薪酬制度设计和管理

第二节　薪酬制度设计和管理

薪酬体系的科学性是评价企业管理水平的重要指标之一。薪酬合理与否，直接影响到员工的工作积极性、创造性、企业认同感和职业满意度。随着出版业体制改革的深入，出版业薪酬管理这一重要的人力资源管理职能逐渐获得更多的关注。与其他行业相比，出版业由于其特殊性，其从业人员的薪酬透明度较低，但在出版业改革的过程中，在管理科学化、现代化的要求下，对薪酬制度的探讨则更为迫切和必要。

一、出版企业薪酬制度建设

薪酬是企业对其员工为企业作出的贡献所付给的相应回报，其本质是一种公平的交易或交换。员工付出努力，为企业作出了贡献，企业则付给员工相应的薪酬作为补偿。但是，薪酬又不仅仅是对员工努力工作的补偿，薪酬还体现了激励员工和调节员工配置的重要职能。薪酬成为很多企业吸引、保留和激励员工的重要手段，能够实现组织调动员工工作积极性、主动性和创造性，实现企业价值增值的重要目标。出版业薪酬制度建设同样需要遵循公平性、竞争性、激励性等原则。员工绩效与激励水平相关，而激励水平又与人的需求相关。在企业中，员工最基本的需求是经济需求，要通过工资实现。因此，企业薪酬管理的关键，是努力发挥其激励功能。另外，员工倾向于将自己的收入、付出与他人的收入、付出进行比较，如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两者不相等，尤其是当自己从付出中所得的比率比别人低的时候，就会感到不公平，并力图纠正它。在一个企业中，员工关心的不仅是自己的实际工资水平，而且关心与他人工资的比较。因此，制定薪酬制度的关键因素不是出版单位给其员工多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬体系，并传递这方面的信息，让员工感受到这种薪酬制度的公平性，并体会到其中的激励性，从而更好地发挥自身积极性和创造性而努力工作。

在实践中，出版企业主要采用的薪酬制度包括工资制、年薪制、利润提成制、利润上缴制、股权分配制、工分制等多种类型。无论哪一种薪酬制度，其核心原则都体现了内部公平性，即在行业内、企业内反映了不同职务所获薪酬与其各自贡献的比值一致，也就是说，员工的贡献与其所得回报成正比。当然，各种薪酬制度也各有特点。年薪制的待遇要好于工资制，激励性更高，但是难以细致地考察和奖励员工的具体劳动。利润提成制能有效地激发员工的创收积极性，但风险较大，需要员工垫付大笔投入，组织凝聚力降低，出书质量和社会效益会受到一定程度的影响。利润上缴制的激励性较高，但同样也存在一定的风险。期权制在一定程度上发挥了薪酬制度的激励作用，但其本身是一种不稳定的风险收入，同时由于股票市值和企业效益常常不成正比，这种期权难以有效地调动员工积极性、培养其归属感和忠诚度。工分制能够量化员工的各项工作，协调公平和效益、个人和集体的关系，也不失为一种值得继续探索、完善的办法。

本节的案例中介绍了行业内某出版社较为成功的薪酬改革方案，新的薪酬制度废弃了原有的处级、科级等级，而细分各级各类职务，制定了“七级工资制”。该薪酬制度是以职位为主的职位薪酬制度，分级别，不唯职称。职称只作为能否进入职位的一个必要条件，在工资中不直接体现，但间接关联。每个职位都有其职位说明书，在应聘时公开，有相应的任职要求和任务认领要求。此外，该薪酬制度强调考核的公正性和公平性，并在职务基础上制定相应的考核标准，如，对副主任以下人员和中层人员采用不同的考核办法。另外，本节的案例对出版社薪酬制度的建设情况也有简单的介绍。

出版业为社会提供独特的文化产品，其行业性质也更多地体现为知识型密集产业的特殊性，这种知识型密集产业的特殊性也反映在其从业人员的薪酬制度上。知识型员工对薪酬期望具有多样性与综合性，反映在薪酬体系上，就是它不仅仅是一种简单地以工资、奖金为主体的物质激励方式，在物质激励的同时还包括了职位晋升、组织承认、职业发展等内容的综合性体系。

二、出版业薪酬制度的类型

目前，出版社拥有各种薪酬制度和考核方法，如档案工资制、九级三档制、年薪制、海氏评估法等，政策都是倾向重点岗位、关键岗位、贡献大的岗位和技术性强、策划力度大的岗位。由于年薪中包括年终奖金，而奖金又是根据年盈利情况而发放的，所以年薪不是定薪。而九级工资制，最关键的一点是出版社的最高领导不在第一级别，这样出版社领导与员工同样具有上升空间，但由于级别分档过于细致，容易造成中间断档，而在基层的7、8、9档的人员又过于稠密，竞争激烈，易产生资源内耗。通过广泛的调查，我国出版界的薪酬制度主要有以下的形式。

