1.SOP标准化流程概述
SOP是Standard、Operation、Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：
SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的含义，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更直白一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化和优化。而细化、量化和优化的度就是在通常条件每一个第一次接触到该SOP的人都能理解且不会产生歧义。
SOP不是单独的，它是一个体系，虽然我们可以单独地定义任何一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。
2.SOP的制订
SOP是为一个重复的管理程序或操作技术而建立的。例如质量评价，设备使用、保养与校准和样本的收集。一般分为技术方面的SOP和管理方面的SOP。SOP应力求一目了然，使员工容易明白，易于遵守。其一般格式必须有题目、单位名称、生效日期、修订日期、批准人等要素。
例如：
题目：××产品×××××标准操作规程（SOP）
3.标准作业指导书（SOP）制订
SOP流程的制订，并非是财务管理人员所为，而是企业各个层级的技术、管理人员、熟练的老工人的合力制作。其制订的主要目的是找出业务流程中管理控制的关键节点，分清管理责任，堵塞管理漏洞，防范风险，即要求做到按制度管理，而不是人治。SOP流程的制订通常都会按照企业的职责分工，在管辖区域内制订不同的流程，属于多部门交叉的业务流程环节，则需要各部门通力合作，分清主责、次责或者共责，共同完成流程制订。例如：
某企业的生产流程的标准作业指导书（SOP）制作权责划分为：
制程：由制程工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
组装：由工业工程工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
测试：由新产品开发工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
组装：由工业工程工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
包装：由工业工程工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
质制：由质量控制工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
电测：由新产品开发工程师于产品量产前，试产后制订并经科长审核后正式发行。
标准作业指导书（SOP）管理：标准作业指导书（SOP）发文、转发、补发作业、原版保存期限应按相关规定依技术文件管理规范执行。
4.标准作业指导书（SOP）制订案例
案例分享：A公司成本费用管理内部控制业务流程——以预测和计划编制为例
1.成本费用预测
1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年11月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。
1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。
1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。
1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案，及公司年度生产计划方案。
1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。
1.2.5 市场部物资采购中心制订物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。
1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。
1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。
1.4 成本预测内容包括：制订发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。
1.4.1 制订发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。
1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。
1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。
1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。
1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。
2.成本费用计划的编制
2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的基础，是公司预算管理的关键环节。
2.2 生产部提交年度生产计划、提交推广利用新技术、新工艺的方案以及设备配置、改造方案、大修技改计划等；综合管理部提交劳动力配置及工资计划方案；市场部提交产品销售计划方案和有关市场供求及价格变化信息。
2.3 有关职能部门提供的相应计划方案，由计划财务部负责归集整理。
2.4 计划财务部会同有关职能部门通过总结上期计划成本执行中的经验教训、存在的问题及薄弱环节，研究分析影响成本升降的各种因素，再汇总各部门上报的下一年成本费用预算，经综合平衡后拟定成本计划及完成计划的保证措施，期间费用控制分解到各归属部门。
2.5 编制的成本计划经过成本管理领导小组审定和成本管理第一责任人批准后，下达至所属单位及职能部门实施。
2.6 为维护成本计划的权威性、严肃性，成本计划一经批准下达，原则上不再调整。
2.7 当遇到下列情况之一者，向公司成本管理领导小组申请获批准后，可调整成本计划：
2.7.1 因客观条件的变化，致使原设计方案作重大调整变更；
