旅行社产业组织集团化趋势

旅行社的集团化就是指单体旅行社组建旅行社集团, 进行集团化经营的动态过程。 我国旅行社集团化发展在经历了三个阶段的摸索、 发展后, 正朝着一条真正适合我国国情的道路上迈进。 采取继续发挥政府主导作用、 尽快转变旅行社水平分工体系和实行横向联合为主的发展策略, 是实现旅行社产业组织集团化的必由之路。

(1) 了解旅行社集团化的概念及意义;

(2) 理解我国旅行社集团化的必要性和紧迫性;

(3) 了解我国旅行社集团化发展现状;

(4) 掌握我国旅行社集团化发展策略。

一、 旅行社的集团化

旅行社集团是以旅行社为主体, 通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由众多的企事业法人组织成的经济联合体。 而旅行社的集团化就是指单体旅行社组建旅行社集团, 进行集团化经营的动态过程。

世界范围的旅行社集团化潮流开始于20世纪80年代。 当时, 在欧美国家,服务于商务旅行市场的零售旅游代理商之间的竞争十分激烈。 于是, 一些规模较大的旅行社开始认识到, 一定的规模是旅行社在激烈的旅游市场竞争中克敌制胜的法宝。 基于这种认识, 欧美出现了一批巨型旅行社代理商。 这些大规模的旅行社布点广泛, 有能力与供应商谈判到较低的价格, 能够向客户提供最优的服务,保证通过全面管理来节约客户的费用支出, 因此, 越来越多的大公司开始将公司的全部旅行业务委托给一家巨型旅行社代理商代理。 后来, 巨型旅行社代理商开始将触角伸到了休闲市场上。 在20世纪80年代末, 代理商的大部分业务集中于少数大规模旅行社的形势已十分明显。 如美国的运通、 日本的交通公社等。 近年来, 亚洲的旅行社兼并风潮四起, 旅行社集团化进程加剧。 可见, 旅行社业的集团化代表着世界旅行社业发展的趋势。

当前旅行社集团化的意义有如下几个方面:

首先, 旅行社集团有助于提高旅行社业的经济效益。 大型旅行社集团在经营中具有旅游产品开发、 旅游服务采购、 旅游市场拓展、 旅游接待以及资金、 信用、 人才和抵御风险等方面的优势, 因此易于降低经营成本, 获得规模效益。

其次, 旅行社集团有助于产业结构优化。 旅行社集团可以跨地区甚至在全球范围内进行生产要素优化组合, 对优化整个旅行社行业的结构也起到了积极作用。

最后, 旅行社集团有助于增强一国旅行社业的国际竞争力。 在国际竞争国内化、 国内市场国际化的背景下, 一国旅行社集团的实力在一定程度上反映了该国旅行社业的国际竞争力。

二、 我国旅行社集团化的必要性和紧迫性

从行业内部看, 一是行业盈利能力下降, 且近几年一直呈下降趋势。 二是行业整体及单体市场份额低, 全行业及优势企业均未达到规模经济的要求, 短期内难以抗衡国外大旅行社。 三是我国现有旅行社绝大多数处于转轨阶段, 经营效率低, 抗风险能力弱, 缺乏企业核心竞争能力。

从行业外部看, 一是信息时代全球经济一体化缩短或减少了旅游资源与消费者之间的供应链, 旅行社依赖地理资源信息、 文化传统知识和专业化集中服务所形成的供应和中介能力受到挑战, 专业信息局部垄断和旅游集中采购及供应服务的中介优势将被弱化; 二是中国加入WTO后, 形成国内市场国际化和国际市场国内化的格局, 国外大型旅游批发商将对处于中下游环节的旅游服务分销商和供应商形成巨大威胁, 同时也会对中国客源市场形成强有力的争夺; 三是在入世承诺下, 将实行普遍的国民待遇, 全面放开非国有经济成分进入旅游服务业和进一步扩大对外开放, 国内旅行社的经营范围日益扩大, 国内外旅游服务供应商增加, 形成严酷的竞争形式。

