战略管理与战略管理者

企业战略管理它以前的企业管理方式相比，一个最大的特点是，战略管理对管理者有着特别的要求。

9.1.1战略管理者

企业战略管理者是指负责企业战略的制定并对企业战略实施承担直接责任的主体。根据在战略制定和实施中承担的职责的不同，企业战略管理者包括董事会、高层经理、战略管理部门、各职能部门经理以及中低层的管理者等，其中最主要的是董事会和高层经理。

9.1.2董事会

企业是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，所以也往往称之为公司。这些不同的群体分别提供资金、专业技术与劳动。一般来说，在企业（公司）里，投资者或股东参与企业利润分享，但不负责实际经营；管理者经营企业，但不必为企业出资。为了保障投资者或股东的利益，企业（公司）成立董事会，由股东选举董事，董事则代表股东行使权力，并承担保护股东利益的法律责任。作为股东代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保它们得到贯彻实施。因此，董事会有权力也有义务审批所有可能影响到公司长期绩效的战略决策。这意味着，董事会在战略管理中的角色主要是评价高层执行人员制定战略和实施战略的能力和技能，判断公司现行的战略管理工作是否做得出色。

1．董事会的职责

尽管关于规定董事会职责的法律和法规，国与国之间不尽相同，但是世界各国对董事会的职责正逐步达成共识。一般认为，企业董事会主要有下列5条职责：

(1)审查和确定企业使命、经营方向和总体战略；

(2)聘请和解雇总经理（或首席执行官）和其他高层管理人员；

(3)评价、监督或指导企业高层管理者；

(4)审批企业资源的调配；

(5)保护企业股东利益。

2.董事会在战略管理中的作用

为了完成其众多的职责，董事会在战略管理中的作用是承担下列三项基本任务：

（1）监督与影响。董事会能够通过各种与董事会相关的委员会随时了解企业内外的动态情况，所以能够提醒或敦促管理层作相应的战略控制或修正。

（2）评估与控制。董事会能够评估、审查和决议管理层的提议、决策与行动，也可以给出建议、提出意见，甚至提供方案框架。

（3）发起与决定。董事会能够描述企业使命，确定企业经营方向，甚至规定企业管理层的战略选择。

研究表明，董事会在企业战略管理中正发挥越来越积极的作用。

9.1.3董事会的绩效

显然，董事会参与战略管理的程度，取决于它对监督与影响、评估与控制、发起与决定三项基本任务的执行情况。研究表明，董事会积极参与战略管理与企业财务业绩正相关。一般说来，企业越小，董事会的参与积极性越低。因为这时董事会由一群既是企业所有者，又是企业管理者的人占据，其他董事通常都由他们的家人或朋友担任。但是，随着企业的成长和公开上市，董事会一般会更加积极地承担起自己的职责，发挥自己的作用。最有效的董事会借助各种委员会来完成大部分工作。一般来说，常设委员会有执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会等。

9.1.4高层经理

虽然说企业人人都要参与战略管理，但是高层经理要负主要责任。其中总经理（首席执行官）是企业最重要的战略管理者，领导整个企业的战略制定和执行的最终责任要由企业的总经理（首席执行官）承担。为了有效实施战略管理，总经理（首席执行官）必须成功地履行以下两条职责：(1)战略领导与战略愿景；(2)管理战略规划过程。

首先是战略领导与战略愿景。战略领导为整个企业设定基调，即为完成企业目标的活动提供方向性指导，所以对企业非常重要。显然，只有总经理（首席执行官）所处的地位才能够肩负起战略领导的责任。战略愿景是对企业未来要成为什么样子的描述，它通常包含在使命描述之中。只有总经理（首席执行官）所处的地位能够确定并对普通员工传达战略愿景，使员工能够超脱于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。清晰而积极的战略愿景非常具有感染力，所以拥有清晰战略远景的总经理（首席执行官）常常被看做有活力的、富有魅力的领导，成为员工们追随的偶像，从而能够带领员工达到很高的目标。例如，微软的比尔·盖茨、西南航空公司的郝伯·凯勒尔(herb Kelleher）和英特尔公司的安迪·葛洛夫等等都被认为是富有魅力的伟大的商业领袖。

其次是管理战略规划过程。大多数企业的总经理（首席执行官）必须亲自启动和管理战略规划过程，以使所有业务部门和职能部门的战略能够与公司整体战略协调一致。总经理（首席执行官）既可以要求各事业部和职能部门先提出本部门的战略规划然后送交总部审批，也可以先草拟公司整体规划，然后要求各事业部和职能部门在这个框架内制定部门战略规划。不论采用何种方法，总经理（首席执行官）都要评价各部门的规划并提出反馈意见。为此，许多大企业都有一个战略规划部，在战略规划过程中为高层经理和各事业部提供支持。战略规划部门一般不超过10个人，由一位副总经理或战略规划总监领导。