2.7.2 计划期内主要原材料物价上浮指数明显高于成本界定水平；
2.7.3 遇到其他无法抗拒的原因。
3.出包工程成本结算流程
图5-1 出包工程成本结算流程图
案例分析：
A公司通过对成本费用管理内部控制业务的SOP标准化流程的制定，明确规定了各时期各部门应该负责的业务，详细地说明了各项指标所需要的具体内容，使成本管理的各项工作都明确了在什么时候应该干什么，有效地避免了因为责任缺失导致的错误，保证了公司成本费用内部控制的完整性和准确性，提高了各部门工作效率。
1.价值链理论概述
价值链是迈克尔·波特于1985年提出的概念。他认为，价值链体系是由基本价值链、供应商价值链、企业价值链、渠道价值链及买方价值链组成。价值链又分为基础与辅助价值链，它们分别由内、外部后勤、市场和服务、人力资源、科研及采购等价值活动组成。而价值链管理是通过分析各价值链上业务环节的增值来获得企业竞争优势，它有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成组成网络价值管理。价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的概念。通过对目标企业价值链的分析，便可从战略的高度对成本进行管控，增强企业的市场竞争力。
2.以价值链分析为基础进行成本管控的内容
价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析，通过分析和评价目标企业内部以及内部与外部之间的相关经济活动来实现整个企业的战略目标及其成本的降低。价值链分析可以指导管理者突破企业单位内决策的局面，将目光投向更为全面的行业体系当中，为企业增加更多的竞争优势。
（1）通过对企业价值链上、中、下游的分析进行成本管控。
企业通过价值链分析，找到上游供应商和下游客户之间的战略合作关系，使企业与供应商及客户共同降低成本，达到双赢的局面。例如企业可以和供应商建立“大生产系统”的合作关系，在企业需要生产某种产品时，通过和上游供应商的协调，让供应商及时把原料送到企业，从而降低企业的存货和仓储成本。对于企业和供应商的关系，波特给出的一个例子很生动地说明了这个理论：生产巧克力的厂商与糖果厂达成协议，巧克力厂改变以往将巧克力做成块状再将巧克力送到糖果厂的办法，而是直接将巧克力以液态的形式进行运输。这种改变不但使巧克力厂节约了定型和包装费用，同时也使糖果厂结余了融化和拆除包装的费用，这项协议双方都节约了成本从而增加了利润。
（2）通过对竞争企业即中游企业价值链分析进行成本管控。
企业可通过对中游企业价值链的调查、分析以及模拟，推算出竞争对手的成本，以此来确定本企业与竞争企业相比成本是处于优势状态还是劣势状态，从而确定本企业的竞争战略，达到优化本企业内部的价值链，降低成本的目的。
图5-2 以价值链中游企业为基础的成本管控框架
3.以竞争企业为基础的成本管控框架的构建
这一成本管控框架的关键点在于：企业对价值链下游的顾客资产及其驱动要素进行分析，确定竞争战略。一个企业的竞争力的根源是在对顾客价值链施加影响，同时增加顾客资产的过程中形成的。因此处于价值链中游的企业首先应通过销售、售后、外部后勤等环节对价值链下游顾客资产进行分析以此确定本企业的竞争战略，从而对价值链中游企业内部价值链的各价值活动提出要求。二是中游企业通过对中游竞争对手价值链分析并与其进行协同合作，优化内部价值链。在行业价值链的中游，企业应通过对竞争对手价值信息的收集及分析，优化企业内部价值链，同时寻求与竞争对手之间的协作，达到“双赢”的局面，然后经过优化后的内部价值链通过技术研究，外购以及后勤等环节对价值链上游的供应商提出相关要求。三是企业通过正确选择价值链上游的战略性供应商，实施成本管控。对于行业价值链的上游供应商，企业应通过对供应商的研发能力、参与合作的兴趣以及程度进行分析和评估，选择战略性合作伙伴，与供应商结成一个直接面向市场的坚固联盟。这样既可以降低交易成本又利于二者共同提高竞争力，从而使整个价值链更具竞争优势。
4.价值链管理实践案例
案例背景：
A电子企业是某国第三大PDP等离子体显示面板的生产商，与LCD液晶相比，等离子体显示面板具有亮度高、色彩还原性好等优点，但其缺点就在于生产成本高，而导致价格高。A企业2010年曾追加近5亿美元的巨资投向等离子的研发生产，2011年又斥资1.78亿美元在本国新建立一条PDP生产线。但是由于LCD面板成本的降低和市场份额的增加，PDP生产商已经受到较大冲击。2011年A公司亏损1.98亿美元，2012年亏损约1.5亿美元，经营效益和成本管理情况不容乐观。为了扭转亏损局面，A企业总结在成本管控方面的失败教训，2012年在市场定位、经营理念和与原材料供应商以及销售终端之间的关系等方面进行改革，通过对价值链上中下游分析来进行成本管控。
方案实施：
1.对价值链下游的顾客关注点进行分析
A企业管理层认为，供应商要通过品牌塑造、市场营销方案等多方面对零售商进行塑造和影响，通过对顾客关注点进行分析，掌握顾客的需求。
（1）确定顾客关注点的分析体系。
（2）寻找重要性程度高的影响因素。公司通过对目标顾客及其关注点进行分析发现，影响顾客关注点的因素中质量、价格、品牌认知度等要素的重要性较高。公司在生产中应注意在努力提高产品质量的同时降低产品成本。
2.对竞争对手价值链分析及内部价值链优化
（1）A公司通过对B公司、C公司、D公司等公司等离子面板生产情况分析后发现，由于LCD已经突破了屏幕尺寸的瓶颈，实现了规模生产，大大降低了单位生产成本，LCD产品价格一路下降，开始逐步进入传统等离子优势区域。在市场份额方面，权威调查机构甲调查公司预计从2010年到2014年液晶产品的消费额年增长率可达17%，而等离子产品年增长率仅为1%。同时，全球能生产等离子屏的B、C、D四家公司企业中，B公司市场份额最高，达到34%，其次是C公司，为20%，D公司16%，而A公司所占的市场份额很小，只有6%。而在成本降低幅度方面，甲公司预测液晶产品的整机制造成本将以每年10%至20%的比例下降。可见因为液晶电视在大尺寸产品市场持续降价，将很强地进入原本属于等离子产品的市场。在应对竞争对手的措施方面，在全球等离子面板厂商中，除了B公司一家扩大PDP生产规模外，其余厂商并无增产举措。C公司也因为市场份额的下降，供货量呈减缓趋势，等离子业务亏损正逐年增加，已经开始计划将此业务出售或拆分。