总之, 中国旅游业的迅猛发展, 强烈要求旅行社以 “集团”的组织形式来适应国家对市场的宏观调控, 实现国家的总体战略目标, 实现旅游行业的持续发展。 中国已经是一个旅游大国, 作为旅游大国, 必须有与旅游大国地位相适应的跨国旅游集团。

三、 我国旅行社集团化发展现状

自1989年国家旅游局批准设立国旅集团起步, 我国旅行社集团化建设已形成了三个层次的发展格局: 第一个层次是老牌的国旅、 中旅、 青旅三大系统; 第二个层次是招商、 康辉、 铁路三大网络; 第三层次是国际旅行社内以职工、 体育、 文化、 妇女为牌子的联号旅行社。 除以上三大层次的网络集团外, 在国际旅行社业内还有潜在的网络, 即以 “海外”为牌子的联号企业, 由国旅系统分化出来的许多海外旅游公司已经发展成为当地外联量最大、 旅游业务开展最好的国际旅行社。 在国内旅行社领域, 春秋旅行社集团是中国规模最大的国内旅行社,春秋旅行社集团已在全国建有22个直属分社, 网络代理商500多家。

总体来讲, 我国旅行社集团化发展经历了三个阶段。 第一个阶段从20世纪70年代末到90年代初中期。 这个时期是根据国家的产业政策而设立的一些旅行社集团, 如上面提到的1989年成立的国旅集团。 第二个阶段从20世纪90年代中后期到我国加入WTO以前。 这个阶段我国进行现代企业制度改革, 这对我国旅行社集团化改革增加了强大的政策扶持, 中央和地方都出现了一些新的旅行社集团。 如广之旅、 上海春秋等。 这个阶段也是旅行社集团化发展的徘徊期和探索期。 第三个阶段从加入WTO至今。 这个阶段也是旅行社行业真正开始了集团化并且同世界接轨的时期。 我国的一些旅行社集团开始朝着一条真正适合我国国情的旅行社集团化发展的道路上迈进。

【案例】

“中国中旅”并入 “港中旅”

中国中旅 (集团) 有限公司于2007年7月19日通过国务院国资委正式公布: 并入香港中旅 (集团) 有限公司成为其全资子企业, 港中旅按照管资产和管人、 管事相结合的原则依法对中国中旅履行出资人职责。

对于中国中旅和港中旅的重组, 港中旅董事长张学武表示, 当前, 中国已是全球旅游业发展速度最快、 最具生机活力的国家, 我国旅游业国际排名已进入世界第五位。 中国中旅的并入将使集团的总资产、 净资产和销售收入年预算得到大幅增加, 也将使港中旅集团在内地网络覆盖面更全、 更广, 酒店竞争力进一步提高, 增强集团发展后劲。

他表示, 我们有理由相信, 实现中国中旅和港中旅强强联合、 有机整合后,港中旅将会发展成为世界前列的旅游强企, 我们有信心使集团的 “CTS”、 “中国中旅”品牌驰名国内外, 使红五星旅字标志在中国、 亚洲和世界更放异彩。

中国中旅总经理方小榕也表示, 两家重组符合港中旅和中国中旅的实际情况和总体发展需要, 是一次强强联合, 是互利双赢, 为企业创造了更好的发展条件, 也为广大员工提供了更大的发展平台和更广阔的发展空间。 中国中旅将在合并重组后与港中旅团结拼搏, 为打造中国旅游业的 “航空母舰”而努力奋斗。

中国中旅和港中旅优势互补, 协同效应明显。 中国中旅在国内旅游行业地位重要, 品牌知名度高, 内地地面旅行社网络覆盖广, 酒店经营比较成功, 景区开发具有比较优势, 有一批经验丰富的旅游专业人才; 港中旅有80年悠久历史,有完整的旅游产业链条, 在12个国家和地区拥有63家旅行社, 具有较强的筹资、 投资及资本运营能力, 在旅游景区开发、 建设与管理方面具有丰富经验。 重组后实现了两家企业在境内外旅游资源的整合和信息共享, 达到1+1>2的效果, 有利于提升品牌形象和价值, 创造具有国际竞争力的旅游品牌, 从而加快实现打造中国旅游业 “航空母舰”的宏伟目标。

