等都要发生变化。过去，这位推销员主要关心的是怎样做好分派给自己的任务，实现个人的销售目标，满足感多来自于工作本身，没有更好地督促他人完成任务的职责，工作上与他人打交道相对简单些。而当身为经理时，他关心的是能否较好地完成自己所负责部门的任务，要通过计划、组织、领导、控制职能的运用，借助自己的下属及其他有关人员的力量去达成目标。他得有全局观点，要考虑到所制定的决策和计划对于部门利益和企业整体利益所产生的影响。他不仅要对自己个人的行为负责，还要对自己下属的工作承担管理责任，把较多的时间花在下属那里。他直接做的销售工作、顾客工作少了，他的满足感更多地来自于赏识、器重下属获得的成功。他要胜任工作，就必须熟悉管理之道，他要逐渐学会或尽快学会运用决策、计划、授权、沟通、协调、创新、指导、激励和训练他人的技能，有更多的、更微妙的人际关系需要他去处理。晋升，总的说来，首先意味着责任的加大，所需知识、技能、经验更多。打铁者须得自身硬。

（二）晋升制度的类别

1.年资晋升。这种晋升制度是把工作年限的长短和资格的深浅作为晋升的主要依据，是按照晋升路线的逐级提升。年资晋升承认员工经验的价值，给予大家同等晋升的机会，考核工作量较少，简单易行，也使员工具有某种安全感和归属感，辞职率较低。

年资晋升的不足在于它可能会导致一种论资排辈的现象，进而抑制年轻有为者脱颖而出，不利于人才的合理调配和开发利用。不少企业在实行年资晋升制度的同时，还追加上限期离职的办法，一定程度上克服了实施该晋升制度可能带来的负面效应。比如，某企业总经理、副总经理、中层管理者的离职时间分别定为55岁、50岁和40~45岁。限期离职的管理做法，体现了“无功便是过”的晋升要求，通过按常例调整在职管理者，为年轻有为的人才提供晋升的机会。对于离职者，安排其他工作岗位，仍然照原职务领取工资，直至退休。

2.功绩晋升。此类晋升制度是把员工工作实绩作为晋升与否的主要依据，晋升选拔时不以学历、资历作为主要标准，强调机会均等，竞争择优，若有突出功绩，给予破格提升。其优点是鼓励员工奋发向上，能有效防止埋没人才现象。功绩晋升制要得以有效运用，公平、正确的考核是关键。功绩是过去行为的结果，一定程度上可表明该员工胜任未被晋升前的工作，但并不一定表明被提升者有能力胜任新职位的工作。如此晋升还要考虑其他一些条件，如是否有一定的管理才能，是否愿意从事管理工作或新高层次的管理工作（有强烈成就需要的人，不见得就有较强烈的权力需要），晋升后发挥的作用能否比原来更大，是否有利于调动大多数下属的积极性。按功绩晋升，那些业绩平平的员工，工作上虽兢兢业业，也难有晋升的机会。“能抓老鼠的猫就是好猫”，由于重视晋升与工作业绩的联系，鼓励员工多创佳绩，所以，这种晋升制度为广大员工所认可。

3．能力晋升。这种晋升是依据员工的显在和潜在的各种能力，把他安置在适当的工作岗位上。这种晋升原则不会出现被提升者不能胜任工作的情况，即彼得原理，但也会带来另一个问题，业绩出众者未必能得到晋升，会挫伤一部分员工的积极性。

彼得原理是劳伦斯·彼得提出的，被提升者可能不胜任新岗位工作，是其主要思想之一。劳伦斯·彼得认为管理人员往往被提升到他们不能胜任的层次。往往有这样的情况，管理者在过去的职位上取得了成就，从而使他自己被晋升到高一层次的职位，但较高职位所需要的知识和才干却可能是他所不具备的。

这种能力晋升制度要得以有效实行，要求能力测评者能够深入地评价员工的综合素质、能力。

4.综合晋升。该晋升制度是把年资、业绩和能力等方面的因素结合起来考虑，把它们同时作为晋升的依据。由于集中上述三种晋升制度的优点，综合晋升是一种比较合理的晋升制度。

第四节　绩效评估

一、绩效评估的概念

（一）绩效评估的目的

绩效评估（performance appraisal）是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。组织进行绩效评估的目的很多，薪酬分配、绩效反馈、培训计划的制定、职务晋升、其他人事调整、人力资源规划、工作具体指导、对员工个人与整个员工队伍素质的了解、员工的自我评价、明确今后的努力方向、确定下一阶段的工作目标、提供员工之间的相互沟通机会等，都要利用与工作绩效评估有关的结果信息。促进员工工作上的进取及其成效的提高，是绩效评估的根本所在。绩效评估工作长期滞后、评估方法不当、结果有失公允、目的不明确、与后续的工作环节脱节等是企业管理中常常出现的问题。这些绩效评估上的失误、不足，不仅表现为评估本身的低效、无效或工作浪费，更重要的是还给基于工作绩效评估的其他工作造成诸多的困难或不利，对接受评估的单位或个人的工作积极性也会产生不同程度的消极影响。因此，绩效考评工作有效性问题是实际工作中应重视的问题。

（二）绩效评估与绩效管理的区别与联系

绩效评估与绩效管理（performance management）是一组既相关却又不同的两个概念。绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作结果与组织预定目标保持一致的管理活动，通常是通过企业的绩效管理制度和流程来体现的。绩效管理应包括组织目标的确定，组织目标的分解，部门及岗位工作目标的确认，绩效评估指标的确认，绩效评估结果对被评估者所产生影响的明确，绩效评估，绩效评估结果的反馈等一系列工作。由此可见，绩效评估只是绩效管理中的一个环节。绩效评估之前、之后都要做各种工作才能够确保绩效评估作用的充分发挥，从而达到组织预定的目标。绩效管理强调管理过程和管理沟通，绩效评估强调对工作结果的客观、量化的评估。

