旅行社的组织设计

旅行社依据业务范围, 组建业务部门和职能部门, 并选择适合自身发展的组织结构开展经营管理活动。 本任务首先介绍旅行社各部门的职能和几种典型的旅行社组织结构, 在分析现行结构弊端的基础上, 探讨旅行社进行组织结构变革的动因, 并预测旅行社组织结构变革的发展趋势。

(1) 认识旅行社的基本部门及职责。

(2) 掌握旅行社的组织机构类型。

一、 旅行社的部门及其职能

(一) 旅行社的部门设置

　　目前, 我国旅行社按照不同的性质和业务范围可以分为很多部门, 不同的旅行社也有不同的部门职能分类, 一般比较大型的旅行社机构设置会包含以下职能部门。

(1) 办公室: 统筹、 管理、 行政。

(2) 销售部: 联系客户, 销售旅游线路和产品。

(3) 计调部: 旅游线路策划、 旅游预订、 导游人员和旅游交通的调度。

(4) 出境部: 出境手续办理、 接洽酒店选择、 长期客户谈判。

(5) 国内部: 国内各类手续办理、 接洽酒店选择、 长期客户谈判。

(6) 策划部: 旅游路线策划、 产品推广策划。

(7) 导游部: 导游人员招聘、 培训与管理。

(8) 财务部: 会计、 出纳、 审计、 预算核算。

(9) 电子商务部: 网络建设、 网站编辑、 网络宣传策划、 网上交易。

(10) 客服部: 客户信息管理、 投诉咨询受理、 售前售后支持。

(11) 票务部: 各类票务, 如交通票、 门票等。

(12) 地接部: 地面接待。

(13) 门市部: 分销旅行社旅游产品。

(二) 旅行社主要部门职责

作为旅游业的销售渠道, 旅行社的基本职能就是向旅游者提供旅游活动所需要的各种服务。 旅行社向游客提供满意的服务, 需要各个部门的分工与合作。 近年来我国旅行社的部门设置并不一致, 但是办公室、 销售部、 计调部、 出境部、国内部、 导游部、 财务部均为旅行社主要部门, 现就其部门职责做简单介绍。

1.办公室主要职责

负责旅行社的行政管理和日常事务, 当好领导的参谋, 协助领导搞好各部门之间的综合协调, 加强对各项工作的督促和检查, 建立并完善各项规章制度, 促进旅行社各项工作的规范化管理; 负责旅行社的公文整理和保管工作, 沟通内外联系及上传下达工作; 负责旅行社内外来往文电的处理和文书档案的管理工作,负责对会议、 文件决定的事项进行跟踪、 检查与落实; 负责购置、 保管、 收发办公用品及旅游纪念品, 并做到清正廉洁;负责接待来访人员, 并对来访事宜做出解答和处理意见。

2.销售部主要职责

加强与顾客的沟通和联系, 进行旅行社产品的宣传和销售; 协调所属部门的各项业务, 完成旅行社下达的各项经济指标。

3.计调部主要职能

计调即计划、 调度, 是旅行社完成接待任务、 落实接待计划的总调度。 计调具有较强的专业性、 自主性、 灵活性, 因此计调部在旅行社各业务部门中处于核心和中枢地位。 计调部门负责旅行社旅游资源的研发采购, 开发设计旅游线路;维护与旅游景点、 旅游饭店、 旅游交通部门及合作旅行社的关系; 负责旅游景点门票、 旅游饭店的预订, 导游人员、 旅游交通的调度等;根据旅行社经营目标、季节变换及社会实时活动等, 开发新型旅游产品;协助旅行社管理人员对导游、前台及业务人员进行旅游专业知识培训; 收集、 听取其他部门的反馈信息, 努力提高旅游产品质量, 降低成本, 对旅游产品定价提出合理化建议。