资料来源: http: //www.chinanews.com/cj/cytx/news

四、 旅行社集团化的模式

(一) 资本模式

从目前大量的兼并收购以及战略重组活动可以看出, 资本运作已经被公认为一种有效的方式。 它的优势在于:

第一, 股权联结有力地促进了企业产权主体的多元化, 规范集团的经营活动, 促使企业集团遵循市场规律, 按经济规律办事。

第二, 有利于突破资本量对企业集团的扩张的限制。 通过资本市场获得增量资产, 即通过发行股票或转让股权吸引外部投资帮助企业集团的发展。

第三, 通过产权市场扩张一定程度上能够减少政府行政干预。

通过资本模式的运作可以从根本上改变我国旅游企业 “小、 散、 弱、 差”的现状, 实现集团化经营。 其具体实现方法通常有以下几种方式:

1.投资购买兼并式

发挥集团的主体作用, 通过投资、 购买、 兼并等方式, 构建母公司对子公司的控股、 参股关系。

2.授权持股经营式

通过国有资产管理部门授权, 将原来国家投资设立的成员企业的国有产权授权集团公司持股, 从而确立集团公司对成员企业的母子公司关系。

3.资产划拨式

即经出资人同意, 由国有企业集团母公司持有其他国有企业的股权, 使之成为国有企业集团母公司的子公司, 政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有企业以行政划拨的方式并入企业, 全资子公司由集团公司进行持股和管理。

4.横向持股式

独立的企业购买企业集团的股份, 对母公司参股, 以股东的身份加入集团。

5.收益转换式

母公司把承包、 租赁、 委托经营企业所得的收益作为投资留在承包、 租赁、委托经营的企业, 使之成为子公司。

6.债权转换式

把母公司对其他企业的债权转换成产权, 有的可以直接取得控制地位。

7.资产剥离式

将母公司的某些部门完全独立出去, 使其成为自主经营的全资子公司。

(二) 非资本模式

非资本模式是指几个旅游企业通过协定、 合同的手段使彼此结合在一起, 达到优势互补、 联合竞争的目的。 但由于它是通过协定、 合同对加盟企业进行相互约束的, 所以其约束力较弱, 其形式也不稳定。

1.战略联盟

战略联盟是一种较新型的国际旅游竞争形式, 它在一定程度上改变了旅游市场的竞争格局。 这种联盟是指两个以上旅游企业出于对于整个世界市场的预期目标和自身总体经营目标的需要而采取的一种长期联合与合作的经营方式。 其具体形式包括以下几种:

(1) 品牌联盟。

旅行社的品牌联盟是指多家旅行社签订协议, 共同冠以某特定知名品牌进行销售。 例如, 在去年下半年, 由广之旅发起, 近百家出境游组团社联合推出了“名家之旅”这一品牌, 签订互为代理协议的各旅行社开发的优秀出境游产品均可以该品牌冠名, 供各地的游客选购, 同时还可由代理系统内的旅行社代其收客, 以提高收客量和成团率。 借助电脑网络的支持, 成员单位可利用 “商旅在线”同行协作网, 通过优质高效的协作平台, 在全国范围内开展出境游业务。 采用这一做法, 主要是通过规模经营、 规范操作来共享资源、 优势互补, 带来价格和质量上的优势, 走出恶性竞争的怪圈。 实行品牌联盟对于强化我国整个旅行社业的品牌意识、 进行产品创新具有推动作用。

(2) 联合体。

旅行社联合体是指企业自发组成的行业组织, 通常设立执行机构、 起草联合章程、 制定相关规章制度, 联合体成员之间进行横向联合、 优势互补、 利益共享, 以集体力量提升竞争力。 组建这样的联合体, 可以在一定地域内形成庞大的组团批发和零售网络, 实现资源共享和集团采购, 大幅降低旅行社运作成本, 让旅游者受惠。 同时还可以利用网络优势, 细分市场, 致力于特色旅游市场开发。

