战略成本管理案例分析

第七章　企业竞争战略的制定

本章提要

本章运用波特的竞争战略理论，阐述了三种基本竞争战略的含义、实施的条件及存在的风险；同时借用克利夫·鲍曼的“战略钟”的思想体系，将波特的竞争理论与实际问题进行了综合。最后又针对同一行业中处于不同竞争地位的企业提出了应依据自身特点动态选择不同的竞争战略。

开篇案例

长丰（集团）公司以专制胜的竞争战略

长丰（集团）有限责任公司（以下简称长丰）的前身是原中国人民解放军7319工厂，始建于1949年，后于1996年10月经总后批准改制成国有独资公司，2001年9月移交地方政府管理。长丰是以汽车制造为主体的综合型集团公司，是湖南省高新技术企业和省重点扶持的大型企业集团之一，2000年进入全国500强之列，在全国交通运输及运输行业中排名第27位。

一、以专制胜的竞争战略形成的背景

20世纪80年代初，由于军品任务严重不足，企业陷入困境，1983年出现了亏损，到了濒临破产的边缘。1986年公司成功研制生产了CJY6420A“猎豹”牌轻型越野汽车，很快成为市场“抢手货”。到1994年、1995年由于当时猎豹汽车技术水平低、档次低，市场出现萎缩，企业进入微利阶段。

公司为了进一步发展，组织有关人员对企业的内外部环境，进行了认真深入地调查研究。经过调查，从企业外部看，随着我国经济的发展，公路普及到乡村，部队、公检法、野外作业单位装备的技术升级，对轻型越野车的发展空间会越来越大，前景十分广阔。同时，年产3万～5万辆越野车便形成规模，这是大厂不愿干、小厂又干不了的项目。虽然这个项目存在着较大风险，如国内外竞争对手较多、市场消费者的需求变化极快的发展机遇。从企业内部看，虽然长丰在军转民后，技术装备、管理能力都不适应市场竞争的要求，存在着明显的劣势。但长丰也具有一定的优势：有一定的技术装备和汽车制造技术，为今后汽车事业的发展提供了技术基础；有生产轻型越野车近10年的经验，积累了有关制造汽车的技术能力；有一个奋发图强、开拓创新的领导班子；有一支素质好的技术人员和技术工人队伍，特别是长丰职工具有军工企业那种艰苦奋斗、团结进取、勇于奉献的精神，为企业的发展创造了强大的动力。于是，长丰领导班子在反复研究的基础上，于1996年决定实施“以专制胜的竞争战略”，高起点引进先进汽车技术，做精做专猎豹轻型越野汽车。

二、以专制胜的竞争战略的含义与主要内容

（一）以专制胜的竞争战略的含义

以专制胜的竞争战略就是以国家的方针政策为依据，猎豹理念为指导，改革创新为动力，应用现代管理理论与方法，在对企业内外部环境进行分析的基础上，避开竞争中的强势企业，抓住市场中前瞻性产品需求，采用“避强击隙，借名创牌，聚优提炼，以专制胜”的路径与方法，建立自己的专业产品、专业市场、专业技术和专业营销渠道，并集聚企业相关资源，形成竞争能力，保证“分两步走”战略目标实现的总体谋划。

（二）以专制胜的竞争战略的主要内容

长丰在战略环境分析的基础上，对战略的主要内容，进行了系统地设计与实施，使战略形成了较为完整的体系。

1.结合企业的特点，明确了战略理念

战略理念是指导战略制定与实施的基本思想和观念，长丰在分析内外环境、总结实践经验的基础上，经过归纳提炼，结合发展的需求提出了“猎豹理念”，并将其浓缩为“快速、勇猛、准确”6个字。即以猎豹的快速开拓前进；以猎豹的勇猛战胜困难；以猎豹的准确实现企业战略目标。

2.按照“全面规划、分步实现”的原则，制定了战略目标

长丰战略目标分两步走：

（1）第一步（1996～1997年）为引进改造阶段。其目标是通过合资合作，引进国外先进技术和资金，加速产业结构、产品结构的调整，加强企业机制的转变和经营规模的扩大，建成具有国内先进水平的冲压、组焊、涂装、总装（检测）汽车生产线。

（2）第二步（1998～2001年）为全面发展阶段。建立以汽车和汽车零部件为主导产品，完善工装设备，形成年产3万辆的轻型越野汽车能力，产品向高水平、专业化、大批量方向发展。2001年实现销售收入20亿元、实现利税3.5亿元，确保年生产汽车1万辆，国内市场份额达到30%左右。