4.出境部主要职能

负责旅行社出境旅游客户的开拓和维护工作, 根据市场反馈情况制定或修改客户开拓策略; 与出境游客联系沟通、 办理出境手续; 维护与海外地接社、 旅游饭店、 旅游交通等协作单位的合作关系; 与海外地接社联系, 安排海外旅游行程; 根据旅行社的经营目标、 季节变换等, 不断开发新市场、 新客源; 收集海外地接社及出境游客的反馈信息, 不断提高旅游服务质量。

5.国内部主要职能

负责旅行社国内及入境旅游客户的开拓和维护工作, 根据市场反馈情况制定或修改客户开拓策略; 与国内及入境游客联系沟通、 办理相关旅游手续; 维护与国内地接社、 旅游饭店、 旅游交通等协作单位的合作关系; 与国内地接社联系,安排国内旅游行程; 代表公司拜访客户, 介绍旅行社产品, 与客户建立良好的合作关系; 收集分析行业及市场情况, 定期向公司反馈。

6.导游部主要职责

负责接待各类旅游团队及散客, 组织本地区各类旅游团队及散客赴外地旅游; 导游员严格遵守 《导游员管理条例》, 提供规范的导游服务; 负责旅游过程中同各地接待社的联系、 衔接和协调工作; 依据旅游接待计划, 安排好游客整个旅游行程中的食、 住、 行、 游、 购、 娱, 保护游客的人身和财产安全; 反映游客的意见和要求, 耐心解答游客的询问。

7.财务部主要职责

财务部负责公司财务的直接管理, 对公司的经营活动起着至关重要的作用。财务部对旅行社资金的供应、 回收、 监督和调节负主要责任。 财务部工作人员应做好财务监督, 经济核算, 对团队接待各个环节的资金使用实施监督, 把好报账结算关; 应建立商业经营意识, 采取预防措施, 处理好欠款、 坏账、 呆账; 做好成本管理, 监督。 督促相关业务部门及计调部对成本进行多层次控制, 尤其对间接成本要做到心中有数; 与银行、 税务、 工商、 物价等管理部门建立健康和谐的关系。 及时缴纳税金、 报表或提供所需数据, 理顺债务管理的各个环节; 按财务管理制度管账, 做到日清月结, 账目清楚, 合理准确。

以上几个部门的职责涵盖了旅行社的主要业务, 各部门业务也有部分是交叉与重叠的。

二、 旅行社现行组织结构类型

旅行社组织结构是其进行经营管理的组织载体, 是旅行社业务运行的制度保障和实现旅行社经营目标的必要手段。 我国旅行社的现有组织结构主要分为三种: 以生产过程为导向的组织结构形式、 以业务职能为导向的组织结构形式和以“业务流程+信息化”为导向的组织结构形式。

(一) 以生产过程为导向的组织结构形式

在我国, 大部分的旅行社都是中小型旅行社, 其进行业务部门设置和划分的依据主要是内部生产过程, 主要的部门包括: 外联部、 计调部、 接待部和综合业务部。 同时结合部门职能和自身的规模等因素设置办公室、 财务部和人事部等管理部门。 这种组织结构形式包括直线制 (图2-1) 和直线职能制 (图2-2)。

图2-1　旅行社直线制组织结构图

图2-2　旅行社直线职能制组织结构图

以生产过程为导向的旅行社组织结构的设置, 遵循了业界所称的 “外联买菜、 计调做菜、 接待吃菜、 总经理洗碗筷”的模式, 无论是直线制还是直线职能制都是这种模式的反映。 直线职能制是在直线制的基础上改进而来的, 在保持统一指挥的原则下, 设置相关职能部门。 这两种旅行社组织结构具有如下优点:

(1) 组织结构简洁明了, 决策比较迅速。

(2) 以生产过程为导向, 每个部门以及每位职员的权限和责任很清晰, 各司其职, 各负其责。

(3) 使业务操作得到简化, 并能够对旅行社的员工进行有效的监督和跟踪管理。

当然这种组织结构也存在不可避免的缺陷:

(1) 这种组织结构的设置将旅行社的业务流程人为地分割为不同的单元和模块, 虽然提高了工作效率, 但是没有一个员工对整个流程负责, 没有人监督和管理整个生产过程, 这就容易导致顾客的不满和产品质量的低劣。

(2) 强调纵向命令的下达和执行力, 容易忽视下级员工和部门的意见, 横向的联系比较少, 不利于各部门之间的协调和沟通。

【知识链接】

直线职能制组织结构——郑州凤凰旅行社

凤凰旅行社成立于2000年5月, 位于河南郑州市中原区, 主营国内各地精品旅游线路、 最新旅游线路等, 注册资本人民币50万元。

凤凰旅行社的组织机构采用了典型的直线职能制结构。 该旅行社主要经营国内旅游业务, 因此所涉及的业务较为简单, 以内部生产为导向分别设置了计调部、 导游部、 业务部, 通过分工协作提高工作效率, 也使各部门责任与权利的实现相统一。 根据工作的需要, 设立了办公室内勤、 法律顾问、 财务部和质检部四个职能部门, 能够为生产部门提供专业优质的后勤服务。 业务部、 法律顾问、 办公室内勤、 导游部、 财务部、 计调部统一由总经理管理, 有利于总经理对整个公司的严格控制, 管理权力集中度高。

(二) 以业务职能为导向的组织结构形式

为了适应市场环境的变化以及旅行社规模扩大和发展的需要, 旅行社组织结构也进行了相应调整, 很多旅行社采用了以业务职能为导向的组织结构形式, 包括事业部制 (图2-3) 和矩阵制 (图2-4)。

图2-3　旅行社事业部制组织结构图

图2-4　旅行社矩阵制组织结构图

事业部制按照业务职能设置旅行社的部门, 对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理, 将相关的业务集中在统一的部门之下, 统一指挥和调度。 这种组织结构适合规模较大、 产品种类较丰富和竞争力较强的大中型旅行社。 因此在我国大中型旅行社都采用事业部制的组织结构形式, 除了职能部门之外, 按照地区 (市场) 将旅行社划分为不同的事业部, 如欧洲部、 美加部、 日本部和东亚部等。 每个地区都设有计调、 外联、 接待职能和人员, 实际上每一个业务部门都是一个分化的旅行社, 在总公司的统一领导下, 实行独立核算、 独立经营、 自负盈亏。

事业部制具有明显优点:

(1) 每个事业部都有自己的产品和市场, 能够规划其未来发展, 也能灵活自主地适应市场, 对出现的新情况迅速做出反应。 所以, 这种组织结构既有高度的稳定性, 又有良好的适应性。

(2) 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和对具体经营工作繁杂事务的直接管理, 而成为坚强有力的决策机构, 同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性, 从而提高企业的整体效益。

(3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小得多的单位, 但是,由于事业部自成系统, 独立经营, 相当于一个完整的企业, 所以, 他能经受企业高层管理者面临的各种考验。 显然, 这有利于培养全面管理人才, 为企业的未来发展储备干部。

(4) 事业部作为利润中心, 便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核, 易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小, 用以指导企业发展的战略决策。

(5) 按产品划分事业部, 便于组织专业化生产, 形成经济规模, 采用专用设备, 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥, 因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

(6) 各事业部门之间可以有比较、 有竞争。 由此而增强企业活力, 促进企业的全面发展。

(7) 各事业部自主经营, 责任明确, 使得目标管理和自我控制能有效地进行, 在这样的条件下, 高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

当然以业务职能为导向的旅行社事业部制也有不足之处:

(1) 需要较多素质较高的专业人员来管理事业部。

(2) 管理机构多, 管理人员比重大, 对事业部经理要求高。

(3) 分权可能架空公司领导, 削弱对事业部的控制。

(4) 事业部间竞争激烈, 可能发生内耗, 协调也较困难。

【知识链接】

事业部制组织结构——浙江中国旅行社

浙江中国旅行社始建于1956年, 是浙江省旅游集团公司的国有全资子公司。注册资本589万元人民币。

浙江中国旅行社作为一家大型国际旅行社, 其业务复杂, 显然已经不能适应直线职能制。 因此, 采用的是事业部制的组织结构。 在总经理下面分别设置了职能部门办公室、 财务部、 客户部、 工会以及各分支机构和国内中心, 其事业部制体现在出境中心和入境中心。 根据旅行社出入境旅游业务范围, 分别设置了出境中心和入境中心两个事业部, 在每个事业部下根据市场划分为不同的部门。

矩阵制由纵横两个管理系列组成, 一个是职能部门系列, 另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列, 纵横两个系列交叉, 构成矩阵结构。 其显著特点是为了弥补流程割裂、 部门隔阂而导致的横向沟通不足, 设置了项目组。 比如, 为了接待一个会议团队, 就要从市场调研部、 导游接待部和服务采购部抽调相关业务人员组建成会展服务项目组, 任务完成之后项目组人员回到原来所在部门。 矩阵制的显著特点是 “促进了一系列复杂而独立的项目取得协调, 同时又保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性”。 但是项目组不仅受到项目领导指挥, 同时受到原来职能部门的领导, 双线领导制容易导致责任模糊、 组织混乱。同时项目组成员位置不固定, 致使有临时工作的观念, 责任心不强。 虽然矩阵制存在诸多缺点, 但是在旅行社管理实践中是一种处于演变当中的组织结构。 它从根本上意识到了原有组织结构的弊端, 开始抛弃以分工为基本思想和科层制的组织结构思想, 着手从流程的角度思考和变革组织结构, 这是组织结构设计的极大进步, 为业务流程再造提供了经验。

(三) 现行组织结构的弊端

由于我国大部分旅行社是小型旅行社, 适用于小型企业的直线制在我国旅行社中运用得最为普遍。 但是直线制组织结构并不适合大中型旅行社的组织结构设计, 而且在新形势下, 直线制组织结构对企业的发展带来了越来越明显的阻碍作用。 因此随着旅行社规模、 新技术的发展、 市场环境等因素的变化, 旅行社的组织结构出现了改进和发展, 直线职能制、 矩阵制和事业部制就是为了弥补直线制的不足而存在的。 但是以上四种组织结构形式都是以亚当·斯密的 “劳动分工论”为理论基础, 以泰勒的科学管理和法约尔的管理职能制为基本原理设置的。旅行社这种金字塔式的等级制组织结构, 强调各部门的详细分工, 职权明确, 下级对上级负责。

目前, 旅行社市场竞争更加激励, 行业商业模式正在转变, 市场需求更加复杂多变, 信息技术日新月异, 在这些因素的影响下, 旅行社金字塔式的组织结构显现出了明显的缺陷。 它强调纵向的上下级关系, 而容易忽视横向的部门沟通。传统的旅行社组织结构从总经理到最底层的员工, 指令的下达和信息的上传, 严格按照逐级的原则进行上下级的沟通, 这就容易导致管理机构膨胀和官僚作风盛行。 同时部门之间的横向沟通通常是由部门经理出面执行, 导致部门之间的割裂、 知识信息在旅行社业务流程割裂和 “倒管理”现象。 很多旅行社实行“多劳多得”的政策, 在这样的政策指导下, 业务部门就会以本部门利益为重, 忽视企业的整体效益和利益。 而且重要的业务部门还会拥兵自重, 不听从上级的调派和指挥, 总经理只能倚重下属部门, 导致旅行社管理中的 “倒管理”现象, 部门经理对部门的控制权过大, 并会出现部门经理带领部门员工集体跳槽事件的发生, 导致旅行社不断分裂成若干更小的旅行社, 不利于行业的整体发展。 总而言之, 旅行社的先行组织结构造成了部门之间的横向沟通不畅, 导致信息沟通困难和业务流程的断裂。 为了对瞬息万变的市场信息做出及时的反应, 旅行社就必须变革自身的组织结构, 建立具有快速反应特征的组织结构。