（三）管理人员在绩效评估过程中的角色

绩效评估的主要承担者是组织中的各级主管，即被评估者的汇报上级。因为他们对被评估的员工的工作结果，以及在工作过程中的行为表现最具有发言权。在一项调查中，80%的企业回答说人力资源管理部门所起到的作用主要是建议和协助。人力资源经理只是提供设计好的评估表格，建议使用何种工作绩效评估的方法，至于具体岗位或部门的绩效评估结果则是由经营部门的业务主管人员自己去决定。所以业务主管人员必须了解组织既定的绩效管理制度和流程，掌握相关的技术，并且能够理解（并设法避免）在绩效评估中可能出现的问题，公正地进行绩效评估工作。因此，企业的人力资源管理部门需要与各级管理者共同努力，才可以确保组织的绩效评估得以顺利进行。

首先，人力资源管理部门在工作绩效评估过程中要扮演政策的起草者的角色。由于人力资源管理的专业性，人力资源经理应该起草相应的组织绩效管理制度及管理流程，提交组织的最高决策层确认。在企业中一般是由公司的总经理办公会来确定相关制度和流程的。

其次，人力资源管理部门还负有对各级业务主管进行相关培训，以提高他们的绩效评估的技能。

最后，人力资源部门还要监督、保证本企业的工作绩效评估的顺利运行，尤其是当出现问题时，他们必须协助各级业务主管处理矛盾。在实际工作中，人力资源经理应该扮演好绩效评估的参谋角色。

二、绩效评估的方法

绩效评估可能是人力资源管理领域中争议最大的一个领域。大家对绩效评估的方法及各方法的适用性也存在着不同的观点。由于被评估对象工作性质不同、评估目的不同，评估所包括的内容就有诸多不同，所运用的方法也会有区别。本节将介绍一些传统的绩效评估的方法，并简要介绍一些新方法和新思路。

1.书面法。这是一种绩效评估常用的简便方法。它要评估者以文章的形式，描述被评估者的优点、缺点、过去的绩效状况、潜能、改善建议。书面法不复杂，所有管理者都应会做。但这种评估法反映的常常是评估者的写作能力与关注态度，一位认真的、擅长写作表达的评估者可能将一位员工的“描述绩效”写得比其实际绩效要好得多。书面法可与其他评估方法结合使用，它可提供下面所介绍的一些方法所不能生成的描述性信息。

2.关键事件法。本章的前文中讲过，关键事件法是工作分析时使用的一种方法。在绩效评估过程中有时也会使用到这种方法。关键事件法是对某一时期员工行为产生的不同寻常的成功或失败加以关注并记录，所记录下来的一个时期的事件成为绩效评估和向员工提供反馈的基础。这种方法可以为员工提供具体的可仿效的工作行为，让员工知道哪些行为是需要改进的，哪些行为是应光大的。然而，除非对好的关键事件和差的关键事件都加以关注与记录，否则，可能在被评估者那里引起反感。如若员工认为他们的上司老是记他们的“坏账”，双方之间就容易出现摩擦。

3.图表量表法。这种方法是由评估者根据工作量、工作准确性、职务知识、出勤率、合作精神、主动性、诚实度、忠诚感等要素对员工做出评价。典型的量表是五点的平衡量表，量表的两端是极端答案，中点是中性答案，并且每个答案都事先给定一个分数。它是基于这样一种认识设计的：人们对事物的某种态度可能十分复杂，人们的行为表现有诸多不同，但不外乎只在两种极端态度之间或两种极端行为之间。譬如，以两种极端态度为极限，在中间的左右划分为若干数目相等的等级，从评估选择中便可确定出人们态度的位置，从而把态度等问题予以量化表达或处理。

当把所评估的要素都如此设计后，就构成一份用于绩效评估的图表量表文件。运用图表量表法所生成的信息不如利用文字叙述的书面法和关键事件法所提供的信息那样深入，但图表设计和填写过程费时较少，且可进行定量分析与比较。利用该方法，须得对绩效评估范畴或要素进行周详考虑与设计。

4.检核表法。这是一种传统且还常用的绩效评估方法，要求评估者对反映员工工作或行为的一系列问题做出肯定或否定的核对回答。在实际应用中，可根据所设计的问题意义或重要性不同，所赋予的权重可以有所不同。

5.行为定位量表法。这种绩效评估方法结合了关键事件法和图表量表法的优点。具体运用的方法是，先是通过对某一工作的关键事件进行分析，得出这一工作每一重要行为，把这些行为分别给出不同的等级或其他评估标准（有文字的说明），使之组成相应的若干连续带，并把连续带上的每一评价标准或条目都给定一定的分数值，评估后对这些分数值进行具体的测评汇总。与图表量表法和核对表法有类似的地方，行为定位量表法的重点也不是落在具体绩效结果上，而是落在工作中表现出来的行为上。一定的行为对应着一定的工作绩效产出，这是该方法用于绩效评估的一个认识依据。这种方法适用于评定那些明确的、可被观测的工作行为。