（一）工资制

在出版业体制改革以前，我国绝大多数出版社的性质还是事业单位，所以在薪金发放上采用国家的行业职级工资制度。国务院于1993年下发了《国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知》，明确规定包括出版行业在内的各事业单位的工资采用以职务工资为主的结构工资制，并将出版专业人员的工资分成助理编辑、编辑、副编审、编审四等，编辑类人员的职级工资在每个等级（层次）下又分成10档，最低为392元，最高为1 570元。一般情况下，每两年提高一档，职级工资增加十几元到几十元。此后，全国出版企业大都采用了这一工资制度，除对薪酬水平进行调整、增加了年终奖外，没有大的变动。在这种结构工资制的影响下，很多出版企业的薪酬都由四部分构成，即职务工资、岗位工资、年终奖加福利津贴。这种薪酬制度下的出版企业从业人员的工资水平并不算高，但奖金、福利很好，甚至超过了工资的数量。例如，在工资制下的某西部高校出版社编辑（已工作3年），基本工资比较低，但奖金较多，如季度超工作量奖金（超编一万字奖励几十元），效益奖金（固定）数百元，还有其他各种名目的奖励（如全勤奖）、补贴，合计每月薪金在3 000元左右。其他很多出版企业的情况也大同小异。

工资制的主要特点就是：收入稳定，福利较好，福利形式很多，但工资较低，且各级工资间的差别不大，不能有效地提高员工的工作积极性。因此，有建议认为，出版企业需要对原有的薪酬等级进行重新调整，减少等级的层次，加宽不同等级之间的薪酬调整幅度，以使薪酬制度简洁明了，并增强激励效果。有些出版企业采用了其他薪酬等级方式，也起到了类似的作用。如北京某教育出版社，将编辑分为策划编辑和案头编辑两种，策划编辑又分为首级、高级和一般策划编辑，案头编辑也分几档，岗位不同，薪金也不相同。

（二）年薪制

为了彻底解决工资制的烦琐冗杂，一些向企业化转变的出版企业（集团）借鉴了国外的经验，推行了年薪制，如外研社、湖南出版集团、江西出版集团等都先后提出或尝试施行年薪制。湖南出版集团在19家子公司中选出7家试行年薪制，以实现“一流的人才，一流的待遇”，并将职工的收益和单位的收益挂钩，使“收入和效益对称”。该集团也表示，将逐步实现员工年薪制，并以奖励期权的形式给员工一定的股份。

目前，年薪制在国内采用的还不很多，尤其是在出版领域，所以听起来很国际化，还主要适用于经营管理阶层和拔尖人才。一般来说，年薪制的待遇要好于工资制，年薪高才有激励机制，才能吸引人才。但正因为如此，年薪制在向员工队伍普及时有些困难，因为企业很难做到人人年薪都很可观，较之实行工资制时有明显上涨。这样，就难免流于形式上的改头换面，即年薪只是把每月的各项收入加在一块，变隐性为显性，很难提高员工的干劲。然而，年薪制具有简洁、透明的特点，在一些效益较好的出版社可以采用。但是同时需要注意的是，年薪制需要同时和其他相关制度配套使用，因为年薪制难以细致地考察和奖励员工的具体劳动，有粗放性的特点。如果员工能轻松地拿到稳定的年薪，就会缺乏向上努力的意志；或者，如果辛辛苦苦做了大量的创造性、附加性劳动，只拿到与别人等同的年薪，就会挫伤工作积极性。

（三）利润提成制

为了有效激发单位人员的创收积极性，一些出版企业，尤其是容易出畅销书的文学、艺术类出版企业，纷纷采用利润提取分成的办法。如某文学类出版企业，规定项目编辑在每年完成3万元纯利润指标的基础上，可以提取所创造毛利润的15%，年底结算，平时做项目的花费由个人预付。

对于有能力的编辑而言，在这种制度下他们的收入将大大提高。但是这样编辑的工作会很辛苦，项目的各个环节都要亲自参与甚至主持，所谓“一竿子插到底”。而且很多前期资金投入要自己垫付，风险较大，大笔投入更难以垫付。在这种情况下，个人就会感觉到是被单位逼着“下海”，而难以感受到组织的温馨和集体的力量，整个出版企业也会因此削弱组织凝聚力，出书缺乏重点和方向。同时，在这种过于注重经济效益的情形下，出书质量和社会效益会受到一定的影响，出现什么书赚钱就做什么书的发展局面。