2001年已全面实现了上述分两步走的战略目标。

3.在分析比较的基础上，确定了战略重点

长丰以专制胜的竞争战略重点是：引进国外名牌产品技术，聚优组合，形成公司的核心竞争力，创建国内驰名的猎豹轻型越野汽车品牌，带动长丰集团持续、稳定、快速发展。

4.正确界定战略实施阶段，明确各个时期的任务

长丰战略的实施，大体分为三个阶段：

（1）调整阶段。由小规模、低水平松散型生产向具有规模经济世界一流技术水平的集约化经营转型，优化企业资源。

（2）发展阶段。由吉普车、旅行车、低档次的轻型越野汽车向具有世界一流技术水平的轻型越野汽车发展，并不断向深度扩展品种，形成多品种优势。

（3）创国内一流企业阶段。在猎豹理念指导下，通过“避强击隙，借名创牌，聚优提炼，以专制胜”，打造具有核心技术的知名品牌，创国内一流轻型越野车企业。

5.不断总结经验教训，提出了战略实施的路径

长丰实施战略的具体路径与方式是按以下层次设计进行的：

（1）避强击隙。根据汽车行业强势企业多，自己竞争能力弱的特点，经过市场细分，将市场定位在强势企业不愿干、而弱势企业又干不了的缝隙市场，满足个性化、差异化的消费需求，将产品定位在轻型越野汽车系列上，确定了向专业化汽车发展的方向。

（2）借名创牌。借名就是长丰通过引进三菱公司先进的技术、先进的管理及其在国内消费者中的知名度，通过消化、吸收、创新、迅速提升企业产品的技术水平和产品质量，创造自己的“猎豹汽车”知名品牌。

（3）聚优提炼。长丰将各个国家越野汽车技术进行比较后，采取拿来主义，择优引进，不断进行提炼创新，形成自己的核心制造技术。

（4）以专制胜。就是形成长丰的专业产品，即猎豹越野车系列；专业市场，即越野车的国际国内市场，特别是满足乡村、部队、公检法、野外作业等单位的用车需求；专业技术，就是将国内外先进技术吸收进来，采取“聚优提炼”的方法，在冲压、焊接、涂装、总装四大工艺上形成自己的专业核心制造技术；专业营销渠道，即在国内外设立营销网络。另外，长丰还向专而精、专而大、专而特、专而新发展。

三、以专制胜的竞争战略的主要做法

为了保证以专制胜的竞争战略的实施，长丰进行了精心设计、精心策划。其主要做法有：

（1）构建新的生产技术体系，打造知名品牌的核心制造技术。

（2）改革企业制度，建立高效的组织管理制度。

（3）建立健全激励的约束机制，调动职工积极性。

（4）多渠道筹措资金，为实施战略提供资金支持。

（5）完善营销网络体系，不断扩大市场覆盖面。

（6）提高职工素质，为实施战略提供人力保证。

（7）建立信息集成系统，为实现战略创建信息平台。

通过实施以专制胜的竞争战略，长丰集团取得了显著的效果：研发了具有国际先进水平的主导产品，成为国内行业的排头兵，实现了长丰的跨越发展，使资本快扩张和高增效，造就了知名品牌，提高了产品的国际竞争力，实现了企业与社会和谐发展，社会效益显著提高。

（资料来源：《企业管理创新成果集》，企业管理出版社2003年版）

第一节　一般竞争战略

一般竞争战略就是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，不同的公司会采用不同的方法，但对每个具体的公司来说，其最佳战略都将是公司所处的内外部环境的独特产物。波特在书中提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略（Cost Leadership Strategy）、差异化战略（Differentiation Strategy）和集中战略（Focus Strategy）。^[1]本节将对这三种战略作详细阐述。

一、成本领先战略

（一）成本领先战略实施的有效性

1.成本领先战略的含义

成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务，在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

2.实施的有效性

成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效率的竞争者可以赚到的平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫使第二位竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性，从而拥有低成本优势的企业通过提高产品的性能—价格比，以抵御新产品的威胁。

总之，采用成本领先战略可以使公司有效地面对行业中的五种竞争力，以其成本优势获得高于行业平均水平的利润。

（二）成本领先战略实现的途径

1.实施成本领先战略的适用条件

成本领先战略只有在下列情况下才能最大限度地体现出它的有效性：

（1）市场中有很多对价格敏感的客户。

（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。

（3）购买者不太在意品牌间的差别。

（4）卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。

（5）存在大量讨价还价的购买者。

2.实施成本领先战略的基本要求

（1）对企业的一般资源和技能的要求主要有：首先企业的产品设计要便于制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。同时，该产品要为所有主要的用户群服务，增加产品数量。其次企业要有雄厚的资金实力以对先进设备进行前期投资，进行激励定价并能承受初期的亏损。

最后企业可将低成本带来的高额边际收益再用于投资购买新设备，以维持企业的低成本优势。

（2）企业在组织上要有一定的保障。企业必须做到：

1）“防御型”组织是其所依托的组织类型。在企业的产品与市场选定以后，组织要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，创造出一种具有高效成本效率的核心技术。

2）为了严格地控制效率，组织往往采取“机械式”的结构机制，由生产和成本方面的专家形成高层管理层，注重成本和效率等问题的集约式计划，广泛分工的职能结构，集中控制，正式沟通。