6.工作标准法。这一方法最常运用于对一线员工或基层单位的工作绩效评估。从根本讲，这种绩效评估方法是为群体或员工确定工作目标、具体的工作标准或期望的产出水平，然后把每个群体或员工绩效与目标、标准或期望的产出水平进行比较。比如，由分区销售经理衡量和评估一位销售人员的工作业绩，分区经理要把该销售人员的某个时期的努力成效同这位销售员设定的目标（如每一销售周期新增和失去的客户数、所完成的访问收到的订单的百分比、每一销售周期的销售额、顾客抱怨次数等）相比较。由公司的营销副总经理对下属地区营销部门进行考评，年度销售计划、盈利能力、要素营销效率、整体营销效率等均可作为评估标准。

绩效评估的方法很多，不能一一列举。假如有必要比较两个或更多员工的绩效，小组顺序排列法、个人排序法、配对比较法都是较实用的方法。

三、绩效评估过程中易犯的评估错误

在对组织、部门或者员工的工作表现进行评估的过程中，管理者——或者说评估者，常常会出现各种各样的错误。对这些差错一般没有简单的杜绝办法，但评估者如果意识到这些问题，将会使情况有所改善。以下讨论可能出现的各种各样的差错。

1.晕轮效应。在评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一方面上具有某种表现和水平，而连带认为被评估者在其他方面也具类似的表现或同样的水平。例如，如果一个女性员工很少缺勤，那么由于她的这种可靠性，经理就可能对她包括工作产出的质量和数量在内的所有其他方面的工作均给予高分。而实际上，这位经理并未真正考虑她在其他工作方面的特点。晕轮效应是一种以点概面的效应，如果不加以避免，这种效应就容易引起评估上的主观性。特别是对那些没有量化标准的因素进行考评时，晕轮效应会表现得较为明显。

2.优先效应。人们在感知不熟悉的事物时，优先效应就可能起作用。优先效应是指评估者有时会把对评估对象的第一印象看得更为重要，以至于影响他今后对该评估对象的客观评价。我们在衡量某一工作成效时，要尽量避免因第一印象的影响而产生的欠客观的看法。要知道员工的素质、能力、行为并不是一成不变的，工作水平也不会总是一如既往，而是动态发展。以往不行，不等于现在不行；昨日好，不等于今日也好。与优先效应相对应的是近期效应。当对员工工作上的评估仅依据其最近完成的工作，而没对一个评估周期内员工的工作素质、行为和业绩进行全过程、完整的评估，就产生了近期效应。近期效应也是绩效评估中易出现的工作偏差。

3.对照效应。这一效应是指有些评估者把两位前后接受评估者的素质、工作行为、工作业绩进行对照，从而根据自己对他们的倾向认识、印象或偏爱而做出的与其中的某一被评估者实际情况有偏差的评估结论。例如，某位经理要确定一位本单位的明星售后服务员，如果他看到一份很满意的人选报告材料，那么，在对比之下，就可能会给后一位候选者带来不利的影响。

4.中心化倾向。中心化倾向是说所有被评估者的表现被评估者简单地评定为一般，认为他们各自水平差不多。有时候，有些评估者的这种做法是与实际情况相符的，但另一些时候，这些评估者这样的做法是不妥的或是有偏差的。产生中心化倾向评估偏差，跟评估标准笼统、不具体有关，也与评估者宽大、仁慈，不愿得罪被评估者或怕可能对他们有所不利等有关。评估过程中这种心理上的局限性，有些时候关系不大；有些时候起着很不好的作用，扭曲了评估价值，其结果对晋升、薪酬的确定或其他管理目的的实现都失去意义。

5．评估者的偏见。评估者偏见问题指评估人的价值观或偏见扭曲了绩效评估的结果。评估者的偏见既可能是有意的也可能是无意的。如果一个经理对某一地区、背景的群体具有强烈的反感情绪，这种偏见就使他在评分时很难坚持客观性和公正性，其结果就必然是使某些人的工作绩效信息处于被扭曲的状态。如果评估过程设计不当，那么年龄、信仰、资历、性别、相貌或其他任意的划分标准都可能对绩效评估结果产生不应有的影响。或者，评估者对某个或某些被评估者有偏爱之心或反感之情，凭过去对被评估者的某些印象出发，接受来自于上级、下级、亲戚、朋友的请求，屈从于他们的压力，这些由评估者心理、情感、意志导致形成的对被评估者工作动机、行为、绩效的认识、判断，在不同程度存在失真、失实的情况。这一问题应通过更高层的经理对考核结果进行检查来予以校正。

四、绩效评估结果的反馈

绩效评估的目的是为了提高下属的工作绩效，而不是仅限于给他们打一个好坏的分数。因此，绩效评估工作结束以后，一件重要的事就是将评估的结果反馈给被评估的员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司以及企业怎样看待他们。

规范化管理的企业通常还要求管理者与员工一起讨论对他们的绩效评估的结果。

关于绩效评估结果的反馈谈话处理得好，可能是一种强化上下级之间沟通的机会；如果处理得不好，也可能会存在着一定的风险。通常管理者必须传递肯定和否定两方面的信息，而否定的信息则可能会导致双方的不快，产生双方的误会，甚至可能会引起被评估员工的情绪的强烈反应。因而，那些负责执行员工工作绩效评估任务的经理和负责人常常对绩效反馈具有抵触情绪。在这种谈话中，管理者主要关注的，是如何既强调员工表现中的积极方面，同时仍就员工应如何改进与员工进行讨论。这时一定要采用建设性的批评，而不是单纯的指责。如果这种谈话处理得很糟，员工就可能产生愤慨甚至引发冲突，这就可能影响今后的工作。表5-4归纳了管理者为进行有效的考核谈话所需注意的事项。