三、 旅行社组织结构的变革

正是由于传统组织结构不能适应我国旅行社的发展需要, 同时旅行社又面临着竞争形势、 市场需求、 企业发展规模等因素的巨大变化, 因此旅行社必须变革自身的管理模式和重新设计组织结构。

(一) 变革的影响因素

导致旅行社变革自身组织结构的因素是多方面的, 主要分为外部因素和内部因素。 旅行社外部环境的变化是导致旅行社变革的直接压力。 如果旅行社不能适应新的变化, 就会被淘汰; 若想实现旅行社的持续发展和壮大, 就要进行一定的变革。 这种变革或多或少包含着组织结构的改进和变动。 因此, 外部环境的变化对旅行社造成的压力是旅行社进行组织结构变革的基本原因。 我们将从三个方面了解导致旅行社变革组织机构的外部影响因素: 顾客、 竞争、 信息技术。

1.顾客

顾客对旅行社产品的认可与否决定着企业在激烈的行业竞争中能否生存。 目前, 在我国旅游市场上顾客及其需求发生了翻天覆地的变化, 旅行社要想处于竞争优势地位就必须将顾客及其需求放在首位。 一是旅游需求多样化。 二是旅游需求个性化。 三是人们获得旅游产品信息的渠道多样化。 以上三点导致旅游市场从需大于供转变为供大于需, 因此旅游市场也由卖方市场转变为买方市场, 旅游者在市场上占据着主动和支配地位。

2.竞争

竞争是给旅行社经营管理者带来压力的直接因素。 其一, 截至2013年年末,全国纳入统计范围的旅行社共有26054家, 数量庞大的旅行社必然加剧竞争。其二, 旅行社市场的竞争因素发生了变化。 除了价格外, 必须加强旅游产品在售前、 售中和售后的服务质量。 其三, 随着我国旅行社市场的对外开放, 更多的国外旅行社进入我国市场, 给我国本土旅行社带来了极大冲击。

3.信息技术

首先, 信息技术使得旅行社的信息可以在旅行社内部各部门之间、 顾客以及供应商之间实现共享, 这就使得旅行社中间管理层的作用日渐式微, 高层管理者可以通过网络或者信息化平台及时了解最底层的信息。 因此信息技术推动了旅行社组织结构的扁平化, 减少了中层管理人员, 提高了效率, 降低了旅行社内部管理成本。

其次, 信息技术使旅行社的业务流程发生根本性的变化, 改革了旅行社经营所需的资源结构, 信息资源的重要性大大提升。 旅行社的信息化必须以业务流程为导向, 变革旅行社组织结构和管理思想, 而不是手工操作的自动化和简单复制。

(二) 变革的趋势

正是由于旅行社的现行组织结构具有诸多弊端, 同时为了更好地应对顾客、 竞争和信息技术等市场环境的影响, 旅行社开始变革其组织结构。 在诸多的变革趋势中以业务流程再造为根本指导思想建立起来的流程型组织结构最为引人关注。 以信息技术为基础, 以业务流程再造为导向的扁平化旅行社组织结构将更能适应当前和未来旅行社市场的变化和挑战, 是企业组织变革的必然选择 (图2-5)。

图2-5　传统组织结构与流程型组织结构的比较

流程型企业与传统企业相比具有如下优点。

第一, 这种组织结构减少了管理的纵向跨度, 消减了中层管理机构, 增加了横向的协调和沟通, 能够使旅行社在面对复杂多变的市场需求时变得灵活、 敏捷和富有创造性。

第二, 以往各个部门的分工很明确, 沟通比较少, 基本上是 “各扫门前雪”, 导致了部门割裂和业务流程的割裂。 流程型组织结构以业务流程为导向,对业务实行流程化管理, 每一项业务都能够实现全程跟踪管理、 监督和反馈, 提高了服务的质量和速度, 也提高了顾客的满意度。