3）按照员工完成工作的定量目标，对员工进行激励。

3.企业成功获得成本领先的关键措施

企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，应采取以下关键措施：

（1）建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案，经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。

（2）准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术/营销创新（产品或工艺），工厂的地理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键因素。

（3）积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数千个供应商传递销售点数据。

（4）严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确的责任，严格的成本控制制度以目标管理为基础的激励机制等。

（三）成本战略的风险分析

成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降绝不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。成本领先战略的风险包括：

（1）技术的创新可能使过去的投资与学到的经验变为无效。

（2）成本削减导致公司忽视顾客需求。注意力过分集中在成本的削减上可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。

（3）仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时，也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们想象的合理的价格的预期就很难扭转了。

（4）成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力。成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。

（5）企业削价的竞争优势使其获利空间缩小。采用成本领先战略的企业主要依靠其低价位保持竞争优势，但行业内一旦出现差异化的竞争者，企业削价的竞争优势必然会使其获利空间大大缩小，从而影响企业的持续发展能力。

20世纪20年代的福特汽车公司是成本领先战略带来风险的一个经典例子。福特公司曾经通过限制车型及种类，积极实行后向整合，采用高度自动化的设备，减少改型以促进经验积累，以及通过经验积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高，已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低时出了巨额投资，这些投资现在变成了障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。

二、差异化战略

（一）差异化战略实施的有效性

1.差异化战略的含义

差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略的重点不是成本，而是不断的投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。

2.实施的有效性

成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。产品差异化带来了较高的收益，可以在一定意义上使其免受供应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。否则，缺少品牌忠诚度会使顾客转向与其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。较为普遍的情况是：如果建立差异化的活动总是成本高昂，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。

（二）差异化战略实现的途径

1.实施差异化战略的适用条件

（1）能够通过多种途径创造出与竞争对手的产品有差异的产品，而且对购买者来说这些差异很有价值。

（2）采用类似差别化战略的竞争对手很少。

（3）技术创新能力强，能够不断推出新的产品。

（4）对产品的需求和使用多种多样。

2.实施差异化战略的基本要求

（1）对企业的一般资源和技能的要求主要有：

1）企业要有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光，且企业有吸引高级研究人员和创造性人才的物质设施。

2）企业在行业内有以其产品质量或技术领先的声望，有能力吸取其他企业的技能并自成一体。

3）企业要有很强的市场营销能力，并且，其产品研究开发与市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

（2）要求企业在组织上有一定的保障，主要有：

1）差异化战略所依托的组织类型是“开拓型”的，该组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会。

2）“开拓型”组织要求在技术和行政管理上都有很大的灵活性，目的是为了正确地服务于动态的市场。在工程技术问题上要根据现在和将来的产品结构确定技术能力，而不仅仅局限在现有的技术能力上。在行政管理上奉行灵活性，不是搞集中计划和控制全部生产方式，而是注重在分散的单位和目标之间进行协调，调度资源。因而，这类组织的结构是“有机式”的，这种结构包括由市场、研究开发等专家组成的高层管理层，注重结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

（3）组织内部也要有完善的激励与约束机制。

3.实现差异化的有效途径

（1）销售服务的差异化。通过改变销售方式，加强售后服务，在服务上优于竞争对手是世界上许多成功企业乐于采用的战略。

（2）产品创新差异化。一个拥有雄厚的资金和大量的高技术研究开发人员的企业，如果实行以产品创新为主的差异化战略可以使企业在科技上保持领先地位，并且还可增强企业的竞争优势。

（3）品牌差异化战略。品牌差异化战略指企业通过创名牌产品、保名牌产品，使其在同行业中富有竞争力。名牌是指具有较高知名度和较高市场占有率的产品，是社会对产品及企业整体的评价，是企业实力与地位的象征。只有那些勇于创名牌的企业才能在竞争中取胜。

此外，企业要想成功实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，需要具有从总体提高某些经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。

同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为代价，大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽视了成本控制、差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化的前提下尽可能地降低成本，尽量保持与竞争对手的成本等价或近似。

（三）差异化战略的风险分析

同其他战略一样，差异化战略同样包含着一系列风险：

1.对手模仿使原有差别缩小

对手的模仿使原有的差别缩小，随着产业的成熟，这种现象变得更为普遍。

2.消费者变得更精明

消费者变得更加精明，对需要的产品或服务的差异化要求降低，这样就使得企业失去了竞争优势。

3.企业形成差异化的成本过高

实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。

三、集中化战略

（一）集中化战略实施的有效性

1.集中化战略的含义

集中化战略又称专一化战略，是主攻每个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中一点的整体却是围绕着很好的为某一特定目标服务这一中心建立的。它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本或者两者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。