表5-4　在考核反馈谈话中管理者应注意的事项

第五节　员工薪酬管理

薪酬是运用经济方法进行管理的重要手段。组织成员的需要是多种多样的，或者说是多层次的，经济需要是他们的基本需要。人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。薪酬的功能是吸引和留住合格的员工，并激励他们努力工作，以保证组织的顺畅运作，最终有效地达成组织的预定目标。薪酬是管理中最常用的一类激励因素。薪酬是指员工因其工作而得到所有外在奖酬回报，包括基本工资或薪金、绩效工资或奖金、福利等。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理作为一个敏感的话题，它涉及组织每个成员的个人经济收益以及其所表达的对组织成员贡献、能力等的综合含义，因此，对组织的最高管理层和人力资源管理者来说，它的重要性毋庸置疑。薪酬管理的基本原则将必然反映该组织总的文化、经营观念和战略规划，与此同时，它也需要与组织的发展状态相适应。通常，新兴企业的薪酬管理策略和手段往往不同于成熟的官僚化企业的薪酬管理模式。企业的管理者应特别注重使其分配方式与企业自身的文化协调一致。下面所讨论的是比较稳定的企业通常会采用的薪酬管理的原则。

1.内部公平性原则。薪酬的内部公平性原则，也称岗位价值原则。即企业的薪酬体系建立在岗位价值的基础上。企业管理者通过科学的岗位评估确定岗位价值，并以此作为确定企业内各个工作岗位的薪酬水平的基石。

要使薪酬发挥应有的功能，管理者在薪酬管理过程中要十分注意公平问题。公平是指员工是否被公正对待的感受。当员工认为所获得的薪酬并没有体现出或体现不够自己的“价值”，对他们的薪酬感到不满意时，就可能表现出对组织不利的消极反应。薪酬公平问题管理者要关注，员工更是重视。员工总是要考虑付给或回报给他们的薪酬是否公平。

员工是通过对组织内部的不同工作之间的薪酬对比，形成内部公平的认识。通常情况下，员工所做的内部对比是横向的，即员工会把自己的薪酬与组织内部从事级别相同工作（可能属于不同的技能类别或不同的部门）的员工薪酬加以对比。不仅如此，内部对比还可能是纵向的，也就是员工还会把自己的薪酬与比自己级别低的、级别高的员工获得的薪酬相比较。内部比较的结果会影响到员工对组织的忠诚性、献身精神及其具体体现在工作上的投入，员工内部流动的意愿和行为，员工之间合作的倾向和积极性等。

2.外部竞争性原则。薪酬管理的外部竞争性原则是指企业应保证所提供的薪酬水平的社会竞争力，直接体现在个人所在岗位的收入水平与当地社会平均收入水平是否大致相当。当今社会，人才在组织之间流动已经成为普遍现象，同时，相关企业的薪酬信息也会通过正式或非正式的渠道广为流传。因此，组织内薪酬水平与外界的比较，会直接影响到员工的内心感受，对内可能影响到他的工作态度与对工作的投入，可能影响他是否做出继续留在现在的组织中还是到其他组织另谋高就之决定，等等。对外，还会影响到求职者是否接受本组织所提供工作的决定。

3.效益原则。薪酬管理的效益原则，也称激励原则，是指个人收入与所在部门及其公司的效率相联系，并以此通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为表现，其往往以奖金、佣金或者绩效工资的方式来体现。如果企业的薪酬管理违背了效益原则，则很有可能会导致“干好干坏一个样”的大锅饭心态。例如，两个工程师在同一家企业完成类似的工作，其中一位的工作业绩被大家公认远比另一位好，而他们获得的薪酬水平却是一样的，那么这两位工程师之间的个人公平就谈不上了。长此以往，优秀的工程师可能会产生松懈，而业绩不良的工程师也缺少动力去努力提高自己的业绩。其结果很可能是组织的效率和效益都会受到不良的影响。

除以上讨论的基本原则之外，薪酬管理的原则还包括规范化原则、经济性原则和合法性原则等。

二、薪酬管理体系

（一）工资的影响因素

工资的作用是保证所有员工都有一份较固定的收入。从理论上讲，短期内，员工的工资与其工作业绩是不相关的，但长期来看，业绩水平总是较低的人员的工资收入水平就较难得以正常的提高。工资表现为小时工资、日工资、月工资等形式。以月工资形式最为常见。

支付给员工的工资受很多复杂因素的影响，内在的及外在的因素都可能会直接或间接影响到员工的工资。内部因素可能包括组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献和组织的支付能力等；外部因素通常包括国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。

（二）确定薪酬体系的步骤

工作说明书和工作规范是进行工资体系设计的基础。工作说明书和工作规范将被用于下面两项工作：薪酬调查和工作岗位评估。这两项工作的目的在于保证企业薪酬制度的内部公平性和外部竞争力。通过这两项活动所收集的数据，企业就可以设计薪酬体系，包括确定工薪等级和最低至最高工资的上下限。在工薪结构设计完毕后，每项职务都必须给予一个相应的工薪等级。在此基础上，还须根据工作年限和工作表现对每个员工的工薪进行一定的调整。最后，企业还必须对工薪制度执行情况进行监测，以根据新情况不断加以改进。

1.进行薪酬调查。薪酬调查（salary survey）是指对所选择的、可对应参照的其他组织的薪酬水平进行调查，用以获得与本组织相同的或相似的组织的特定工作岗位上工资水平、支付政策、惯例和方法等方面的详细资料。

企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。例如，关于职务和企业薪酬资料，当地政府的劳动管理部门和有关咨询机构通常会在公开媒体上发布的薪酬数据。又如，北京市劳动和社会保障局每年都会公布不同职位的工资指导价。上海市人才市场也会定期公布其对上万家企业进行分行业、分性质、分岗位的招聘职位的薪资调查数据。

