创新思维，特色管理

对于任何一家参与抗震救灾过渡安置房工程的单位来说，都是第一次，都没有经验可循。相对于设计、施工任务来说，过渡安置房的项目管理工作，属于超常规的范围，对于建科院来说，绵阳援建的管理任务要面对1家指挥部、2家设计院、6家施工企业、1市6区3县多个政府主管部门，甘肃援建的管理任务要分为3个分指挥部，面对多个区县多个施工单位，建设项目特殊、时间紧、地块散、面积广、人员多，协调与管理的挑战不言而喻。

没有任何先例可循，如何做好指挥部的代甲方，协助好指挥部，协调各家单位共同完成这项神圣而艰巨的任务，唯有充分利用原有的工作经验，因地制宜，突破常规，创新思维，明确方向与目标，才能使整体工作有序有效地开展。

1.“一盘棋”思想

根据过渡安置房布局分散，现场条件复杂多样，地质条件的多重性，以及地块的零星分散带来的公建配套不完善，很多规划选址确定好后由于边界问题制约现场施工，加上场地内出现的拆迁问题，地下暗敷的农田灌溉给水管问题，市政排污管、排水渠、地下暗浜等多重不确定因素的影响，导致设计图纸与现场地形出现较大偏差，往往是设计图纸刚刚出炉，即面临因现场条件而引起的设计变更。这一方面使得设计单位与施工单位出现矛盾，一方面对指挥部做出决策产生影响。

因此，建科院多次召开设计协调会议，明确提出上下“一盘棋”的管理思路，把规划选址、图纸设计、总体布局、场地平整、市政配套等工作，纳入到以援建指挥部为统一指挥，以建科院项目管理部为统一组织、管理与协调的组织框架内，实现建设周期纵向一盘棋的管理思路，畅通指挥部、建科项目管理部、2大设计院、6大施工集团的内部沟通渠道，理顺与绵阳当地主管部门的对口负责及联系，建立援建方与受援方的整体合作体系。

2.超前管理，提前介入

由于现场条件的多样给工程进度带来极大的影响，在充分分析地块内的不确定性的基础上，我们打破传统项目管理工作思路中的设计管理模式，超前管理、提前介入，在土地规划选址阶段就与设计、施工、当地政府共同开展地块评估工作。同时，全程参与建设平面布局的设计与地块内市政配套设计的跟进，为使设计出图效率提升、速度加快，方便现场施工及时、全面铺开，我院技术与设计管理组成员与设计、施工并肩作战，对设计出图工作采用盯、等、催、议的方法，保证施工现场的图纸及时更新、结合实际发挥效力。

3.样板管理，加快进度

由于工期紧、任务重，施工与设计存在时间差等问题，难免会导致一些问题的产生，因此，我院灵活运用边设计、边审核、边施工、边交底、边检查的现场管理方法，在设计出图后，最短的时间内组织规划、消防、防雷等部门的设计审核，为设计与施工搭建贯通的桥梁，减少设计图纸未出却先行施工造成的重大变更。

为确保工程质量与进度，针对每个建设单位的每一个新开地块，我院都提出了先建样板、再行拓展的管理思路，并随时组织设计、施工单位的现场技术交底、技术协调会议，全面保证设计施工的顺利开展。

4.确保质量，完善功能

先期各个地块经过选址确定后，施工单位已陆续开工，院内部及时对分工做了调整，在工程现场管理组的直接负责下，针对6家施工单位进行对口管理，有着多年现场管理经验的几位老工程师担当起现场巡查管理的重担。对过程中的每个关键施工节点进行及时检查指导，并在内部会议上进行总结讨论，并集体对各个地块发生的典型案例进行现场调研解决。

此次建设的过渡安置房源要供灾民入住2～3年，因此，在确保房屋质量的同时，更好的完善居住的使用便利，让灾民各方面得到方便，也是在房屋建设过程中考虑的重点。在建设过程中，现场负责人在巡视检查房屋建设质量时，针对包括窗框包边与打胶、厨房间防火板高度、卫生间、淋浴间低窗贴膜、配套设施与安置房间的排水场平、集中供水间厨房间的水龙头安装、墙根部位的防水处理等细节检查抓得很紧，发现问题，立刻要求整改。并且根据安置房的特点，编写了小区管理、学校用户及住宅用户三份使用指南，要求每个房间都要贴上相应的文件，方便居民尽快适应。

5.实时跟踪，统计上报

整个援建工程时间紧、任务多，很多单位都是边施工、边规划，因此，整个上海建设绵阳过渡安置房每天的进展情况到底如何，只能通过认真细致的数据统计来反映，我们在指挥部的领导下，承担了本次工程的数据统计工作。