(3) 战略合作伙伴关系。

战略合作伙伴关系是战略联盟的一种形式。 企业之间可以先建立最低限度的合作联盟, 然后视情况的发展, 通过加进新的项目而加深和拓展合作的内容。 由于这种合作开始并不要求承担很大的义务, 所以也没有什么限制, 当开始无法预测到双方关系的发展趋势时, 这种形式的联盟是比较恰当的。

2.契约联结式

通过契约扩大集团规模也是集团化的一条重要途径。 契约方式包括特许经营、 租赁经营、 管理合同等主要形式。 这种方式没有直接投资, 突破了资本量的限制, 有利于提高企业集团的扩张速度, 同时减少了风险。 而且, 一般不涉及企业的产权问题, 因此在进行跨地区、 跨所有制或跨系统扩张时集团遇到的阻力较小。 但是需要企业集团在各方面具备一定的实力, 如一套完整的管理体制、 标准化服务程序、 质量控制手段、 有吸引力的品牌等。

(1) 特许经营。

特许经营指以特定的方式将拥有的具有知识产权性质的名称、 注册商标、 技术、 客源开发、 预订系统和物质供应等通过契约有偿提供给其他企业使用。 取得特许的企业必须支付一笔款项作为挂牌的代价, 必须达到特许组织制订的经营、服务、 管理标准, 必须接受特许组织的检查。 实行特许经营的旅游批发商要保证有特许经营权的零售旅行代理商所出售产品的供给, 并允许其有其他的销售渠道; 拥有特许经营权的零售代理商可以分享批发商的市场营销资源, 并可以利用其品牌在市场上立足。

(2) 租赁经营。

有些企业集团在本国或他国租赁企业进行经营, 使集团规模不断扩大, 被租赁的企业其所有权不属于企业集团, 但集团对其具有经营权, 因而也成为集团一员。

(3) 输出管理。

输出管理也叫管理合同经营。 有些企业由于缺乏管理经验或者不打算自己经营, 于是聘用企业集团或管理公司, 使自己成为集团中的一员。 但企业必须与企业集团或管理公司签订管理合同。

五、 我国旅行社集团化发展策略

我国旅行社将面临国际旅行社集团在资金、 品牌、 规模、 产业链等方面的强有力竞争。 旅行社市场将出现国内竞争国际化的态势, 未来单体旅行社的生存空间越来越小。 走规模化、 集团化的道路, 变内耗为利益共同体是我国旅行社业的战略选择。

(一) 继续发挥政府主导作用

集团化发展, 主体是企业, 政府主导是前提。 政府应从产业安全的角度积极鼓励、 扶持几个将来能与外国旅行社集团相抗衡的旅行社集团。 目前, 可采取如下政策予以扶持:

第一, 发展资本市场, 推动旅行社集团股票优先上市。 这是解除目前旅行社集团扩张资金匮乏的好途径。 我国中国青旅股份有限公司、 国旅联合股份有限公司的成功上市, 就是旅行社通过资本市场加快集团化建设的有益尝试。

第二, 继续严格执行业务许可、 进行前期归口审批的政策。

第三, 应运用金融、 税收方面的优惠政策诱导企业走向集中化。 可借鉴日本、 韩国推迟企业集团化的做法, 不具体针对某个旅行社集团进行政策倾斜, 而是对达到一定规模以上的旅行社集团进行政策倾斜, 优胜劣汰。

(二) 尽快转变旅行社水平分工体系

我国现有的旅行社分工体系是在政府的法规和政策的约束下形成的, 而不是市场自然渐进的结果。 根据2002年1月1日实施修订的 《旅行社管理条例》, 我国旅行社根据经营业务范围分成国际旅行社和国内旅行社, 大小旅行社都承担了产品设计、 开发、 销售、 接待的职能, 造成职能重复、 产品雷同、 恶性价格竞争盛行、 市场秩序混乱的后果。 要解决这些难题, 只有通过市场途径调整行业的不合理分工体系。 随着中国加入WTO, 我国旅行社将面临更为成熟的竞争者和前所未有的挑战,行业分工体系向形成更有利于竞争和发展的模式调整成为必然。 大型旅行社将通过兼并、设立分支机构等手段变成旅游批发商, 从事旅游产品研发;中型旅行社通过市场细分,实现专业化,变成专业化旅行社; 小型旅行社通过代理制,形成网络,成为零售商,从而建立起以职能分工为基础的垂直分工体系。