此外，企业还可以用委托调查的方式请专业咨询公司执行正式的薪酬调查，或者要求本企业的人力资源管理人员执行非正式的薪酬调查。非正式的薪酬调查主要采用电话访谈的方法去了解某行业、某岗位的薪酬水平。

2.工作评价。工作评价的目的，是确定企业各项工作岗位的相对重要性。它是以工作说明书和工作规范为基础。在工作评价中，企业对每一项工作岗位都要进行认真审查，并根据下列特征确定每个工作岗位的级别：

（1）该工作岗位的相对重要性。

（2）与其他工作岗位相比，该岗位所需要的知识、技能和能力。

（3）与其他工作岗位相比，该岗位的难度。

在工作评价中，应注意的重要一点，是应使员工感到，相对于其他工作岗位的报酬而言，他们的报酬是公平的。由于企业内的工作岗位各式各样，因此，确定基本工作岗位尤其必要。所谓基本工作岗位，是指那些见诸于许多企业而在本企业又有多人来从事的岗位，并且，从事这些岗位的员工又具有大致相同的职责，同时这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。

工作评价所运用的方法较多，最常使用的是计点法。计点法使用量化的计点尺度对所预先确定的、构成一项工作的诸多因素逐一进行价值测算，其价值总和就是一项工作的相对评价值。通常考虑的因素主要包括：知识与技能的掌握，对组织、部门、他人的责任，工作条件的优劣，工作性质和难度等。

3.设计工资等级。一旦通过工作评价确定了各个工作岗位的相对价值，下一步的工作就是要建立工资等级（pay grades）——将类似的工作岗位归入同一等级。因为组织内的工作岗位可能会有几十、上百种，借助工资等级方法，组织的管理者就不必为所有具体的工作岗位来确定工资标准，而只需要对各个岗位等级进行讨论即可。通常情况下，企业会将工资分为10～12个等级，每个等级再细分为10～17个级别。为了保证企业薪酬的外部竞争性，组织通常会根据薪酬调查的数据来确定本组织的市场工资水平率。

表5-5是用计点法获得的定量信息与工资级别进行转换的一个例子。各等级内将设10～17个级别，等级内各级别的工资水平通常为一组等差数列。

表5-5　工资等级结构示例

4.对工资进行微调。一旦确定了工薪等级，企业就可以确定每个人的工薪水平。企业可在每一等级内部设定一个变化区间，这一做法增加了工薪变动的灵活性，它使员工的工资可以在一个等级内逐步上升。不论工薪结构设计得怎样完美，一般总会有少数人员的工薪低于最低限或高于最高限，这往往被称为“工资特区”。一般企业会对该区域内的员工执行一些特殊的政策。

5．薪酬调整。一旦确立等级间隔并且确定每个员工的薪酬等级，管理者就须将注意力放在对员工工薪的调整上。企业通常会对员工的薪酬进行年度的调整，确定工薪增长的方式有多种选择。例如：

（1）员工岗位变动。不论是转岗还是晋升，员工的工资将会因其岗位的变动而变动。

年度绩效考核。通常企业会在年度绩效考核后，对上年度表现优异的员工的工资等级进行上调，并于下年初执行。

（2）生活成本调整。因为每年当地的生活成本都可能会提高，因此，为了使员工的实际生活水平不至于下降，企业通常会以一定的比例给所有的员工加薪。

（3）岗位胜任力提高。很多企业鼓励员工主动学习以提高自己的岗位胜任力，其鼓励办法可能是当员工通过公司或自我培训，学历或胜任力得到提高，在提交相关证明后，其薪酬等级将被调整。

三、绩效工资

奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现，具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。通常会依据预定的绩效管理政策，根据员工和/或部门的业绩表现，如成本的节约、产品质量的提高、产量的增加等来决定奖金金额。奖金颁发的对象不单是个人，还可能是集体。授予个人奖金，并非完全依据个人的工作绩效。一般员工，个人奖金通常主要基于个人工作绩效，有时会参考其部门抑或整个组织的绩效情况。然而管理人员，不少情况下是按其所负责的部门的绩效计算个人奖金的。做好奖金奖励工作要注意以下几个问题：

（1）奖金不宜成为工资的简单延伸。如果奖金按员工人头等量发放，它会成为一种“大锅饭”的形式。此情境下，奖金奖励就失去了它本来的意义。如果奖金没有与一定绩效衡量形式挂钩时，员工所得的奖金实际上就变成了有保障的、变相的固定工资收入。这种情况下，人们开始期盼奖金，不认为奖金来源于个人的突出绩效或组织效益。如果由于组织效益下降或其他原因，没有发放员工所期盼的奖金，他们就会不满。

（2）奖金奖励的制度化。奖金奖励的公平与否直接影响到组织内所有成员的工作热情和工作态度。应尽量使奖金的授予与员工的工作绩效或贡献相匹配，多劳者多奖，少劳者少奖，没有超额劳动或突出、特殊贡献的不奖，从而起到激励先进、鞭策后进的作用，力使绝大多数员工有公平感。要做到这一点，就须制订有具体的、可操作的奖金激励管理制度，明确奖金奖励的条件与标准。

（3）把奖金奖励与其他的物质奖励、精神奖励结合起来。奖金不同于工资，奖金也不能完全等同于奖励。奖励可作诸多分类，物质奖励与精神奖励是最为熟悉的分类法。奖励还有外在奖励与内在奖励、经济性奖励和非经济性奖励之分。