2.实施的有效性

集中化战略是企业在某一特定的目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，因而可以防御行业中的五种基本的竞争力量，同时也可避开在大范围内与竞争对手的竞争，所以对一些力量还不足以与大企业相抗衡的中小企业来说，可以增强其竞争力量。即使是一些大企业，采用集中化战略也可以使其避免与竞争对手正面冲突，使企业处于竞争的缓冲地带。企业采取集中化战略可以获得以下效应：

（1）集中化战略便于集中企业的资源，更好地为某一目标市场服务，抵御外部竞争者的进入。同时将目标集中于特定的部分市场，企业可更好地进行调查研究，以了解竞争对手与产品有关的技术、市场、顾客等各方面的情况，做到“知己知彼”。

（2）集中化战略可以使战略目标集中明确，经济结果易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的简便，集中化战略的特性及中小企业在规模、资源等方面的一些特性，使集中化战略成为最适合于中小企业的战略。

（3）实施集中化战略的企业由于具有特殊的能力，就形成了替代产品难以克服的进入障碍。

（4）集中化战略可削弱客户的议价力量，因为那些最有议价实力的客户是不愿将自己的业务转向那些经营能力较差的企业的。

（二）集中化战略实现的途径

企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择之前，企业必须确认：

（1）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相对的吸引力。

（2）购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产品。

（3）这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素，因此，没有其他竞争对手采取类似的战略。

（4）企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。

（5）行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施重点集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。

集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率的服务某一特定细分市场，且服务于这个市场的成本比竞争对手的成本低，或者能更好地满足用户的需求。集中化战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。

值得注意的是，企业实施集中化战略，尽管能在其目标市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额，但由于其目标市场相对狭小，该企业的市场份额总体水平是较低的。集中化战略在获得市场份额方面常存在某些局限性，因此，企业在选择集中化战略时，应在产品获利能力与销售之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差别化及成本之间进行权衡。

（三）集中化战略的风险分析

采用集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险：

（1）竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在细分市场的基础上，开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品。

（2）在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。

（3）由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。此时，集中化战略的优势就会被削弱或清除。

（4）由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。

（四）波特的一般战略

自1980年出版《竞争战略》一书以来，关于一般战略的重要性和相关性的争论已成为影响组织战略发展的重要因素。事实上，波特的观点已经融入了管理语言之中。但是，一般战略的概念，尤其是其是否具有可操作性和实用性的问题已变得明显。

波特认为三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的差异。成功实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常十分必要的。三种基本战略在这些方面的通常含义见表7－1所示。

表7－1　三种基本战略含义

各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。

四、一般竞争战略的综合分析：战略钟

波特的竞争战略为管理者提供了一些思考竞争战略和取得竞争优势的方法，但在实际的运作中，却会遇到许多具体问题，这些复杂的问题往往不能简单地归结于应采用哪种竞争战略。克利夫·鲍曼归纳总结了这些问题，将其纳入一个体系内，并把这一体系称为“战略钟”，如图7－1所示。

产品价格为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后在平面坐标上标出8种企业可能的战略选择途径。

图7－1　“战略钟”体系

（一）基于价格的战略（路径－1、－2）

基于价格的战略分为两个层次，路径－1是低值低价，此种战略针对的是价格敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者对价格较敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者，他们买不起或不愿意买更好质量的商品，而愿意购买产品或服务质量很低且价格也很低的产品，在许多行业中都存在这样的消费群体。因此，看似最没有竞争力的战略却很有生命力。当一些连锁店集中精力提高它们的商品的档次时，却有一些其他的商店供应低质量但价格也比较低的商品，他们不去与他们有相同市场的商店如时装店进行竞争，而是为了吸引一部分低收入的市场顾客，所以他们经营得也会很成功。

路径－2是企业在寻找竞争优势时常采用的典型途径，它在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变，但竞争者易于对其进行模仿，也相应降低价格。因此获得竞争优势的唯一办法就是保持比其他竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。而这又回到了成本领先的理论上。最终组织要维持低价，就要使其成本最低，并且准备打持久的价格战，但可以看出这很难做到。

对不具有这种成本领先地位，但又准备参加价格战的公司而言，其危险就是使其本身在行业中的整体收入减少，再投资以开发和发展产品或服务的能力就会降低。

但是，在下述的细分市场上可以采取低价战略来获得竞争优势：①低价很重要。②某企业比那个细分市场中的竞争者具有成本优势。这里一个成功的例子是具有自己品牌的杂货生产商为超市提供产品，这家公司总是能保持很低的价格。因为他们可以避免著名品牌生产商所要求的营销成本和较高的经营成本，但是，这只能在其他生产商无法或没有达到他们的成本水平的产品市场内才能做到这一点。