(三) 实行横向联合为主的经营策略

我国旅行社集团在业务发展过程中, 大多采用的是多元化经营的策略。 当前, 我国旅行社集团化应以实现横向联合为主, 纵向联合为辅, 并且旅行社应该成为旅游业集团业务中的主业。 这是因为旅行社行业确实是旅游业的龙头, 不管是饭店业、 航空业以及餐饮业, 最重要的资源都是客源, 而旅行社开发客源的能力比任何一个行业都要强, 在进行横向一体化的过程中, 可以加强和相关产业的战略联合, 形成一定程度的纵向一体化, 可以实现一定范围的规模经济。 在旅游发达地区, 应该组建若干个跨地区、 跨行业、 跨所有制和跨国经营的大型旅行社集团; 在重点旅游城市或旅游业基础较好的地区, 可组建相应的地区和全国性旅行社集团。 而在旅行社实现了横向联合之后, 纵向联合也将是必然的趋势。

实训项目: 旅行社组织集体化模式分析。

实训目的: 通过实训资料分析, 掌握我国旅行社组织集体化的主要模式。

实训内容:

(1) 学生以小组为单位, 进行任务实训;

(2) 阅读并分析所给实训资料, 总结我国旅行社目前已经形成的几种集体化模式;

(3) 根据所学知识, 对我国旅行社集体化模式的优缺点进行分析, 并写出分析报告。

实训指导: 主讲教师对同学在资料分析与讨论中遇到的问题进行指导。

实训考核: 主讲教师对分析报告进行点评。

实训资料:

中国已形成的几种集团化模式

模式一: 以上海春秋为代表的、 发展迅速的新兴旅行社集团化模式

春秋模式——上海春秋在近几年的集团化发展是比较有特点的, 上海春秋连续10年位居国内旅游榜首。 上海春秋从20世纪80年代发展至今, 已经在国内实现了直辖市、 所有省会城市的网络布点工作, 并在美国、 东南亚地区都建立了分社。 这一层面是春秋的骨干层, 大都为春秋的全资分社或控股公司。 而上海春秋自从1997年以来就一直在摸索休闲客包机项目, 并且在2002年达到了18亿元人民币的销售额, 并且实现了全线盈利。 包机和产品网络化使得春秋建立有几百个地方旅行社加盟的代理商网络。

模式二: 以中旅总社为代表的老牌旅行社模式

走集团化发展道路, 国旅、 中旅、 青旅具有大致相同的思路和策略。 这样的旅行社集团先前就有全国网络和集团化的雏形, 虽然问题很多, 比如集团内是契约式联合体的模式, 没有资产链接; 就是有资产链接的话, 程度也很低, 总社集团中心没有对地方企业的控制权。 但是, 先前的体系为国、 中、 青走兼并扩张的集团化道路打下了良好的基础, 所以, 它们在当前所采取的模式主要是对网络内的旅行社进行并购重组, 并且并购原则就是控股收购, 即使现在不能控股, 也要有能够控股的可能性和余地。 而国旅总社的扩张思路与中旅总社不谋而合, 不过它所选择的海外合作对象是国际旅游巨头美国运通; 国内也是以 “国旅系”为收购重组的重点, 而青旅总社同国旅、 中旅一样也已经宣布2007年以后全国地方青旅必须同总社有资产链接, 没有链接的将取消其使用品牌的权利。

模式三: 以桂林 “甲天下旅游联合体”为代表的旅游联盟模式

2001年,桂林市16家旅行社联合组建 “甲天下旅游联合体”, 实行统一线路,统一价格,统一品牌, 迈出了联合第一步。2002年在大连成立的 “东北三省及内蒙古自治区旅游协作网”则更为清晰地向业界传递出旅行社跨区域联合的信息。