每天要定时完成对各个施工地点的机械、人工、场平、地坪、板房搭建、水电安装等数据的汇总，面对6家施工单位每天近20多张数据报表，必须要有足够的细心和耐心，并且要将每个统计细项与昨日报表进行对比，发现问题立刻与施工单位核实解决。通过专人负责，每日上报的数据统计表保证了准确、及时、有效，为指挥部及上级部门做出决策提供了依据。除了完成每日2份报表外，还根据实际需要对整体援建项目进行了每周的更新汇总，完成了整体工程统计、暂停项目统计、学校与住宅验收节点统计、一期二期任务统计、援建任务调整统计、学校与配套设施分布统计等上报建设部、指挥部等多份数据报表。

6.实时检查，提供帮助

每天，各个地块的负责人都会赶往施工现场，进行巡视检查，对施工过程中的关键节点、关键部位进行巡查管理，对于发现的问题，现场记录并保留影像资料，检查汇总完毕后，立刻召开现场管理会议，召集设计、施工单位负责人，进行现场协调解决，并代表指挥部出具会议纪要，作为备案登记，并按照节点要求进行整改后的检查。通过及时的检查指导，并耐心与施工单位沟通协调，不仅要求施工单位解决施工过程中的问题，还对施工单位面临的地块施工困难，提供援助，主动联系当地公建配套主管部门，协调解决供水、供电、管道配套等问题。

7.提前预审，及时整改

在各方齐心协力、奋力拼搏的共同努力下，很多施工点的项目接近完成，当验收工作开始提上日程后，院结合上级部门对工程验收的指导性意见，公司总工与工程管理部负责人亲赴绵阳一线，和现场人员一起编制了《安置房工程项目质量验收管理办法》，明确了验收工作的依据，确定了验收条件、程序、标准及竣工料清单等，制定了安置房项目验收申请表、项目验收表、板房构配件进场验收记录表、泼水检查记录表、排水管道通水试验记录、管道系统压力试验记录表、接地装置施工检查测试记录、电缆（线）敷设绝缘测试记录、建筑物照明通电试运行检查记录、隐蔽工程验收单等11份表式，全面涵盖了验收工作。

同时，在开展正式验收工作前，建科院牵头组织，带领设计院、施工单位组织对各地块的预验收，及早发现现场存在的各种问题，为顺利通过验收打下基础。积极主动与施工单位沟通，协调当地建设主管部门，作为指挥部的代表组织开展正式验收工作。

8.精心组织，推进验收

此次援建板房量多点多，施工地点分散，为提高验收效率，院多次召开内部协调会，结合施工实际进度情况，集中按照分布位置、承建单位、板房类型三种特征排定验收计划，组织当地验收主管部门，安排验收行程路线，并在验收现场组织签字仪式，大大提高了验收工作效率，有力地推动了整体工作的进展情况。考虑到灾民入住的迫切性，根据现场情况，当具备验收条件后，院就立刻组织正式验收交付工作，尽快将灾民安顿好。援建绵阳的39 786套彩板房，共组织进行了36次验收工作，平均每天1 105套的验收工作量，单日最高验收量达到7 502套，单日最多验收地达12个施工点，单日验收行程最长将近300千米。

9.恪尽职守，凸显成效

6月25日作为一期工程2万套的节点日期，在指挥部的领导下，我们整体提前7天完成节点计划，并对调整后的总共3.5万套任务进行了重新分配，对每个施工单位、每个地块的板房数量进行了重新统计核实，并突出重点，推动工程进度。

7月5日，提前一个月超额完成所有板房的搭建工作，并累计完成2万多套板房验收。

为更好的组织管理这么多个地块的验收工作，在由施工单位提出验收申请后，我们将组织专家组，进行提前预验收，并给施工单位1～2天时间进行整改，整改完成后，建科院都会提前来到验收现场，进行最后的把关检查，若还不合格，则果断的推迟验收。对验收工作的两次预验收把关工作的开展，虽然每天工作任务都很重，但是大家没有丝毫松懈，恪尽职守，为7月15日完成所有板房的验收工作节点而努力。

10.立功竞赛，岗位评比

此次过渡安置房的建设任务虽然很重，但是房屋本身的技术难度并不高，对于长期奋战于上海各重大工程项目上的建科员工来说，却没有丝毫的轻视，项目管理团队也以“发扬建科奉献精神，奉献绵阳安置工程”为项目部理念，参与到公司今年以“做贡献、创特色、作样板、铸品牌”为主题的重大工程立功竞赛活动中，在内部分工明确的基础上，每日在工作例会上进行总结互评，针对具体工程情况，开展进度协调、现场质量、综合整改、文明创建等方面的评比；每周评选一位团队明星，开展立功竞赛评比及学习。对于评出的明星，专门对他们的事迹材料进行了整理，张贴在办公室的宣传栏，供大家学习参考，并将他们的事迹积极向指挥部投稿，予以宣传。