（二）差异化战略（路径－4、－5）

差异化战略分为两种战略，路径－4是广泛差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供他们认可的附加值，其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的产品。路径－5是集中差异化战略，企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值，并以此在行业内竞争，此战略体现了企业真正的竞争力。在大轿车市场中，Ford、Rover、Peugeot、Renault、Volkswagen和许多日本竞争者都在同一市场中进行竞争，一个公司想说服顾客相信它的产品与其他竞争者的产品不同经常是很困难的。BMW也是一个轿车生产商，但他并不直接与其他的生产商进行竞争，他以特别高的价格提供带有很高的可感知价值的产品。因此，他在努力吸引不同细分市场上的顾客。但这个战略也带来了许多重要的问题，因此采取此战略要注意：

（1）必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略之间做出选择。

（2）弄清楚公司在哪个细分市场内，通过满足顾客哪些需求进行竞争是很重要的，并且要将其转化为行动。做到这一点很困难，如果公司想在不同的细分市场内满足不同的需求时就更是如此。例如，商店在同一商场内出售各种不同的产品，这种情况下就很难实现上述目标。它们可能想通过上述经营方式吸引不同的顾客，但这会遇到麻烦，因为商店的设备和装置、商店的环境、商店的员工都没有根据不同细分市场的需要进行差异化，而且，购买是集中进行的，不能为强调某个细分市场而提供足够的商品系列。

（3）集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。例如，如果公共图书馆撤出需求低的服务业务，而将资源更多地投放到受欢迎的分馆中去，那么，它毫无疑问地会更高效低成本地运营，其成本效益会更好。还发现，将它的服务延伸到录音带、录像带和新形式的公共信息服务上，将会更受欢迎。但这是否处于图书馆的业务之内将会带来激烈的争论。

（4）由于市场情况可能会发生变化，因此必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失，使组织面临更多的竞争者；或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。

（三）混合战略（路径－3）

在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种做法。混合战略的优势体现为：

（1）如果销售量能远远超过竞争者，会带来规模经济效益，成本降低，收益仍然可观。

（2）可以将混合战略作为进入已存在竞争者的市场的战略。这是日本许多公司在全球范围内开创新市场的一种战略方法，它们在竞争者的业务组合中寻找“松动的砖”——也许是在世界范围内某个经营很差的地区，它们会以更好的产品打进那个市场，如果必要，价格也会定得很低。其目的是为了获取市场份额，从而转移竞争者的注意力，为它们将来进一步占领市场打好基础。但是，实施这样的战略时，很重要的是要保证以下两点：总成本很低以维持一定的收入；当进入市场时，应考虑一个分步实施的战略。

（四）失败的战略（路径－6、－7、－8）

一般情况下，此三种战略可能导致企业的失败。路径－6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。除非组织处于垄断地位，否则不可能维持此战略。当然，这正是受指控的垄断组织曾采用过的战略：20世纪90年代初期有人认为，新实现私有化的英国通讯公司恰好就是采用了这样的战略。路径－7是路径－6更危险的延伸，此战略是降低其产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。

路径－8是保持价格的同时降低价值，也非常危险，在20世纪70年代，Cadbury Schweppes保持它的巧克力棒的价格，而同时降低它在质量、包装、广告等方面的价值，并相信它的市场占有率足以保护它的地位，但结果是市场占有率低的竞争者大大地增加了市场份额。

战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，它对波特的相关理论进行了综合。它的核心基础问题是：对用户而言产品和服务的价值是什么？显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。

第二节　竞争战略的发展

第一节中一般竞争战略主要是基于波特的竞争战略理论来展开，波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出了一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释。波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中，出现了很多新的竞争现象。很多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的“竞争战略的三角模型”颇具价值。此外，大规模定制战略、时基竞争战略都有比较重要的意义。

一、竞争战略的三角模型

阿诺德·哈克斯德和他的团队调查了上百家的公司，提出了竞争战略的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。见图7－2。

（一）最佳产品

最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位，或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。

图7－2　竞争战略的三角模型

（二）客户解决方案

客户解决方案的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大限度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断地学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着与供应商、竞争对手和客户的合作与联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。

客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。

全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data System，EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费。为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。

（三）系统锁定

系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，等等。事实系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。

我们并不能对这几种策略简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定的。

处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%～90%的PC软件商都是基于微软的操作系统和英特尔的芯片，它们之间的联盟被称为Win－Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，就得把你的软件设计和微软的操作系统相匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然后，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。

二、大规模定制战略

大规模定制战略脱胎于传统生产范式——大规模生产战略，是对它的极大挑战。传统的以流水线为代表的大规模生产时代的主要特点是标准化的产品、统一的市场、较长的产品生命周期和相对稳定的外部环境。

但是随着经济全球化的加快发展，全球统一市场的逐渐形成，竞争形势已与大规模生产时代完全不同。多样化和定制化的产品替代了标准化的产品，多样化的市场从统一的市场中迅速成长，产品生命周期和开发周期日益缩短。企业以及全行业都在发生“范式转变”，这种新的生产范式就是大规模定制。它是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争到实际上为每一个消费者提供独一无二定制产品的整个范围。大规模定制本质上就是指能够以大规模生产的价格实现产品多样化甚至是个性化的定制。采用大规模定制时，企业可以同时兼顾低成本与个性化。低成本主要是通过范围经济来实现。企业用标准化的零部件实现规模经济，将部件按多种方式进行组合，形成多种最终产品，从而实现了范围经济。

