组织发展的趋势

6.5　组织发展的趋势

彼得·德鲁克指出，现代组织的组成是为了创新，而且现代组织必须将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西进行系统化的摒弃，不管它们是一件产品、一种服务、一个过程、一项技术，或者是人和社会的关系，还是组织本身。简而言之，现代组织面临必须适应持续不断的变化。由于现代组织所面临的是巨变的环境，为适应环境持续不断的变化，组织就必须作出反应，其基本对策就是要经常推行各种变革。

经济的全球化和信息化的迅猛发展，使得快速、激烈与不确定性的变化成为所有组织都必须面对的现实。未来的组织将面临以下发展趋势。

一、高速企业

随着信息技术和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，谁能在剧烈变化的环境中迅速调整，谁就能赢得胜利，从众多组织中脱颖而出。这种组织被称为“高速企业”（hi－speed company），它是指能从不断变化的顾客需求中和难以预测的市场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争优势的企业，其最大特点表现为市场、技术、创新、决策、人才等的快速反应机制。

二、组织结构扁平化

20世纪80年代以来，受全球化、市场化和信息化潮流的猛烈冲击，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又为组织应付这一趋势提供了相应的技术工具。在上述组织环境变革的大背景下，组织结构的变革表现出低层级化趋势。

组织结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由金字塔形向圆筒形或扁平形转化。随着网络在组织生产经营中的应用，企业的信息收集、整理、传递和经营控制的现代化，传统的金字塔式的组织层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构转变。在当今企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制等是一个基本趋势。比如，一些跨国公司，以往从基层到最高层有十几个层级，在采用先进的管理手段后，层次可以精简为5—6个，这就大大提高了管理效率，降低了管理费用。

20世纪80年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革，减少管理层次，扩大管理幅度，组织结构呈现出扁平化趋势。20世纪90年代初期出现了业务流程再造或者企业再造的潮流，其核心也是要把原来的金字塔形的组织结构扁平化。

三、组织运行柔性化

技术发展的突飞猛进、新产品的层出不穷、资本市场的兼并重组浪潮等市场条件的突发性变化都会使企业原先的领先优势荡然无存。在这种情况下，传统的、临时的或定期的、简单的调整已经无法避免危机。为了适应快速的技术变革与全球化竞争，许多企业都在尝试建立新颖的组织结构和管理过程。组织发展的一个主要方向是组织的柔性化，即促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动完整而严谨的组织设计，朝着适应新颖、创新和变革的柔性而可塑的组织形式转变。

柔性概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性、可调整性，描述的是生产系统对环境的适应能力。后来，柔性就应用到企业的组织结构中，指企业组织结构的可调整性和对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境以大大高于工业经济时代的速度在变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此组织结构的运行就带有了柔性的特征。

四、组织运作分立化

随着一些大型企业实行的层级制的组织模式不能适应环境变化的需要，各种从根本上代替层级制的组织手段大量出现。在组织内部的运作中，这种变革的趋势之一就是用市场机制代替层级制的行政机制，这就是分立化的变革方向。

具体而言，组织的分立化是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司部门与下属单位之间的内部性的上下级关系变为类似于外部性的公司与公司之间的关系。组织的分立化与那种划分小经营核算单位的方式是不同的。两者之间的最大区别为分立化是以一种市场平等关系来联结公司总部与所属各分公司和子公司之间的关系，而划分小经营单位仍然是以一种企业内部的层级关系进行管理。分立化是在产权关系上进行的改革，公司总部对所属各个分公司和子公司通过股权投资和股东管理等手段进行控制，而划分小经营单位则通过一系列的内部行政管理手段进行控制。通过分立化所形成的各个分公司和子公司是独立的法人实体，拥有完全的独立经营地位，而通过划分小经营单位所形成的各个基层单位并不是一级独立的法人，不具有完全的独立经营地位。

组织的分立化可以有两种方式:一种方式是横向分立，即按照产品的不同种类进行分立；另一种方式是纵向分立，即按照同一产品的不同生产阶段进行分立。在横向分立时，所分立的各个小公司的组织结构与企业产品结构相对应，不同的产品具有不同的功能，因而可以按照不同的产品类别分立不同的公司。纵向分立所形成的各个小公司之间的关系形成了一个相对完整的产品链，它们分别属于同一产品的上游和下游产品。通过纵向分立，可以进一步集中企业的力量，提高企业的专业化经营水平。

五、组织的网络化

随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的大公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的提高。因此，许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行重新构造，突破层级制组织的模式，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的网络制组织。

层级制组织形式的基本单元是在一定的指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。企业组织结构的网络化，具有两个根本特点:（1）用特殊的市场机制代替行政机制来联结各个经营单位之间及其与总部之间的关系，这种特殊的市场机制与一般的市场机制有所不同。按照一般的市场机制，交易双方之间是一种并不稳定的单一的商品买卖关系，而在网络制组织中，交易双方之间的关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。（2）在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，如购买、兼并、联合、委托和向外发包等，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。通过这种虚拟功能，企业可以获得诸如设计、生产和营销等具体的功能，但并不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源和力量去实现上述具体功能的。

六、组织边界模糊化

随着经济全球化的深入和市场竞争的需要，企业的组织边界越来越模糊化也是组织变革的一个趋势。

1.无界限组织模式

无界限组织模式中的界限，是指指挥链的界限和组织与它的供货商及顾客之间的界限。无界限组织寻求消除指挥链所带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队（the empowered team）代替职能部门。这一概念最初是由美国通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇提出的。无界限组织模式在组织结构上具有的主要特点是:在一定程度上消除了纵向结构上的界限，从而实现结构的扁平化；减少横向组织结构上的界限；实现家中上班制度；打破组织与组织环境之间的界限等。无界限组织模式的一个重要的技术基础是网络化计算机系统，它使人们能够打破组织内和组织间的界限进行联系。例如，电子邮件使数百名公司员工能够同时分享某一信息，让文件管理人员直接向高级经理人员传递信息。

