员工薪酬体系的设计方案

一、薪酬管理的概述

(一)薪酬

薪酬含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工对企业的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

1.直接薪酬

(1)工资。工资由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策津贴构成。

(2)奖金。奖金是企业对员工超额劳动的报酬，可以与员工个人绩效挂钩，也可与群体以及整个企业效益结合。奖金包括全勤奖、年终奖、效益奖等。

(3)年薪。这是根据高层管理人员的职责和绩效而给予的报酬。

2.间接报酬

(1)福利。这是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、工作午餐、保险等。

(2)红利。

(3)股权。

(二)企业薪酬管理

企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制订薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

1.确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:

(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;

(2)激发员工的工作热情，创造高绩效;

(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体地讲包括以下三个方面:

(1)企业薪酬成本投入政策;

(2)根据企业的自身情况选择合理的工资制度;

(3)确定企业的工资结构以及工资水平。

3.制订薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制订薪酬计划时要坚持以下两个原则:

(1)与企业目标管理相协调;

(2)增强企业竞争力。

4.调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体地讲包括以下三个方面的内容:

(1)企业工资成本在不同员工之间的分配;

(2)职务和岗位工资的确定;

(3)员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。

对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

(三)影响薪酬管理的因素

(1)外在环境因素。包括政府政令、经济、社会、工会、劳动市场、生活水平等因素。

(2)组织内在因素。包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、企业文化、比较工作价值、竞争力、公平等因素。

(3)个人因素。包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人能力等因素。

二、薪酬管理的原则

薪酬管理是企业一项十分重要的管理，它应遵循以下原则。

(一)战略导向原则

战略导向原则强调企业薪酬管理必须从企业战略的角度出发，制定符合企业发展战略的薪酬政策和制度。薪酬管理可以驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和被淘汰。因此，企业在实施薪酬管理时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

(二)公平性原则

行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较，甚至与其他人比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他的积极性就会被打击。这里所指的公平主要是指同工同酬，不同工不同酬。这句话的意思是指:在企业内部及该行业中，相同资历、相同职务、相同付出应该获得同等报酬;不同资历、不同职务、不同付出应该获得不同报酬。

(三)激励性原则

薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。例如，同样是10万元，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，其激励效果是完全不一样的。激励性原则就是强调企业在实施薪酬管理时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果，要充分考虑各种影响因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

(四)竞争性原则

一个企业的薪酬体系要吸引人，就必须保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，否则企业将无法吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

(五)经济性原则

企业的薪酬体系应充分考虑企业本身的实际情况，并进行成本分析与控制。它主要包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，即补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，保证企业的可持续发展。

(六)合法性原则

薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，例如我国企业要遵守《劳动法》中的最低工资标准等。

三、薪酬体系设计的基本程序

薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。通常情况下，企业的薪酬体系设计应该遵循以下几个基本程序。

(一)合理而详尽的职务分析

职务分析是企业薪酬管理的基础。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。

(二)公平合理的岗位评价

岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。岗位评价是新型薪酬管理体系的关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。

(三)薪酬市场调查

薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥其作用。

(四)薪酬体系方案的草拟

在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是指在对各项资料及情况进行深入分析的基础上，运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。

(五)薪酬体系方案的测评

薪酬体系方案草拟结束后，不能立刻实施，应通过模拟运行的方式来检验草案的可行性。

(六)薪酬体系方案的宣传和执行

必须对薪酬体系方案进行认真的测评。测评的主要目的是检验其可操作性，预测薪酬体系方案的作用能否发挥，对测评中发现的问题和不足进行调整，然后在企业内部对薪酬体系方案进行必要的宣传或培训。薪酬体系方案不仅要得到企业中上层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬体系方案即可进入执行阶段。

(七)反馈及修正

在薪酬体系方案的执行过程中，需要对其实施效果进行及时的反馈和修正，这样才能保证薪酬制度长期、有效地实施。

总之，企业薪酬体系设计是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成企业目标的强有力的工具。

四、常见的薪酬结构类型

(一)付薪理念和薪酬结构类型

1.以职位为导向

其付薪理念为:根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。其优点为实现了同岗同酬，内部公平性较强;其缺点为员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任的员工在某一个职位上且获得同样的基于该职位的工资，对其他人来说就是不公平的。

2.以绩效为导向

其付薪理念为:薪酬根据绩效来确定，因工作绩效的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。其优点是:首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层分解目标，企业目标容易实现。最后，企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节省人力成本;其缺点是:以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设:金钱对员工的激励作用很大;这导致当企业增长缓慢时，员工得不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降;当企业困难时，很难做到“共渡难关”，造成离职率上升。

3.以技能为导向

其付薪理念为:根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。其优点是:员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化，企业的灵活性增强。其缺点是:同样的工作由于每个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作;界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前应实现的工作目标。

4.组合薪酬

其付薪理念为:薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。

(二)设计薪酬结构的比例

一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。因此，在薪酬设计过程中，必须合理地设计薪酬结构的比例。

1.不同层级员工的薪酬结构设计

(1)基层人员的薪酬结构在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。

(2)中级管理人员的薪酬结构在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。

(3)高级管理人员的薪酬结构在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。

2.短、长期薪酬的考虑要素

(1)从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期薪酬的实施比较普遍，长期薪酬占员工总收入的比例也较高。

(2)企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期薪酬所占的比例也会有较大的差异。

◎思考题:

1.请简述人力资源及人力资源管理的含义。

2.请简述企业人力资源规划的制定程序。

3.企业职务分析的流程是什么?

4.人力资源招聘有哪些方式?企业应如何吸引应聘者?

5.企业员工培训的基本原则是什么?

6.请简述几种常见的绩效考核模式。

7.企业进行薪酬管理应遵循的基本原则有哪些?

◎案例分析:

微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，主要有如下几点:

1.引导，但不控制

微软研究院研究的项目、细节、方法都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中可以得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2.自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一位员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3.员工的满足

很多人可能认为良好的待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。

微软公司丰富的资源，让每一个研究员都没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的，如不但包括计算机、软件、仪器，还包括有足够的经费支持研究员出国开会、考察或回校学习。微软研究院深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究工作，而不必做他不热衷也不专长的工作，因此，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

一个研究队伍，除了拥有数名研究员之外，还有多名副研究员(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

有了开放的环境，员工就不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者交流或被认可(获得论文奖)的机会。

4.发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过其在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?

(1)找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软研究院都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们来微软研究院工作。

(2)找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，挖掘潜力。

5.吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的(但是合理的)的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此学习的机会，造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率在12%左右)。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

资料来源:http://www.docin.com/p-100406014.html.

问题:

1.微软研究院在人力资源管理方面的独到之处的核心是什么?

2.如果你是微软中国研究院的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作?