B.约瑟夫·派恩认为，大规模定制战略中有以下四个创新点使大规模和定制化同时实现：

（1）原料和部件的及时发送和生产，消除了过程间断，降低了库存成本。

（2）减少了准备和转换的次数，可直接降低运行规模和变化成本。

（3）压缩价值链中所有过程的循环周期，可避免因增加灵活性和反应能力造成的浪费，从而降低成本。

（4）按订单生产而不是预测生产，订单可以提供个性化定制所需要的信息。这样，可以降低库存成本，消除生产不足或生产过剩。

戴尔电脑公司是大规模定制战略的成功典范。1999年全世界个人电脑销售量增长22%，美国戴尔电脑公司销售量超过原业界老大康柏公司而成为全球第一。戴尔公司成立于1984年，其并非以技术见长，而是追求生产—经营—销售—服务流程中的创新，尽可能消除中间环节，充分利用互联网络，形成了以消费者为导向的直接订销模式，在电脑业掀起了一场真正的革命。戴尔公司的立足之本是以低于竞争对手的成本向消费者提供有价值的、个性化的服务。

三、时基竞争战略

时基竞争战略是指以时间为基础的竞争，《孙子兵法》中告诫：“兵贵胜，不贵久”，商场如战场，时间对企业来讲十分重要。时间，作为一种新型的竞争优势，越来越受到企业界的广泛关注。海尔集团副总裁柴永森曾说：“我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括在技术上、在资金上。但我们现在最大的优势就是我们的速度，再就是我们有一种为了满足用户需求的创新精神。”对用户需求做出创新性的快速反应是海尔集团不断成功的奥秘之一。

时基竞争战略首先在日本企业中得到运用。第二次世界大战后，日本竞争者的战略中心至少经历了四次转变。战后初期，日本公司利用劳动力优势参与市场竞争。当工资水平上升，技术变得更为重要时，日本公司先改用以规模取胜的战略，随后又采用了专业化生产战略，占领了市场。在市场上领先的日本公司希望在市场上兼得低成本与多品种的好处，及时生产法（Just in time）应运而生。他们依赖弹性制造、丰富品种、增加创新的循环制定竞争战略，获取了强大的竞争优势。实际上，这都是以时间为基础的竞争。

实施时基竞争战略的公司具有如下特点：

（1）将时间耗费列为重要的管理和战略指标。

（2）利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性。

（3）快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有力的消费者。

（4）设定业内的创新步调。

时基竞争战略的核心就是“快速反应”，即一贯的比竞争对手更快制定管理决策，开发新产品，向消费者交货。快速反应的公司通过更好地安排参与者，加速决策过程。他们临时调动高级主管，组成新的团队，打破原有的假设，产生不同的互动模式。他们将决策权下放，以便快速做出决策，毫不拖延。快速反应的公司成本通常比竞争对手低。此外，公司能有效地创新，因为它能在给定时间里构思和设计更多的新产品，为消费者提供更多的选择。

时基竞争战略认为，公司的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获取越高的消费者忠诚度。但是，关键问题是如何协调速度和质量，速度越快是否会引起以质量的下降为代价。事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠闻名。个人电脑业的康柏，飞机制造业的波音，软件业的微软，都是这样。所以说，质量和时间是相辅相成的。没有高质量的作业流程，就无法取得更快的对消费者的反应速度。而发现作业流程中质量问题的最好办法，就是测量和分析时间周期。所有公司都祈望有好的质量，时间就是取得质量的最好的途径。

例如，西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%～39%的原因之一。

第三节　动态竞争战略

一般来说，企业在市场中可以处在不同的竞争地位，有的处于行业领导者地位；有的则是中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然不同竞争地位的企业应依据自身特点动态性地选择竞争战略，而不是固定在某一战略上。

行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手（特别是资源能力强的企业）的挑战。因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击，否则虽然在行业中取得了竞争地位，如果不继续采取一系列进攻性和防御性战略措施加大市场份额巩固已有地位，公司的市场地位就会被侵蚀和削弱。

一、进攻战略

竞争优势都是通过采用成功的战略性行动来获得的，这些行动包括旨在产生成本优势的行动，旨在产生差别化优势的行动，或者旨在产生资源能力优势的行动。防御性的战略可以保护竞争优势，但是不能成为创造竞争优势的基础。某项成功的进攻型行动产生某种竞争优势所需要经历的时间随竞争环境的不同而有所不同。如果已经具备了必要的资源和能力，或者如果所采用的进攻型行动在购买者之中产生了直接的反应（例如一次大幅降价，一次富有想像力的广告行动，或者一个后来被证明是巨大成功的新产品），那么，竞争优势的建立阶段可能很短。如果赢得消费者对某个革新性产品的接受需要一些时间，或者如果该公司还需要几年时间来调试一项新的技术和使一项新的生产能力能够投入使用，那么，竞争优势的建立阶段可能就要花费更多的时间。最理想的情形是，采取某项进攻型行动能很快建立公司的竞争优势，建立这种优势所花的时间越长，竞争对手就越有可能准确地发现所采取的行动，研究出它将会产生的潜在影响，最终采取反应措施。