2.半渗透的边界

大多数情况下，在企业建立战略联盟和成为合作伙伴之际，企业之间的边界仍是相当清晰的。但现在的组织创新趋势之一是组织边界成为半渗透的，因而组织边界更为模糊化。这种半渗透的边界为分享互补能力、追求更短的产品开发周期、减少风险等提供了一种更有效的机制。在这方面，一些高科技公司和跨国公司已经处于管理各类战略合作伙伴关系的最前沿。例如，苹果公司允许它的战略伙伴进入自己的内部电子邮件系统，这些伙伴包括软件开发商、顾问、销售商和转销商以及子系统供应商等。这就促进了企业内外不同群体之间的交流和合作，使他们能够及时获得新产品发布、新闻公告、改组等方面的信息，使企业适应环境变化的能力增强。

七、组织协作团体化

在知识企业中，一种被称为团队的小集体是备受赞誉的结构。这里所谓的团队指的是在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自发形成的，是为完成共同的任务，建立在自发的信息共享、横向协调基础上的。在这样的团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；人员不是专业化的，而是多面手，他们具有多重技能，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运行。

八、组织管理人本化

要使组织获得高效率，组织内的每个成员都应该相互信任，对组织目标持有相同或者相似的看法和态度。在实现目标的过程中，组织内各成员的创造性和参与性应得到尊重，从而使其在成就感的驱使下，对企业组织的各项工作显示足够的主动性、积极性和创造性，谋求实现人的全面的、自由的发展。因此，更多的分权和授权能够快速地发展人的潜力，因为任何的能力都是个人能力的总和，最大化每个人的价值就是最大化组织的价值。

九、建立学习型组织

知识时代的组织必须不断地学习，组织要设法能在所有层次上促进组织成员的学习，将组织建设成一个学习型的组织。组织以最快的速度学习着做竞争对手所做的事情。组织保持领先的唯一方法就是比竞争对手更快、更好地学习。比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久竞争优势。彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中，以全新的视野考察人类群体危机，认为最根本的症结在于，我们片面和局部的思考方式及由此产生的行动，造成了目前分隔而破碎的世界。为此，他提出需要突破性思考方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式进行革新。

管理故事

习惯与自然

一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。

管理心得:习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然，比如那只偶然尝了鲜血的老虎。

■本章小结■

1.组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

2.组织发展是根据组织内外环境的变化，为了达到组织的目标，改进组织效能，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。

3.组织变革的目标是提高组织适应环境的能力、提高组织的工作绩效、提高组织的社会责任。

4.组织变革的动因是组织外部环境的变化、组织内部条件的变化、组织成员的期望与实际情况的差异。

5.组织变革的过程有三个阶段:打破现有平衡的阶段，进行变革的阶段，消除抵制和巩固阶段。

6.组织变革的阻力一般来自个人、组织和社会三个方面。消除阻力的方法一般有宣传教育、让成员参与、加强培训、大胆起用人才、必要的妥协、压制、高层管理部门的支持等。

7.组织变革诊断的目的主要在于分析组织变革的时机、方式，并确定诊断的程序、手段和重点，以使组织防患于未然，为变革做充分准备。

［问题与讨论］

1.什么是组织变革？什么是组织发展？请谈谈这两者之间的关系。

2.组织变革的动因有哪些？请结合我国国有企业变革的历程谈谈你的体会。

3.简述组织变革的方法。

4.简述组织变革中的阻力及克服这些阻力的方法。

5.请利用网络或者图书馆查阅有关组织变革趋势的资料，写一份有关组织变革趋势的文献综述，并准备在课堂中交流。

6.简述组织变革的诊断。

［实战练习］

你所在的学校有需要变革之处吗？

目的:通过各种途径，找出你所在的学校在管理上有哪些值得变革的地方，并陈述理由。

内容:①要求学生了解该学校的管理流程、管理方法及管理特点。

②向管理者了解他（她）对学校管理的看法。

③向学生了解大家对学校管理上需要变革之处。

④总结你所在学校管理上存在的问题及需要变革之处，并提出自己的改进意见。

要求:要求每位学生或每组学生写出调查和分析报告，教师批阅，小组或全班交流。

［案例思考］

案例一　快乐的美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心（LUV）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节，早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字，你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着:“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想:是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例:在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩:情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说:“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如:“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有:“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问题。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高纪录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

▲思考题

1.西南航空公司的管理制度同传统的管理方法相比有没有本质的区别？

2.爱心精神体现了一种怎样的管理理念？

3.如果西南航空公司实行变革，其动力和阻力分别会是什么？

资料来源:改编自黄雁芳、宋克勤主编:《管理学教程案例集》，上海财经大学出版社，2001年，第23页。

案例二　温特图书公司的组织改组

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道:“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言:“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以通过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说:“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说:“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

▲思考题

1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？

2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样？

资料来源:北大MBA管理学案例库。

［阅读书目］

1.〔印〕苏米特拉·杜塔等著.流程再造、组织变革与绩效改进.中国人民大学出版社.2001年

2.〔美〕F·赫塞尔本等著.未来的组织.四川人民出版社.1998年

【注释】

[1]芮明杰主编:《管理学:现代的观点》，上海人民出版社，2005年，第210—211页。

[2]哈罗德·J·莱维特著:《现代管理心理学:论组织中的个体、同事和团体》，方展画、刘纯译，上海翻译出版公司，1988年。