第三, 由于信息技术的使用, 所以减少了人工的操作, 提高了旅行社内部、供应商和顾客之间的信息传递速度和精确度。

总之, 流程型旅行社更能适应现代旅游市场的特点。

【知识链接】

旅行社组织结构设计的原则

组织结构是一个组织内构成要素之间确定的关系形式, 或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 组织结构设计的原则包括:

1.任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标, 尤其是价值链上的目标, 体现一切设计为目标服务的宗旨。

2.分工协作原则

一家现代企业无论设置多少个部门, 每一个部门都不可能承担企业所有的工作。 企业部门之间应该是分工协作的关系, 也就是说企业中有管财务的, 有管人力资源的, 有做后勤保障的, 还有主导业务流程中各个环节的部门。 因此, 把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3.统一指挥原则

无论公司怎么设计, 都要服从统一指挥的原则, 要在公司的总体发展战略指导下工作。 公司所有部门要按照董事会的方针进行工作, 在总经理和总裁的统一指挥下工作。

4.合理管理幅度原则

每一个部门、 每一位领导人都要有合理的管理幅度。 管理幅度太大, 无暇顾及; 管理幅度太小, 可能没有完全发挥作用。 所以在组织结构设计的时候, 要制定合理恰当的管理幅度。

5.责权对等原则

设置的部门或单位有多大的责任, 就应该使其拥有相应的权力。 如果没有对等的权力, 根本无法完成相应的职责。 所以责和权应该对等。

6.集权和分权原则

在整个组织结构设计的时候, 权力的集中与分散应该适度。 集权和分权控制在合适的水平上, 既不影响工作效率, 又不影响积极性。

7.执行部门与监督部门分设原则

例如财务部负责日常财务管理、 成本核算, 审计部专门监督财务部。 执行部门和监督部门分设, 也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。

8.协调有效原则

组织方案的设计应遵循协调有效的原则, 而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制, 或者一旦出现这一现象导致运营机制效率低下, 就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

【案例分析】

昆明康辉旅行社组织结构分析

昆明康辉旅行社有限公司 (原昆明中国康辉旅行社有限公司) 成立于1999年, 其中中国康辉旅行社有限责任公司投资300万人民币, 占注册资金的51%,公司自然人投资现金290万元人民币, 占注册资金的49%, 该公司是由企业法人和自然人共同组建的有限责任制公司。 注册资金590万元人民币, 股本金总额为5900万元。 公司在云南省昆明市永丰路6号购置了面积为3000多平方米拥有独立产权和土地使用权的独立办公楼一幢; 另外还先后控股并入驻: 昆明市永安路1号 (云南烟草国旅大厦)、 永安路88号 (前卫饭店) 两幢办公大楼。 经中国国家旅游局批准经营入境、 出境、 港澳、 边境、 国内、 商务、 会议、 考察等旅游业务。