一次成功的进攻型竞争行动之后就是获利阶段。在这一阶段，公司可以享受竞争优势的果实。获利阶段的时间长短取决于竞争对手采取相应的反击措施和缩短差距所花的时间。一个时间很长的获利阶段能够为公司赢得宝贵的时间来赚取平均水平之上的利润以及收回初期所投入的资本。最好的战略进攻型行动和防御型行动，是在获利阶段就应该为下一轮战略行动做好准备，一旦竞争对手采取行动来削弱公司的竞争优势，公司的必要资源早已到位。如果公司不领先竞争对手一步，接连采取一系列进攻型和防御型措施及行动，来保护公司的市场地位和维持购买者的偏好，那么，它的市场优势就会消失。

行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是追求不断的改进和革新。率先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善顾客服务以及降低成本的方式，这不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手的产品和生产工艺过时，始终处于被动的防守位置，同时还包括扩大整个行业需求的战略措施，如为公司的新产品发现新的用途，吸引产品的新用户，促进用户更加频繁的使用产品，在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂，扩大产品线等。

保持竞争优势的最佳战略选择是低成本或差异化战略。积极追求成本降低或者不断采取新的措施开发有特色的产品，使自己的产品同竞争对手的品牌相区别，从而成为竞争对手判断的标准，或者开发出独特的竞争能力，如更好的技术诀窍，迅速对变化的顾客需求做出反应的灵敏性。

如果一个行业领导者在市场份额所占据的统治地位还不足以给公司带来政府采取反垄断行动的威胁，则行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。如果行业领导者的增长率低于行业平均水平，则他就会把自己的地位让给竞争对手。

二、防御战略

在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻型行动既可能来自于行业的新进入者，也可能来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，并迫使挑战者将他们的行动瞄准其他竞争对手。尽管防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但它有利于巩固公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和保护能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。

对于行业领导者防御战略的目的在于牢牢保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。在一个行业中，竞争对手既可以是行业的新进入者，也可以是寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，提高新公司进入的难度，捍卫公司最有价值的资源和能力不受模仿。实施防御型战略可从三个方面来制定相应的措施：

（一）采取一系列战略措施保护竞争地位

（1）扩大产品生产线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口，这也是被实践证明非常有效的方法。

（2）推出更多的产品型号以达到与竞争对手已有或可能将要有的产品特色相匹配的目的。

（3）增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的项目，并且使产品和服务的价格合理，提供顾客满意的质量，及给用户提供免费或低成本的培训，使顾客转向竞争对手的产品难度增加，成本增加。

（4）投入足够的资本保持成本优势和技术进步。超前于市场需求建立新的供应能力，阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。

（5）同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占性合同，增加竞争对手获取同等质量零部件的难度；提高提供给特约经销商和分销商的融资服务，避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道。

（6）在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。

（7）提高公司资源资产和能力的灵活性，以便公司可以很快地进行资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。

（8）提高广告费用，提高顾客服务质量，扩大研究与开发费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的赌注。

（二）采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为

（1）公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额。

（2）公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足而且可能会超过行业市场容量的预计增长。

（3）提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或产品的目的在于希望挑战者将会把它们的行动推迟到它们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。

（4）公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。

（5）保持一定的“战略储备”性现金和可转换债券。

（6）偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动给以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者形象。

采取防御战略的条件是，公司已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反垄断行动的风险。另外行业的成长前景很低，或者进一步扩大市场份额无利可图，不值得追求。

要保证防御战略的成功，公司必须尽可能在任何情况下取得与行业一致的增长率，避免市场份额的下滑，而且要求在业务中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。

（三）减少进攻的诱因

一般来说，利润是竞争对手向公司发起进攻的诱因。竞争对手预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在竞争对手对未来市场条件所持假设的函数。

竞争对手对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。所以应该尽量使潜在竞争对手对行业前景的估计相对真实一些；比如说，公开真实的内部增长预测，在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解，赞助怀疑竞争对手所持不真实假设的独立研究。

另外，降低利润目标也是防止竞争对手进攻的一个有效方法。公司可以有意做出放弃限期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格，增大折扣等；同时，结构性障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，竞争对手会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如格兰仕微波炉很微薄的利润率就让很多想进入微波炉产业的公司放弃了进入的念头。