当然，总经理（首席执行官）以下的高层管理者（即副总经理或副总裁）也有重要的战略制定和战略实施的责任。一般说来，生产副总经理在生产战略的制定和实施中负主要的责任；市场营销副总经理在市场营销战略的制定和实施中负主要的责任；财务副总经理则负责制定和实施与公司总体战略匹配的财务战略。也就是说，总经理（首席执行官）以下的高层管理者也参与整个企业战略中关键要素的制定和实施，并同总经理（首席执行官）紧密合作，有效地协调战略管理的各个方面。

9.1.5中低层经理

中低层经理也是战略制定和战略实施中的重要一员。首先，企业中的每一个主要的单位——业务单位、部门、参谋人员、地区分公司等在战略计划中起着重要的作用。其次，随着企业的经营越来越多元化或在地理上越来越分散，规模不断扩大，高层经理对每个地理区域和经营运作单位情况的了解不足以使他有能力采取正确的行动，而真正了解企业问题和机会的是中低层经理，具体实施企业战略的也是这些中低层经理。所以，中低层经理应该参与战略制定，这样他们才有可能积极支持企业战略。这一点是有效地执行战略的一个重要前提条件。一般说来，中低层经理在高层经理的指导下完成所在部门的部分或绝大部分战略的制定工作，并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。当然，与组织结构顶层的管理者相比，中低层经理所处的组织结构层级越低，其战略制定和执行的角色越狭窄越具体明确。

9.1.6战略管理者的观念和能力

除了环境和组织之外，企业战略管理者的观念和能力也是关系到企业战略管理能否成功的至关重要的因素。事实上，只有与环境、组织相适应并同时与战略管理者的观念和能力相适应的企业战略管理，才能够获得成功，企业才有可能取得理想的业绩。

9.1.7战略管理者的观念

一般来说，战略管理者的观念主要包括他们的个体偏好、对风险的态度、思维惯性、历史传统、道德观念、社会责任感等。

1．个体偏好

研究发现，战略管理者在企业宗旨、目标、战略和政策的抉择过程中，不仅受某一个体偏好的影响，而且相当多的情况下要同时受多种个体偏好的影响。这些个体偏好包括理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好和宗教偏好等六种。当然，不同的人受到这些偏好影响的程度也有所不同，但是大多数人的个体偏好以经济、理论和政治为主要导向，而美学、社会和宗教导向则处于次要的位置。

2．对风险的态度

一般来说，风险意味着未来蒙受损失和伤害的可能性。由于未来的不确定性，所以任何企业战略都是一项具有一定风险的事业。研究发现，战略管理者对于风险的态度直接影响着战略的选择，从而对一个企业的成败产生重大影响。愿意承担风险的企业管理者通常会选择进取性战略，这意味着他们乐于在迅速变化的环境中经营，常常在环境发生重大变化之前就主动出击并有所斩获；回避风险的企业管理者则往往会采用防御性战略，对环境变化做出被动的反应。

3．思维惯性

思维惯性是指在思维过程中，习惯性地突出思维要素中某一个要素而忽视其他要素的存在或重要性的现象。思维惯性与一个人的经历、学识、信息量有关。研究发现，企业战略管理者的思维惯性往往有较大差异，而且这种思维惯性对他们的判断与决策产生重要的影响。例如，一个注重资源节约的战略管理者会由于创新所带来的暂时性资源浪费而极力反对和阻止创新性战略，而一个注重质量的战略管理者则往往会反对任何导致质量改变的战略举措。

4．历史文化传统

所谓历史文化传统实际上也表现了企业管理者身上的一种特殊思维惯性。不同的民族和国家往往拥有自己独特的历史文化传统，并在一定程度上影响着该国或该民族企业管理者的思维方式，从而对管理者的决策和行为产生重要的影响。当然，随着经济全球化的进一步发展，国际交流的日益频繁，世界各国文化传统相互渗透的程度越来越高，历史文化传统差异对企业管理者的影响日渐减小。

5．道德和社会责任感

企业战略管理者的道德和社会责任感是指他们对社会道德和社会责任的重视程度。企业战略管理者的道德和社会责任感不同，他们对不同战略的选择也会有不同的看法。也就是说，企业战略管理者的道德和社会责任感也会对其判断与决策产生重要的影响。由于企业存在于社会之中，所以企业的任何一项战略决策都不可避免地涉及其他人和社会集团的利益，要制定一个有效的战略规划，战略管理人员必须要处理好这些利益冲突，因此企业战略管理者的道德和社会责任感具有十分重要的意义。

那么，企业的责任有哪些？其中哪些应该是战略管理人员必须要承担的？关于这一问题尚无一致看法。事实上，著名经济学家米尔顿·弗雷德曼(Milton Friedman)和阿奇·卡洛尔（Archie Carroll）分别给出两种相互对立的观点。

米尔顿·弗雷德曼非常反对社会责任观念，他以新自由主义经济学为理论依据“证明”企业的社会责任是“致命的魔鬼原则”，而且认为“企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术参与自由、开放的竞争”。

而阿奇·卡洛尔则认为，除了经济（盈利）责任与法律责任之外，企业应当履行其社会责任。社会责任包括道德责任和自愿责任两个方面。道德责任就是那些法律中没有规定，但是社会认为有价值的事情。而自愿责任纯粹是志愿行动，例如，慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等，社会并没有要求企业必须这么做。卡洛尔认为，如果企业没有履行某些道德责任或自愿责任，社会就会通过政府采取行动，使它们成为法律责任，从而降低企业的效率。