昆明康辉旅行社有限公司在国内旅游市场和国际旅游市场中一直保持着优秀的成绩及良好的信誉, 在西南三省独家获得泰国国家旅游局颁发的 “安心泰国游”认证标志。

集团公司的组织机构为: 总裁室—管理公司—各分公司 (或各市场部) —各部门—各员工。 每一个分公司都有自己的分公司总经理和副总经理 (市场部的总经理则相当于分公司的部门经理)。 所以, 康辉有近20个总经理,100多个部门经理, 当然, 法人代表负责人则只有一个的, 就是周新民先生 (营业执照上的法人代表仍是北京康辉总部的李继烈先生)。 公司将向集团化方向发展, 网络化、品牌化经营为目标。 建设100个门市部; 拟在大理、 丽江、 香格里拉、 腾冲、 瑞丽、 普洱、 西双版纳、 河口8个州、 市、 县组建以地接为主体的控股公司。 集团公司将以 “4321”为管理根本, 即4个体系: 以资本为纽带的法人治理体系, 以客源为核心的批零业务体系, 以标准化管理为控制点的风险防范体系, 以规范化操作为考量的诚信评价体系;3个核心: 康辉品牌、 投资控股、 母子公司、 批零结构, 标准管理、 以块为主、 诚信经营、 规范操作, 年检准入、 达标升级、 优胜劣汰、 强者生存;2个功能: 投资功能和管理功能以及1个目标: 实现年营业收入10亿元以上, 年自组接待100万人次以上, 年利税1000万元以上。 康辉旅游在不断健全完善批发业务体系的同时, 积极发展 “连锁经营”——直客营销服务体系的建设。 “康辉旅游”连锁经营体系保持统一形象、 统一产品、 统一价格、 统一服务, 以及开展网络服务, 为旅游消费者提供立体化、 多渠道的客户服务。 一个网络化的全国直销服务体系的建设是 “康辉旅游”贴近市场、 贴近客户、 确立“以客户需求为导向”的市场营销模式的具体表现, 更是 “中国康辉”长远发展的一个战略目标。

随着出境目的地国家的不断开放与旅游消费者市场的日渐成熟, “康辉旅游”不断开发个性化、 家庭化的 “生活方式”旅游, “休闲游”、 “自由行”、 “自驾车逍遥游”等休闲旅游产品不断丰富, 客户服务日趋完善。 目前, “中国康辉”随着 “康辉旅游”这一品牌的成长而发展壮大, 通过建立高品质的个性化产品体系、 网络化的细分市场营销体系、 专业化的客户服务保障体系, 为社会各界提供更加热情、 周到、 安全、 便捷、 高效、 专业的服务, 并致力于将 “康辉旅游”发展成为中国公民旅游大型旅行社集团企业第一品牌。

分析: 这种组织机构属于直线职能制与事业部制的结合, 比较适合康辉集团化发展的趋势。 这种结构的优势有: 保证直线制领导, 有利于统一指挥, 职能部门任务专业化, 避免人力资源和物质资源的重复配置, 同时也调动了事业部的积极性, 有利于企业的扩张与业务多元化的要求, 公司积极发展 “连锁经营”——直客营销服务体系的建设。 有利于促进公司规模的扩大, 增强影响力。然而这种结构也存在缺点。 一是职能部门与业务部门的协调差, 加大管理难度,降低效率。 二是公司与事业部的职能机构重叠, 造成了人力资源的浪费, 公司难以掌控事业部, 沟通协调差。 大力发展连锁经营也存在弊端, 容易造成盲目追求规模, 质量下降, 一些连锁门市部难于提供高品质服务, 影响企业品牌建设。

实训目标: 熟悉旅行社的组织机构设置。

实训任务: 模拟旅行社部门岗位设置。

实训内容:

(1) 要创立一家小型旅行社, 主要业务定位为散客专线, 你会采取何种方式建立? 用这种方式建立, 你该做哪些准备? 旅行社建立后, 你将如何设计旅行社的结构、 部门和职位?

(2) 根据所学内容, 学生按5~6人分组讨论。

(3) 做出方案并在课堂上派出代表介绍本小组方案。

(4) 各组同学分别指出其他组在部门设置中存在的问题。

【案例分析题】

快速发展的上海春秋旅行社

上海春秋旅行社成立于1981年, 是上海第一家拥有著名商标的旅游企业。多次荣获上海市 “守合同重信用”企业、 上海市 “用户满意企业”、 上海市 “用户满意服务”称号, 春秋上海总部从1994年开始至今已连续14年蝉联国内旅游百强第一名。 自2005年上海市评选名牌产品以来, 春秋已连续三次荣膺 “上海市名牌产品”称号。