行业领导者要想取得防御战略的成功，战略实施的时机选择也是非常重要的，要在合适的时机迅速采用行动，最好是在竞争对手还很弱小的情况下，就将其消灭于摇篮中。

三、反击战略

反击就是指回应对方的行为所采取的特定的、并可以被发现的竞争反应行为。在激烈竞争的市场中企业为获取竞争优势、得到收益会不断地采取竞争行为，同时在遭受攻击时也会采取报复措施以维护其市场地位。首先发动竞争行为成功的话，可以使企业在对手有效反击之前，获得高于市场平均水平的报酬，有机会赢得顾客的忠诚，使反击企业与之争夺顾客的难度加大。然而在大多数产业内企业的竞争行动会给竞争对手造成一定的影响而激起对方的报复性反击行为，于是在市场上上演竞争互动的战事。

（一）影响反击战略执行的因素

在受到直接的竞争攻击时，不同规模的企业对反击的态度会有所不同。企业如果拥有较多的剩余资源，就比较有可能去反击。一般大的企业通常比小的企业拥有更多的剩余资源。一个企业规模越大，声誉越高，往往也越可能为了维护其声誉在面对攻击时，采取反击行动，而且反击速度较快。

在受到竞争攻击时企业对该行为所针对的市场依赖程度越高，越有可能发动反击。一个主要销售额都来自于一个市场的企业，通常比在多个产业同时获益的企业对针对该市场发起的攻击性行为更有可能发动反击，不管此行为是战略性行为还是战术性行为。战略性行为体现出独特的企业资源的重要投入，此类行为一般很难执行，也很难反击，一种全新产品的上市就是一种典型的战略性行为。战术性行为被认为是易调节的战略，它需要比较少的、较普通的组织资源的投入，同时也相对容易执行与反击。特定市场的价格上涨就是战术性行为的一种表现。

不管是对战略性行为还是对战术性行为进行反击，都需要运用企业的资源。资源较少的企业更有可能对战术性行为采取反击，因为战术性行为需要的资源更少，更容易执行。另外，企业资源可以支配反应类型。例如不管是MCI公司还是英国电信公司（BT）都不可能单独对AT＆T这个全球性电信服务公司的战略性行为采取反击，他们不能单独采取反应措施，是因为他们没有足够的资源向AT＆T这样的大企业发起挑战。虽然他们的规模已经足够大了，但是AT＆T更具规模，拥有更多的资源来经营全球范围的电信服务。因此MCI和英国电信公司形成了战略联盟以便组合他们的资源向AT＆T发起挑战。然而，自从解体以来，AT＆T要想做出反应，也必须通过联盟，因为解体后的AT＆T比以前小得多。

（二）反击战略执行的措施

在执行反击战略的时候，行业领导者利用其竞争力量（符合伦理道德规范并且采用公平手段），鼓励二流公司做一个满足的追随者而不是积极的挑战者。当比较小的竞争对手通过削价或者采取威胁行业领导者地位的新市场进攻行动来搅乱市场竞争时，行业领导者会竭尽全力予以反击。

行业领导者可以采取的反应措施有：快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价；利用大规模的促销行动来反击挑战者所采取的旨在获取市场份额的行动；为那些特别的公司提供更加优越的条款等。行业的领导者还可以“讨好分销商”，阻止它们分销竞争对手的产品，为销售人员提供有关进攻者产品缺陷的信息，通过给出局的竞争对手的优秀经理人员提供更好的条件从而尽量弥补自己公司的空缺位置。如果一家行业领导者不懈地对那些试图进入其业务领域的任何行动都采取报复性的策略予以反击，那么，它实际上就发出了一个清晰的信号：对行业领导者的地位所发起的进攻性行动会遭到行业领导者的迎头痛击，这种进攻和攻击得不到什么回报。不过，当比较小的竞争对手之间攻击各自的顾客群，而不会影响行业的领导者，那么，行业的领导者也可以采取袖手旁观的态度，不做出强烈的反击。

本章小结

·波特提出了三种基本竞争战略。其中，成本领先战略和差异化战略是基本竞争战略的基础，而集中战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。

·成本领先战略和差异化战略是一对“对偶”的战略，本章以对比的方法，将这两种战略放在一起，研究它们各自的竞争地位、优势、应用条件和风险。

·“战略钟”的分析方法是一种对基本竞争战略进行综合分析的方法，战略钟用价格和顾客认可的价值作为两维坐标，将基本竞争战略放在一个平面上，归纳出八种不同的战略途径，这是对基本竞争战略理论的全面解释和发展。

·企业在行业中处于不同的地位应该采取不同的竞争战略，并且根据自身和环境的发展改变自己的竞争战略。

思考题

1.三种基本竞争战略有何特征？

2.为什么竞争战略存在风险？基本战略的风险如何界定？

3.基本竞争战略与“战略钟”有什么关系？

4.企业能否同时追求成本领先战略和差异化两种战略？

5.企业如何选择进攻、防御与反击战略？

【注释】

[1]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版，第33页。