奖金奖励是物质奖励的重要构成，是一种外在的、经济性奖励。奖励的目的是通过彰扬优秀者来激励优秀者本人和激发其他员工的积极性。达成这一目的，需要花钱的奖金奖励是需要的，也是重要的，但不是唯一的，不花钱的奖励、内在的奖励或精神上的奖励都可能奏效。给予晋升，授予荣誉称号，在组织出版物上给予宣传，在工作处理上给予自由、赏识、认可，分派富有挑战性的工作、多样性的且有趣的工作，让其承担重要意义的职责和义务，在确定工作目标和决策过程中发挥作用等，都可与奖金协同起来作为激励所用。

与奖金相关的还包括佣金制度。这是针对销售类岗位计算奖金的常用办法。尽管佣金制度的形式有多种，但它们都或多或少是根据销售量的多少给员工付酬，直接佣金制是其中最为典型的一种。佣金制度还有其他的形式，如佣金加工资混合薪酬制、预提佣金制等。佣金加工资混合薪酬制是向销售人员支付一部分保底工资加一部分销售佣金。预提佣金制是间隔一定时间，如月、季，向销售人员预支一笔佣金，后从其所得的佣金中扣回。预提佣金的目的在于向销售人员提供一定的开支资源，以保证他们能正常开展工作。

直接佣金制是员工得不到固定工资，根据一定时期的销售工作成果，按一定比率得有佣金。可以如此形象地加以描述，如果销售人员什么都没卖出去，那么他就什么收入也没有。运用直接佣金制需要考虑这么两个情况：一是除销售额，佣金计酬还应考虑到所售产品的类型或数量、利润额、购买者类型、买方付款条件或销售季节等因素；二是订立一个同上述某些衡量因素有关的计算提取或修改计算佣金的标准。

这种以业绩定报酬的制度，能够激励销售人员充分地利用自己的时间尽可能地努力工作，工作越努力、能力越高的员工所得报酬也越多，这种制度还可减少企业销售费用。查尔斯·M．富特雷尔认为，许多组织乐于采用佣金制，因为它易于管理，而且销售成本与销售额是成比例的。企业盈利成效不好或是处于出现销售成本严重影响利润的效益低迷期，公司无力向其部分销售人员支付薪金，如果企业存在这样的情况，那么该制度就会起到重要作用。利用这个制度，资金有限的公司可根据需要来决定销售人员雇佣问题，而且在销售实现之前无须支付或较少支付工资成本。当管理者无法有效掌握销售人员的行动、时间运用、工作状况时，佣金制就是一种可以提高销售业绩的最简单的管理办法。对兼职的销售人员支付薪水，佣金制是唯一合适的。佣金制也有不少潜在的缺点，对新聘用的销售员或销售能力不强的人员来讲，佣金类收入缺少稳定的保障，有些月份他们可能拿很高的酬报，有些月份则可能没有多少收入。可能的结果是这些人缺乏对企业的忠诚，流动率较高，或常在几家公司兼职，以分散收入不稳定的风险。由于销售额与个人收入直接挂钩，那么在不少销售人员脑子里，可能存在“悠悠万事，唯卖为大”的观念，导致销售员的销售活动与企业整体营销活动的配合不够自觉，对管理者的指示阳奉阴违，不努力贯彻，忽视售后服务，“一锤子买卖”，甚至败坏企业的形象的情况，都有发生的可能。基于佣金制可能带来的上述问题，对这种主要由报酬决定的销售行为的管理就格外重要，其管理上应注意的事项有：

（1）销售经理要与销售人员共同制定能够兼顾双方利益的销售目标。

（2）根据过去已发生过的或可能预计到的情况制定出具体管理对策。这样做，既是为销售人员提供恰当的报酬，也是为了避免、减少因无章可循而出现的销售人员的不利行为给组织带来的损失。

（3）对不同的产品设定不同的佣金率。难销产品使用高佣金率，易销产品使用低佣金率。

（4）分清销售坏账的责任。如果销售人员对客户的信用情况不负有直接责任，这种情况下造成的销售坏账，公司就不宜扣除佣金。

四、员工福利

员工福利和员工的基本工资、奖金不同，它是基于员工的组织成员身份而决定的，一般不与个人绩效挂钩。员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳分配的一种必要补充。在按劳分配制度下，由于员工个人劳动能力、家庭负担的差异不可避免地造成部分成员生活水平的低下。员工福利可以在一定程度上缓解员工个人及其家庭成员需要难以满足的现象。西方发达国家中，一般组织所提供的福利大约是员工工资的40%。我国目前还达不到类似的水平。但是从发展趋势来看，我国企业中福利占员工工资额的比重近些年来一直有所增大。

与工资类似，员工福利计划也是以一定的章程为依据的。员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。

我国《劳动法》及地方法规明确规定的企业必须向员工提供的福利包括：劳动和社会保险、住房公积金等。劳动和社会保险是指为了确保劳动者生存和劳动力的再生产，国家和社会对丧失劳动能力或劳动机会而不能或暂时不能劳动的劳动者提供的物质帮助，使其至少可以维持其基本生活需要，包括：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险等。

除上述国家或地方政府强制性的福利之外，企业一般还根据各自行业需要及经济条件向员工提供一些自愿性福利。目前，比较常见的几种自愿性福利项目包括：补充医疗保险、带薪休假、年度身体检查、节日礼品和婚育礼金等。