（四）利润上缴制

近些年来，有些出版企业把书号分配到编辑个人手上，每个编辑每年可分到5—8个书号。出版企业把书号作为资源，像土地一样“承包”到编辑头上，到了年终根据多少书号上缴相应的利润。例如某出版社规定每个编辑使用一定数额的书号，每个书号必须为社里上缴2万元利润，超出部分可以进行提成。如果有的年轻编辑没有用完自己的应得书号，余下的书号返回社里，出版社还会给予一定的补贴。

（五）股权分配制

目前我国内地出版企业中有不少家已涉足股权，如在各地创办了一些股份制的子公司，子公司的经营管理者往往是参股人，其收入与参股的份额紧密挂钩。此外，还有少数出版企业开始直接参股上市企业，如中国大百科全书出版社参股福建南纸、江西三家出版单位作为战略投资者参与晨鸣纸业新股配售等投资动向……这些出版社的经营管理者甚至内部员工，有条件通过风险投资获得股权收益。

还有一种时髦的股权分配形式叫做“股票期权制”，即企业授权内部业务人员在未来一段时间内以较低的价格购买本公司的股票，或者以奖励或赠送的方式使相关人士拥有股权，从而在股票市场上获利。

期权制在国外较为常见，包括微软和很多大的出版公司（集团）都实行过。但微软已决定废弃这种激励和付酬方式，因为这项很不稳定的风险收入已引起了员工们的厌倦。由于股票的市值和企业员工的工作成果即企业效益常常不能成正比，这种期权难以有效地实现调动人员的工作积极性、培养其归属感和忠诚精神的初衷。

（六）工分制

有的出版企业还实行“工分制”，即规定出版企业员工的基本分值是多少，达到什么条件加、扣多少分。如策划图书创造几万元的效益加一分，责任编辑相应加零点几分；一年发表多少书评加一分；项目组如完成任务，项目负责人和参加者分别加几分。年终时，根据各人所得分值进行考评、分配奖金。这种方法将员工的各项工作都尽可能地量化，尽可能地协调好公平和效益、个人和集体的关系，并不使个人直接受赤裸裸的经济利益的驱动，当然也不失为一种值得继续探索、完善的办法。

总之，由于多种原因，我国出版业的薪酬制度种类繁多，各种薪酬制度都反映了出版单位的管理者和员工对组织作出的贡献，并在不同程度上激励组织成员为企业长期利润最大化而努力，是调动组织成员的重要手段。

三、我国某出版企业的薪酬改革方案

在这，我们通过介绍在出版界薪酬改革中某出版企业较为成功的做法，为出版业薪酬管理和薪酬制度的建设提供一些参考。

（1）薪酬制度的演变

该出版社从1999年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，这也是目前很多事业单位都在使用的办法。

2000年时已完全废弃原事业单位的薪酬制度。从2000年到2005年，共修改了3次薪酬体系，平均四年多修改一次，从按级别划分员工的制度到无级别的制度，又从无级别的制度回到按级别划分的制度。

2004年曾经实行的薪酬制度员工反应良好，但因激励机制不足，部分配套措施没有跟进，故而没有继续实施。

2004年实行的薪酬制度具体就是根据每个分社前两年的盈利情况，来给出一定工资额度。如系数为1，基数为2 000，那么工资为2 000元。将权力下放分社长和部门总编，那么分社领导会把有限的额度用到能够创造更大经济效益的员工身上，这样就形成“能力制胜”的局面。把系数分解到分社和部门，有利于有效调节能力、业绩、勤奋程度，但其负面影响是造成全社工资极大的不平衡，如果当时有工资上限和下限就不会造成收入不平衡。

但2004年的制度是员工不分等级，不管是初级编辑、高级编辑还是策划编辑，统称编辑，有些副高级职称的人员也叫编辑，实践证明这种管理太粗放，这种没有级别的不平衡也会影响一部分人工作的积极性，故又回归到有级别的框框里。其实员工之间保持适当的差距，大家还是能够接受的。员工认为没有级别时只是从权钱上体现了人的工作能力，人还需要点“名”，正所谓名利双收，从初级到中级再到高级这种跳级让人有荣誉感。

（2）新薪酬体系

该出版社现行薪酬制度废弃了原有的处级、科级等级，只是在档案中仍然记录原事业单位的工资情况，只作档案工资，且每两年在档案中增长一次。将现有职位分为七个级别（见表8-1）。