（2）对内部价值链的调整。通过对竞争对手及市场的分析，A公司认为在等离子显示屏生产领域不具备规模经济也没有成本优势，因此，2013年3月7日A公司宣布，将于2014年新产品上市后终止等离子体显示屏的生产，转为由外部购入，同时对公司的人力资源、技术开发、市场销售等机构价值活动进行调整，从而为公司每年可节省约2 000万美元的成本。
（3）与竞争对手的协同合作。为了追求差异化优势，A公司将与竞争对手之间的战略合作看做是一种必不可少的途径。2011年9月与C公司签订了合作协议，开展业务和资本方面的合作，充分发挥二者在影像显示等技术领域的优势，提升双方的企业价值。
3.价值链上游战略合作——供应商的选择
因为A公司决定将于2014年新品上市后终止等离子体显示屏的生产，转为由外部购入的方式，因此，等离子体屏供应商的选择就成为A公司确保影音产品质量、控制产品成本的关键。通过对B公司、C公司、D公司这三家等离子体显示屏供应商的分析发现，产品研发能力成为本企业选择的首要因素，最终。A公司选择了B公司作为战略合作供应商伙伴，双方于2013年4月21日签订合作协议，协议内容包括：结合两家公司的技术力量，在A公司的参与下，由B公司主导开发新的等离子体显示面板，B公司进行生产并供货，以确保配备与A公司预定的2014年秋季开始上市的PDP产品上，通过面板的通用化开发及生产，增强等离子体产品业务的成本优势。
案例分析：
上述案例向我们展示了2010年以来，A公司通过对价值链上各个环节的分析，进行了下面这些成本管控措施：首先是通过对顾客关注点的影响要素的分析，明确重要性较大的影响因素，确立了今后成本管控的基本方向，同时明确了公司的竞争战略。其次是通过对竞争对手价值链及市场销售情况的调查分析，优化企业内部价值链，停止了产品生产成本高但收益低的产品生产，同时，通过与C公司的协同合作，研发了新产品，增强了企业竞争力。最后，通过以产品研发能力为首要选择依据，选择了B公司作为显示屏供应商，既能保证等离子体产品实现高画质、节能及环保的质量，又能通过通用化的产品开发及生产，增强了等离子体产品业务的成本竞争力。
1.战略成本管理的概述
目前学术界对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点：一种观点认为战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的；一种观点认为战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略；一种观点认为战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，还有人认为，战略成本管理就是如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
狭义的战略成本管理就是企业成本管理系统中成本控制子系统中的“战略成本控制”，即企业通过调节战略性成本动因而取得成本优势的过程。广义的战略成本管理就是企业成本管理系统中的成本控制子系统既存在“战略成本控制”子系统，又存在与之相辅的“战术成本控制”子系统及相适应的“战略成本会计”子系统。本书所指的战略成本管理是广义的概念，即企业利用战略相关的成本信息，对企业的成本驱动因素进行控制从而获得长期竞争优势。
其实，战略成本管理的本质仍是成本管理。成本管理体系中成本控制子体系则可以根据资本消耗过程中的成本动因，将其分为战略成本控制和战术成本控制。成本动因就是成本的驱动因素，按照涉及的层面和领域，可分为微观层面的生产经营成本动因和宏观层面的经营战略成本动因。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，从而构成结构性成本动因和执行性成本动因两类。
2.战略成本管理的框架
（1）战略定位分析。
①成本领先战略。
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
②差异领先战略。
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
③目标集聚战略。
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（2）成本动因分析。
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的、与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，通常包括：①规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；②范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；③经验：即熟练程度的积累。通常与企业正在作业的重复次数相关；④技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；⑤多样性：提供给客户的产品、服务的种类。
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：①劳动力对企业投入的向心力；②全面质量管理；③能力利用；④联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
（3）价值链分析
价值链的分析在前述内容中已经阐述，在此不再论述。
2.诺基亚的战略成本管理实践案例
众所周知诺基亚曾经是全球最大的手机生产商，2007年占有的全球手机市场份额更是达到了49.4%。诺基亚在战略成本管理方面也是做得很出色的一家公司，通过以下几个战略成本管理的情景案例描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益。
案例分享：
诺基亚的战略成本管理实践
1.产业链集群降低物流成本
2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，粗具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3 000平方米的临时周转库，造成成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电瓶车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大地节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。