由于福利类型多种多样，考虑到员工的偏好和需求不同，有些组织采用自助餐式福利方案或曰弹性福利方案。在这种方案下，员工自己选择最适合其某些需要的福利，避免由于组织设立了某些员工并不需要的福利项目而造成的浪费。典型的做法是向员工提供一份福利清单，允许员工从中选择某些福利项目或个别组合的福利项目。弹性福利方案所体现的管理理念是，所提供的福利方案里必须有一些可供选择的福利项目，尽可能地体现出员工的福利偏好。

上述的对弹性福利方案的讨论中实际上提出了福利管理的一个问题，即要增大福利的灵活性。福利管理上还应该关注的问题是，加强福利计划制订的员工参与，做好福利信息的沟通，适时修改员工福利计划方案。令人遗憾的是，许多组织的员工既很不了解他们获得了的哪些或将要获得哪些方面的福利，也不清楚这些福利的成本。福利计划的成功与否，取决于其赢得员工理解、信任及赞同的程度，因此，管理者应细致地传递福利方面的信息。在一项新的福利项目是否引进之时，或针对既有福利项目和福利计划的修改，都应当注意让其员工来一起决定或部分参与决定。员工参与福利计划的制订过程有助于福利管理工作朝着满足员工需求的方面发展，从而体现出福利的本来用意。

［本章小结］

本章的主要内容有：

1.人力资源管理是组织内的一项管理职能，其核心在于最有效地利用人（员工），或曰组织成员，来实现组织和个体的目标，它是从理念上把人作为战略资源来对待，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的管理活动。它是研究组织中人与人之间关系的改善、人与事的匹配，以充分开发和利用人力资源来实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

2.工作分析，指的是全面了解、获得与工作有关的详细信息这么一个工作过程。具体说来，工作分析是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。

3.招聘是人员招募与甄选的总称，是寻找和吸引那些有能力、有潜力、有兴趣到组织一定岗位任职的人，并从中选出适宜的人员，加以聘用的整个过程。人员甄选是在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。针对不同的工作岗位，管理者可以采用不同的评估手段来减少招聘时所做出的错误的人事决策。

4.培训意为有计划组织员工学习、获得开展工作需要的态度、知识、能力与技能。培训的目的在于使员工的工作积极性、能力、行为方式等发生有利于组织绩效提高的改进，帮助员工更好地完成其承担的工作。培训的对象不只是新聘用的员工，其他在岗人员也要接受经常性的培训。

5.从长远的观点看待人力资源，确保拥有必要的人才，提升吸收和保有高素质人才的能力，使员工获得足够多的成长和发展的机会，这些都向组织及其管理者提出关注、重视员工的职业生涯发展要求。因此，企业各级管理者都有责任帮助员工形成比较现实的职业目标，并为他们提供实现目标的机会。

6.绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作结果与组织预定目标保持一致的管理活动，通常是通过企业的绩效管理制度和流程来体现的。绩效管理应包括组织目标的确定，组织目标的分解，部门及岗位工作目标的确认，绩效评估指标的确认，绩效评估结果对被评估者所产生影响的明确，绩效评估，绩效评估结果的反馈等一系列工作。

［思考题］

1.现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

2.现代人力资源管理主要包括哪些内容？

3.什么是工作分析？

4.简述工作分析的几种常用方法。

5.简述人力资源规划的制定程序。

6.简述人员招聘的工作流程。

7.简述人员甄选过程中的常用方法。

8.什么是评价中心？

9.简述企业培训的意义。

10.简述职业生涯阶段理论。

11.请归纳霍兰德的“六边形”理论的基本观点，挑选你认为与你个性类型最接近的个性—职业类型并说明其特征。

12.简述晋升制度的几种类别。

13.简述绩效评估与绩效管理的不同。

14.简述绩效评估的主要方法。

15.什么是关键绩效指标法？

16.什么是晕轮效应？

17.什么是中心化倾向？

18.简述薪酬管理的几个基本原则。

19.简述确定薪酬体系的主要步骤。

［实验］

大学学生班长的工作说明书。

一、实验目的

1．通过撰写大学学生班长的工作说明书来体验工作说明书的撰写方法。

2．熟悉工作说明书的各项内容。

3．体验小组讨论、总结和发言的过程。

4．就大学学生班长的主要职责澄清认识。

二、实验内容

工作分析是人力资源管理各种活动的基础。其结果提供了与工作本身要求有关的信息，而这些信息又是准备、编写工作说明书和工作规范这两类文件的基础。工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范，也称岗位任职资格，则是明确胜任某一工作岗位的员工所须具备的基本素质和条件。由工作说明书与工作规范这两部分内容综合体现的工作分析结果信息，涉及工作来源、工作性质、工作绩效标准、工作权利、工作条件、工作责任、工作关系、任职资质等方面情况。大学学生班长是大学生比较熟悉的工作岗位，起草、讨论其工作说明书是一项很好的职场基本功的训练。

三、实验步骤

1．教师先就工作说明书的内容，撰写基本格式进行简要说明，时间10分钟；

2．学生用20分钟时间按照下表起草班长的工作说明书；

3．全班分成若干小组，每组5～6人，小组内讨论各自的观点，并达成一致，时间30分钟；

4．每组选派一名代表发言，每人3～5分钟；

5．班长做总结发言。

四、实验时间

2课时。

五、思考题

1.班长最主要的职责有哪些？

2.班长的工作规范主要包括哪些？

工作说明书

续表

［案例］

案例一　爱立信的人力资源管理策略

自1876年爱立信注册“拉·马·爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100000多名员工在一百三十多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。

爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。

爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

一、价值观：爱立信的文化理念核心

在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。

二、星罗棋布的人力资源网络组织

爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。

三、管理者：人力资源管理的中坚力量

爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

四、不断充实的爱立信“能力要素宝库”

