战略管理新思维

第二节　战略管理新思维——红海与蓝海

一、以网络媒体、手机媒体为代表的新媒体产业是蓝海

所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的,而“红海战略”就是迈克尔·波特所提出的“竞争战略”。迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作,对企业在市场经济中的整个经营价值链赋予了“竞争”的内涵。而迈克尔·波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式:成本领先(Cost leadership)、差异化(Differentiation)和目标集聚(Focus)。

市场是由两种海洋所组成的:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。

在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额,随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品成了货品(Commodities),残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

与之相对,蓝海代表着亟待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的,但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。在蓝海中,竞争无从谈起,因为游戏的规则还未制定。

以网络媒体、手机媒体为代表的新媒体产业无疑是蓝海。

日本NTT展开的DoCoMo I－mode服务改变了日本民众的联络方式和连接信息方式。同样的,直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择,并发展出能够靠直觉操作而又有趣的“快捷”软件(Quicken)。

竞争使企业走进了微利时代,竞争使企业意识到身处红海,竞争使企业渴望蓝海。企业大部分时间面临的是红海。企业可能随时从红海走向蓝海,但概率和可能是很小的。而且即便跨入蓝海,随着跟随者的集聚增多,蓝海也很快变成红海。所以企业生存之本是红海战略,也是市场存在的理由,但可随时凯觎蓝海,以期寻求更大的利润空间。

从企业生命周期来看,蓝海是企业发展到一定阶段所面临的问题,如何能有效再次激发企业生命力,延长企业寿命是十分重要的。目前,中国企业正面临巨大的红海挑战,是你死我活的血腥决战。活下来,可能是蓝海战略的结果,更可能是红海实力拼杀的胜利。但将来是什么,蓝海还是要变成红海,是不是每次都能找到理想的蓝海,尚未可知。

战略管理从战略制定,实施与执行到评价、矫正是一个连续的过程,而不是一个事件。五项任务之间的界限只是概念上的理解,而不是要将战略管理的过程生硬地隔离开来。不论是红海和蓝海,其战略的实施和执行过程都需要适时根据内外部的新变化作出调整,这很重要。

互联网经济条件下,企业所面临的内外部条件瞬息万变,面对各种新变化,公司每半年、每季、每月,甚至每周都要重新审视公司所采取的战略,从各个层面,各个角度对战略进行修改、完善甚至重新制定战略。也只有这样,公司才能迅速作出反应。由于出现变化的速度加快,战略生命周期在时间上、在某种程度上与战术可能已经无法区分,不再以10年或者5年作为一个周期。进行审视和评估的时机每年一次往往也是不够的。什么时候审视,什么时候调整,每次需要多长时间可能都没有定数,需要结合实际的环境和内部变化来看。所以战略管理不再是一个事件,不再是3年或者5年一次的任务,而成为企业重要的日常管理职能的一部分。

二、蓝海战略的特点

1.价值创新

蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆,而采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们所说的价值创新(Value Innovation)。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上,并由此开拓新的无人竞争的市场空间,彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视,要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体,开创蓝海。

2.同时追求差异化和低成本

蓝海战略与红海战略定位不同,红海战略定位主要有成本领先和标新立异及目标聚焦,企业往往只追求其中的某一种,而蓝海战略是以价值创新为基石,既追求差异化,又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍,实现二者的统一。开创蓝海,就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本,又通过增加和创造产业未曾提供的元素,提升了买方价值。随着时间的延续,优越的价值带来高销售额,成就规模经济,从而使成本进一步降低。

3.动态性——不断开创蓝海

尽管蓝海是一个新名词,它却不是一个新事物,无论过去或现在,它都是商业活动的一个特征。因为,产业从来就不是静止不动的,它们在不断地演化。运营在改善,市场在扩大,企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为,而是一个动态发展的过程,今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”,所以,企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长,实现可持续发展。

4.创新整体性

价值创新不仅仅是创新,还是一种战略,关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转,如缺少这种整体性的方法,创新就无法接近战略的核心。

三、蓝海战略对网络媒体企业战略管理的影响

1.核心理念的突破

传统战略管理的核心理念是从竞争中取胜,认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而,通达价值链分析,包括产业(行业)价值链、企业价值链、竞争对手价值链,价值链与成本的分析,科学设置价值链,优化组合价值链,增加顾客价值或减少成本,为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争,以价值创新为基石,对“价值”和“创新”同样重视,企业在开创蓝海时,不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,给顾客带来新的价值和低成本。

2.战略目标的突破

传统战略管理的战略目标是通过获得长期的竞争优势,促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本,超越产业竞争,开创新市场,从而创造强劲、获利的增长,使自己立于不败之地。

3.战略空间的突破

传统战略管理的战略空间超越了一个主体范围,从整个产业或行业链角度进行思考,既要考虑企业自身,而且要考虑价值链上的供应商和买方,甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有产业或行业,在原有产业或行业竞争的基础上,进一步拓展和新建空间,开创一个新的蔚蓝色的世界。

4.市场范围的突破

传统战略管理的市场范围既定,企业面临着的是如何通过标新立异、成本领先或目标聚集,占领某一部分市场,守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定,它要求重建市场边界,通过跨越选择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向,甚至跨越时间、冲突、充满竞争的现有边界而开创蓝海,构建新的市场空间。

5.战略方法的突破

传统战略管理分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架,以价值曲线为工具,通过对竞争要素的“剔除—减少—增加—创造”四步动作,重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,实现价值创新。

6.战略分析单位的突破

传统战略管理以产业、企业为分析单位,蓝海战略则以战略行动为分析单位,认为没有永远卓越的产业,也没有永远不败的企业,只有带来上乘表现的战略行动。

7.战略动向的突破

传统战略管理强调在现有激烈竞争的市场中,在价值与成本之间进行权衡取舍,开发现有需求,打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新,创造和获取新需求,开创无人争抢的市场空间,打破价值与成本之间的取舍,超越现有需求,摆脱竞争。

8.战略观点的突破

传统战略管理基于竞争的战略维持结构主义观,认为市场结构是事先给定的,它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手；而企业为保持它们在市场中的地位,把重点放在建筑相对于对手的优势上。蓝海战略在新增长理论的基石上,持重建主义观,认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中,市场需求本身客观存在,只是基本上还未开发,问题的关键是如何开创它,这要求把注意力从供给转到需求上,把重点从竞争转到价值创新上,也就是通过价值创新来开辟新的需求(见表5－1)。

蓝海战略在这八个方面的突破,既有理念上的创新,又有工具上的革命。

表5－1　传统战略管理与蓝海战略比较