越来越多的研究发现，社会责任与公司财务业绩之间有一定的正相关关系。但是，如果企业必须履行社会责任，那么企业到底要对社会中的哪些人负责？我们知道，企业的活动涉及大量的社会人群，这些人群被称为利益相关者，企业的活动会对他们有影响，或者相反，他们会影响企业战略目标的完成。那么，企业只对部分利益相关者负责，还是对所有利益相关者负同等责任？假使企业只对部分利益相关者负责，那么哪个群体的利益优先呢？显然，这些问题处理不当，企业的效率就会受到影响。因此，战略管理者在作出战略决策之前，一定要仔细考虑每一个方案会涉及哪些重要的利益相关者及相应的对策方案。

9.1.8战略管理者的能力

为了更好地履行战略管理职责，战略管理者不仅要有正确的观念，而且还要有较强的战略管理能力。然而，研究者在关于何谓战略管理者能力的问题上尚未取得一致性意见。

研究发现，如果企业管理者的能力划分为技术能力、人际关系能力和理解能力等三项能力，那么企业战略管理主要需要的是理解能力。所谓理解能力又称为分析能力，它涉及怎样从企业全局出发来考虑应该做什么和不应该做什么等重大而抽象的问题。人际关系能力也称为交往能力，是一种与他人共事、共同完成工作任务的能力。技术能力即操作能力，就是一个人运用一定的技术来完成某项任务的能力。

一些研究者进一步认为，战略管理者的能力主要表现为战略管理者对外部环境变化及趋势，组织存在的问题、潜力、优势与劣势及其转化的洞察能力、应变能力和调控能力。另一些学者则认为战略管理者的能力应该分为以下四种：（1）适应动荡环境，能够开创新方向并勇于承担风险的企业家素质和能力；（2）规划、组织和控制战略活动的管理技能；（3）提供产品和服务的生产技术能力；（4）调整、平衡、统一集团活动与目标间关系的综合素质和能力。这些研究者还认为，很少有人能够同时具备这四种能力，但是在管理班子中引入各种“专才”有机组合也可以达到“通才”的整体功能，所以管理团队十分重要。

当然，也有一些学者认为战略管理者的能力包括以下四种：独立思考能力、想象力、应变力和理解体贴下属的能力。独立思考能力表现为战略管理者对市场情况往往有自己独特的见解，善于推陈出新，以新颖的方法解决问题，它对于不确定环境中的企业具有十分重要的意义。想象力就是对未知世界的各种可能性进行想象的能力。显然，想象力越丰富，对未知世界的认识就越全面，应对未来的方法就会越多，因此具有丰富想象力的企业战略管理者能帮助企业创造和利用更多的机会从而实现基业常青，而那些想象力贫乏的战略管理者只会将企业引向失败。应变力就是接受、适应和利用变化的能力，世界中唯一不变的东西就是变化，因此，企业战略管理者缺乏应变力必然使企业陷入困境。理解和体贴下属的能力就是了解和满足下属的需要和期望并有效地激励下属为实现企业战略目标而努力的能力，它对于战略的实施具有非常重要的意义。

9.1.9战略管理者与战略的匹配

早期的战略管理理论倾向于认为，企业高级经理（特别是总经理或首席执行官）只要具备战略家的观念和能力，就可以领导企业朝任一战略方向进军。然而，随着时间的推移，研究者发现，战略管理者的行为是存在差异的，战略管理者的行为类型与企业的战略方向存在一定的匹配关系。也就是说，企业不同的战略方向要求相应行为类型的管理者与之匹配才能够达到最佳的战略管理效果。由于战略管理越来越成为自下而上的自组织过程，这种要求管理者与战略相互匹配的趋势越来越明显。战略管理者大致的行为类型及其与企业战略方向的匹配关系。

求发展巩固现有经营管理者

类型开拓者征战者谨慎者重效率者守成者角色特性遵从性非常灵活，极富创造性，偏离常规有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的创造性结构牢固，根据时间表行事，可靠官僚、教条、僵化重复、驯顺、例行公事社交非常外向，很有鉴别力和魄力，但受环境驱使，多疑选择性外向，将挑选出的人组成小组友善、协作、保持控制、受人尊重程序性的内向，有修养能动性过分积极，好动，自由不羁精力充沛，能对弱信号做出反应，对情绪有较强的自制力导向目标，稳重，遵守协议自由放任，不得已才做，不主动稳重冷静、按部就班、等着瞧、不逾规矩成功

紧迫

性性急，蛮干，提出挑战，受任何独特事物的刺激逐步扩大势力范围，考虑风险平稳发展，满足于控制局面反应性行动，靠外界刺激维护现状，保护自己的势力范围思维

方式直观，非理性，有独创性，偏离常规能够看到一定限度以外，博学，有理性严肃，有条不紊，深刻，专一墨守成规，事无巨细，按惯例办事严肃、遵从以往观念，联系以前情况