在国内旅游业为基础的前提下, 上海春秋旅行社走出国门进一步开拓国际旅游业务。1987年 “春秋国旅”成为二类社, 获准经营国际旅游业务, 1992年“春秋国旅”成为一类社。1993年在美国洛杉矶成立了美国分公司, 打入美国主流市场, 打破 “华资旅游公司在美没有成功的先例”的历史。 经过10年多的拼搏, 已经在美国洛杉矶地区站稳了脚跟, 并在旧金山、 纽约、 休斯敦、 西雅图、圣地亚哥等地设立了代售点, 现已成为洛杉矶地区颇具规模的, 招徕美国人到中国旅游的五大华人旅游公司之一。 在春秋美国分公司成功开办的基础上, 相继在加拿大、 泰国和香港地区开设了分公司。

1997年把原票务部门扩建成了春秋票务中心, 成为国际航协会员, 经营国内外几十家航空公司在全球各条航线的机票业务。 票务中心设立了商务旅行管理部, 为各类大中型企业提供全球饭店预订、 国际国内机票预订等各项服务, 取得了很好的效应,2003年虽受 “非典”重创, 营收收入仍达到3.5亿元, 比1997年增长了9倍。

1998年国内部门市员工率先使用由 “春秋国旅”自己研制开发的NOVEL散客售票软件系统, 告别了票板操作的传统, 在国内首创科技兴旅先河。 在信息技术的支持下在国内率先实现旅游产品的标准化和实时化分销, “春秋国旅”在江浙地区有四百余家、 全国有三千余家网络成员, 成为中国最具规模的旅游批发商。 200多家代理店中电脑联网近百家, 营收比上年增长近3倍。1999年7月11日至20日, 上海区域网络营收高达733万元, 是1997年同期的近6倍。

1997年 “春秋国旅”建立了春秋会议展览服务有限责任公司, 承办国内外各类会议、 展览业务, 为他们提供会议策划、 订房订票、 会展布置、 礼仪接待、广告宣传、 口笔翻译和会后组织旅游观光等各项活动。 1998年年底加入了国际大会和协会联盟 (ICCA), 成为中国大陆同业中第一个正式成员。 至今 “春秋国旅”顺利地组织了30多个大型会议和展览活动, 其中2003年11月举办的第53届世界小姐总决赛, “春秋国旅”作为唯一的指定接待旅行社, 接待工作受到世界小姐机构主席莫莉夫人 “高效、 热情、 专业”的高度赞扬 (之后连续作为指定接待旅行社接待54、55届世姐总决赛)。

2004年5月26日, 经国家民航总局批准, 春秋航空以注册资本8000万元人民币在上海正式筹建, 就此全面打通旅游业上下游产业链, 保障整个旅游业网络的全面铺陈和顺畅, 形成独一无二的春秋模式。

目前 “春秋国旅”在全国各地拥有35家全资子公司, 在境外拥有8家全资子公司, 全国联网销售网络成员4000多家, 专业导游900多名。 “春秋国旅”旗下拥有 “春之旅”、 “中外宾客同车游”、 “贵族之旅纯玩团”、 “自由人”、 “爸妈之旅”等高品质旅游产品, 为全国最大规模的民营旅行社、 上海市用户满意企业和上海旅行社业中唯一拥有著名旅游商标的企业, 高端旅游产品 “贵族之旅纯玩团”被评选为上海市首批服务类名牌产品。 “春秋国旅”已经发展成为一家多元化发展的综合性旅行企业, 业务涉及旅游、 航空、 酒店预订、 机票预订、 会议、 展览、 商务、 因私出入境、 体育赛事等行业。

问题: 根据上述上海春秋旅行社的案例, 谈谈你对旅行社组织结构与创新的理解。

【思考与讨论题】

请思考并讨论目前我国旅行社企业常见的组织管理模式有哪些? 各有哪些优缺点?