人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。

爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。

能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

五、完善的绩效评价系统

爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。

六、“转换成本”策略，保留人才出奇招

为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。

影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展。

七、给员工创造持续发展的空间

迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。

爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。

爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学借此达到共同的目标。

爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。

讨论题：

1．爱立信的人力资源管理策略给你什么样的启示？

2．案例中提到：爱立信的管理者“须不断开发下属及本人的能力”，你如何理解其含义？

资料来源：《中国新通信》2006年第20期。

案例二　揭秘Google人才选拔机制大量数据调查背后

你是否靠快餐业或遛狗赚钱？你喜欢单独工作还是在团队里面工作？你创造过任何的世界纪录没有？

回答好这些问题可以帮助你在Google（谷歌）谋一份工作。

Google总是希望招聘那些成绩优秀，“学术水平测验考试”（SAT）双800分的人。现在，和名牌大学一样，Google也开始招收各种各样的人才，比如那些曾经出过书，或者自己开办过俱乐部的人。

为了支撑其快速增长的搜索与广告业务，Google正在不顾一切地雇用更多的工程师及销售代表，并建立起了一套在每月收到的10万份简历中自动搜罗人才的方法。

Google已经开始要求应聘者填写一份内容庞杂的网络调查，以便分析这些人的态度、行为、个性以及可以追溯到高中的个人经历。

这些问题五花八门，从第一次对计算机感到兴奋的时间，到应聘者是否做过家教，到建立过非营利性组织没有。

这些答案会被计算进Google的人才评估公式当中，最高分为100分，最低为0分。这一公式可以很好地评估候选者的情况。

Google人事部副总裁Laszlo Bock说：“随着Google业务越来越大，发现足够的人才却越来越难。如果用传统的招聘手段，我们担心自己将漏掉一些最佳的人才。”

其他公司和Google一样，也在寻求各种各样的方法来发现人才。企业主们用这些测试手段来评估一个人的技能、智力、个性以及诚实度。使用背景调查的势头正在上升。

而这些手段原来主要是大公司招聘工人的方法，像电话服务人员以及保险销售代表等，很少被用在硅谷。

雅虎发言人Jessie Wixon说：“雅虎在面试求职者时并不使用测试、考题、谜题等手段。”（而要进入Google，求职者需要回答大量的问题。）

即使按照硅谷的标准来看，Google的发展也称得上快速。为了安置不断增加的员工，Google在世界各地不断地租赁新的办公大楼。

过去三年，Google员工人数每年都在翻番，现在已经达到1万人，Bock表示，今年Google的员工人数还会增加。Google每周招聘的员工人数大约是200人。

因此，Bock希望Google的人才筛选机制更有效率。猎头们说，Google的主要兴趣点在工程师。

不幸的是，学术研究发现，Google最依赖的两种评估求职者的手段，分数和面试并不是招聘人才最可靠的方式。

Bock说：“面试并不能很好地评估一个人的成绩。”

因此，Google开始看重个人经历以及个性。

去年夏天，Google向全公司员工进行了一个300题的问卷调查，为期5个月。

一些问题比较实际：你最熟悉的程序语言是什么？你参与的互联网邮件列表是什么？

一些问题侧重行为方面的：你的工作场所是凌乱不堪还是整洁如新？

一些侧重个性：你是外向还是内向？

还有一些标新立异的问题：你订阅的杂志是什么？你养的宠物是什么？

Bock说：“我们希望尽量面面俱到。或许养狗的人具有的一些特性是非常有参考价值的。”

这些数据先要和每位员工的25个测量标准进行比对。

一个考察面叫做“组织公民性”（organizational citizenship），设计这个调查的博士Todd Carlisle表示，组织公民性是指，不属于你工作范围，但却对Google有益的事。

而后，Carlisle等人会分析二百多万个问卷搜集来的数据。

事实上，单一一个方面的考察很难发现一个岗位的最佳人选。但Carlisle博士能够通过创建几份调查问卷来帮助找到合适的人才，像工程师、销售人员、金融与人力资源人才等等。

目前，Google大约15%的求职者会接受问卷调查，未来，所有的求职者都要求填写这些调查。

即使Google正在试图招聘更多的人，它也希望员工可以融入其自由的企业文化当中。Google声称，每年Google人才流失的比例仅有4%，低于硅谷公司的平均值。

为了留住人才，Google可以说是竭尽所能，从丰盛的免费食品，到允许员工拥有个人项目时间，等等。股票分红与奖励肯定也会让员工们呆得更长些。

Google的招聘方式表明，通过调查候选者大量的背景信息而获得的数据对于筛选人才很有帮助。

俄克拉荷马大学的心理学教授、人才评估专家Michael Mumford表示，这种测试是有效的，但他同时警告说，企业不应当单纯依赖这些信息来评估人才的素质。

讨论题：

1．谷歌的人才招聘甄选过程中包含着什么科学方法？

2．如果你毕业后希望加入谷歌，你该做什么准备？

资料来源：CNET科技资讯网2008年1月12日国际报道，加州山景城。

［参考文献］

1.孙健敏：《组织与人力资源管理》，华夏出版社，2002年版。

2.何国玉：《人力资源管理案例集》，中国人民大学出版社，2004年版。

3.加雷思·琼斯、珍妮弗·乔治：《管理学基础》，人民邮电出版社，2004年版。

4.加里·德斯勒：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2005年版。

5.琼·玛格丽塔、南·斯通：《什么是管理》，电子工业出版社，2003年版。

6.保罗·蒂戈尔、芭芭拉·蒂戈尔：《做适合你的工作》，东方出版社，1999年版。