案例分析：
物流成本的降低已经在竞争中做到了极致，但是产业链集群的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点：未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。
2.利用地域优势合理配置人力资源成本
诺基亚公司对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应进行调整。这一改变的决策基础是为了尽可能地降低成本。其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，他们技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，也同时降低了培训方面的费用，并且确保了品质。
案例分析：
人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡，导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成，这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。企业应将人力成本放置在战略规划中予以考虑，充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。
3.优化成本结构+强势品牌建设反击价格战
2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右，没用半年就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖得越多，亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，一枝独秀，令业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢？诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一部手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且，高质量带来了极低返修成本，这就是战略成本选择。
比如：诺基亚一部手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。
案例分析：
价格战是市场成熟期过后，过度竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化？市场在哪里？是否一定要跨国经营？如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了，而是会把企业带入无底的深渊。但是，诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。不过，诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的可能。
4.战略资源控制降低成本
2004年年初，因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价格的2倍，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，当时国产手机的“老大”波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？
起决定性作用的还是采购量的大小。诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件，国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，这为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言，如果不能在差异化方面有所作为，就必须退出市场，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求TI公司为其设计单一模块平台，使得简单功能手机可以用不到30美金买到；
案例分析：
采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。很多企业，即使具有了高额的采购量，却常常因为与战略脱节，并不能形成集中优势。比如：不同型号的产品使用完全不同设计，同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下，再大的产量恐怕也提不起供应商的兴趣来。单纯的成本管理如果不与战略相结合，企业永远走不到业界领导者的位置。
5.售后服务成本控制在售前
2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望尘莫及。
为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。
案例分析：
售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，在保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工，而是来自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。
6.标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机、插孔、电池、软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。
不仅仅是配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一部手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。诺基亚清楚地知道，每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。
诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。比如：2002年公司销售额为350亿美元，这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候，所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢，奠定了诺基亚的行业地位。
案例分析：
所有人都认可“标准化”，它带来的成本节省是无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要“执着”地执行。很多企业都意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如，为了稳定和规范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化；但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈；于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性，摆脱标准化。结果，企业往往就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中，找不到自己了。
1.什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。精细管理是整个企业运行的核心工程。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
2.精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：（1）精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
（2）精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
（3）精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
（4）精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
（5）精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制订的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制订的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制订的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
3.ABC公司成本精细化管理实践案例
案例分享：
ABC公司成本精细化管理实践
ABC公司为了公司能够得到持续发展，针对目前原材料上涨，人民币汇率不断上升的压力，以及人力成本大幅上涨的经济环境，公司要坚持毛利率控制在35%以内，开展“降成本、增效益”活动。不断地做好开源节流，在公司内部大力挖潜节能降耗，全面控制成本，有效降低成本。
方案实施：
1.成本改善小组组织架构
ABC公司成立成本改善小组，改善小组设组长一名，副组长一名，下设总经办，协助跟进成本精细化改善工作。ABC公司成本改善小组组织架构图如图5-3：
图5-3 小组组织架构图
2.确定成本精细化管理相关职责
以ABC公司事业部为例，其成本改善小组相关职责为：
（1）主导者职责：组长负责制
①制订成本改善阶段性目标，总结、检查、督促落实情况；
②全权负责成本改善小组组织运作
③对成本改善工作的重大决策。
（2）副组长：以产品为导向，以技术革新为牵引，管理上要开源节流，全面统一部署，统筹处理。
①会议的组织及决议的记录；
②改善议案的整理；
③提报成本改善小组结案归档.
2.各部门职责
工程部职责：提供需改善产品的精确BOM表，拟订工程方面改善提案和改善资金预算；请产品设计工程师和相应技术人员参与，结合其他部门改善提案，评估汇总后，做最终改善方案。
生产部职责：按改善产品提供各生产工序的标准产能工时、工资，并提供成品5PCS，零部件10套（会议检讨备用）；并请对应生产课长及产品线长参与检讨，提供制程改善提案。
品管部职责：提供需改善制品不良履历，产能工时，并请品管课长和QC组长参与检讨，提供对应制品不良改善提案；对改善后制品进行可行性分析、验证，提供验证报告。
PMC部职责：及时配合改善过程中各种物料、设施之需求；对改善品生产安排、进度跟进；每月提供客户、产品订单需求一览表。
采购部职责：每周提供最新原材料价格行情表；及时配合改善过程中各种物料、设备、设施之需求。
财务部职责：提供需改善产品成本明细表，对每种改善方案进行成本估算；每半个月提供一次在制品利润分析明细表。
总经办职责：对改善项目达成状况追踪，结果确认；对改善结案产品，督促财务更新成本明细，整理文件，提报成本改善小组结案归档。根据改善提案产生的效果，对申报人和执行人给予相应的奖励。对各职能中心改善效果落实，并实施考核。
3.成本精细化管理主要项目
ABC公司为了更好开展“降成本、增效益”活动，实施公司可持续发展长远目标，公司总体布局了成本改善战略，各部门积极配合，制定出各项具体需要改善项目，使得精细化成本管理更加具有操作性和可控性。下面是ABC公司成本控制改善项目表。
4.各部门制订成本降低改善计划，以生产部为例，说明成本精细化改善实施方案。
案例分析：
如何降低生产线员工操作中不良现象的频繁出现，是每一个企业都很关注的一件事情。企业生管部是产品的制造基地，实现企业效益的源头。产品从这里出去，效益从这里收回。精细化管理的目的在于使生产现场成为品管中心，改善问题，提高品质。实施成本的精细化管理更注重的是每一个员工的参与，让每一位员工深知成本管理的重要，培养员工的精细化管理理念，增强成本观念，实行全员成本管理，寻找最佳的降低成本的方法，并持续有效的执行，方可使企业各种成本得到有效的控制。
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