表8-1　某出版社的职务级别表

在这样的“七级工资制”中，文稿编辑与策划编辑相差600元，主管与文稿编辑相差700元。五级、六级、七级中的策划编辑之间、文稿编辑之间和主管之间都相差800—900元。

同样是编辑职位，根据学历、工作资历等情况，薪酬还是要具体细分。每一级别之间要求的工作年限差别都很短，一般低级晋升到中级需2—3年，中级晋升到高级需3—5年时间，这样为有能力的年轻人提供了充分的晋升机会。

在制定现行薪酬制度时，专门设计照顾老员工的办法，就是社龄补贴。1年社龄为45元，如10年社龄则是450元，也就是每月补助450元。这项制度不适用于中层（部门主任）以上职务的人员，拿这项补贴最多的有1000多元，有很多是每月700元左右的，但社龄只截止到2004年12月31日。

2005年实行的这个制度是以职位为主的职位薪酬制度，分级别，不唯职称。职称只作为能否进入职位的一个必要条件，在工资中不直接体现，但间接关联。如高级策划和高级编辑是需要副高以上职称或研究生学历。总之一切薪酬待遇都与职位有关，是什么职位就享受什么薪酬及其他相关待遇。

任务“悬赏制”。每个职位都有其职位说明书，在应聘时公开，有相应的任职要求和任务认领要求。员工认领这个任务要有过去1—2年的工作业绩支撑，除了助理策划不需历史业绩，其他编辑和策划都需要，这种制度在内部也叫“悬赏制”。如策划编辑，一年必须完成12万元纯利润，每月工资约为5 000元；高级策划编辑一年完成20万元纯利润，超额完成的任务再次提成。

（3）考核办法

副主任以下人员考核办法：不同职位有不同的考核标准体系。如策划编辑，首先考核是否完成预定任务，这项约占考核内容的90%，另外10%分别为完成协作情况、是否服从管理、与作者联络、审稿（个别情况）等方面。文稿编辑主要考核字数和质量，高级文稿编辑和中级文稿编辑每月完成55万字工作量，初级文稿编辑为每月50万字工作量。质量方面有质量管理规定，差错率超过一定比例则按责编、二审、三审以3∶2∶1标准进行处罚，因三审只是抽看，所以责任较小。

中层以上人员考核办法：部门主任和社领导则用另一套考核办法，以国资委制定的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和北京市国资委制定的《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》为依据，再根据社内实际情况来制定。办法从2005年1月1日起实施，还没有进行年终考核的实践。但这个办法适用于国有企业和国有控股公司的领导，而出版社把中层都视为社领导层。因国企经营额较大，而专业社较小，每年只能创收几百万元，与国企的上亿元或几千万元创收没有可比性，这样中层得到的实惠很小，反而压力增大。

考核的公正性在于考核标准的制定是否公正。薪酬的实施方式也同样影响员工对薪酬制度公平性的判断。保密式的薪酬政策往往导致员工对薪酬制度的不信任。但人们都有一种心理：总觉得自己干的比别人多，得到的比别人少。因而在薪酬公开的情况下，人们在这种心理的支配下就容易产生负面的心理效应，但保密的薪酬也会降低员工在薪酬比较中的成就感。

目前正在实行的新的薪酬制度，针对考核与绩效工资紧密挂钩方面体现不足。目前工资中60%为绩效工资，40%为基本工资，发生差错则在60%的绩效工资中扣除。但在实际执行过程中，由于考核有时效性，就造成60%绩效不能完全快速地体现出来，下一步需要改进的就是设法激活这60%绩效，与业绩、工作表现及短期工作行为等直接挂钩，并将60%的绩效工资部分再具体细分，以半年或3个月为一个考核周期。

四、某地方出版社薪酬改革

出版社职工主要分为两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，影响人才的引进。

出版社实行的是以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。基本薪酬包括岗位工资和社龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。

在工资制度的操作中，根据工作性质和岗位特点的不同，将员工分为行政管理、文案编校、策划编辑、销售人员、试用期和实习期人员、工勤人员和特聘人员共七个职系，不同的职系的具体实施办法又有差异。

目前在制度制定过程中，该出版社曾广泛征求了各方意见，员工反应基本是比较好的。制度的制定、实施使社里首先具备了一个比较完整的薪酬制度，体现了公平原则，也蕴涵着一些激励因素，“同岗、同工、同酬”原则基本得到体现。但是，在分配中仍然存在“大锅饭”的现象，透明度也比较差，不利于调动优秀员工的积极性。

理想中的薪酬制度是，薪酬结构比较合理，收入基本同工作业绩挂钩，收入具有可增长性，收入水平在业内具有竞争力。