战略风险管理

第四节　战略风险管理

一、战略风险及其成因

（一）战略含义

什么是战略？战略就是为实现最终目标而选择的一条途径。俗语说“条条道路通罗马”，但选择不同的道路，到达罗马的时间长短和效率是不同的，如果我们将目标锁定为“让企业价值最大化”，然后选一条或几条实现最终目标的路径，这就是企业战略。

若企业管理层以企业价值最大化为目标来进行决策，股东、员工、顾客及其他人就能从中获得益处。企业领导若以股东价值最大化为目标，他就能有效地在公司内分配资源，从社会整体来说，也能有效地分配社会资源。

（二）战略风险含义

什么是战略风险？战略风险指的是危害到企业发展和股东价值的一系列外部事件和趋势，它通常危害到企业商业模式的核心。关于战略风险的定义仍有分歧，主要集中在是战略性风险，还是战略风险。如果把战略实施看作是企业的一种行为，那么战略风险就转化为企业行为风险，而统一在战略性风险中。

根据《财富》公布的世界500强企业中，从1993年到2003年的10年间，超过1/3的公司的市值在1年里就缩水60%以上。标准普尔的评价中，垃圾股的数量也在近20年间增加了40%。美世专业咨询公司在分析世界五百强企业股价降低的原因时，发现大多数公司的问题，都是来自于没有效地管理好战略风险。艾尔弗雷德·钱德勒认为：战略是一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标必须采取的行动和对资源的分配。因此，可以认为战略是组织成功的根本，也是公司发展的方向。企业的战略风险就是在考虑公司内部的具体条件，并结合外部环境进行决策时，决策程序和方法的科学性或决策的可操作性等存在一定的不确定性。

（三）战略风险成因

战略风险产生的根源是企业生产经营过程中出现了不平衡，是企业的战略环境、战略资源、竞争能力和组织主体的发展战略，在动态变化过程中产生的不平衡。而在这个变化发展过程中，决策者的领导能力至关重要，他可以加速或减缓风险。企业的战略资源和竞争能力是实现企业战略目标的支持要素，而战略资源在适当的机制下才能转化为企业的竞争能力，企业的竞争能力在与市场的相互作用中形成企业的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造企业的业绩，支持企业主体战略目标的实现。可见战略风险成因是外部环境及内部条件之间的矛盾。

1．战略风险的外因溯源

企业的战略环境具有复杂性、动态性、无序性和不确定性的特征。在知识经济时代，企业面临的各方面的不确定性更加明显，主要表现在：①经济周期性波动发生了改变，如由美国引发的世界性金融危机，波动周期多久、振幅多大？涉及所有企业，企业必须根据变动情况及时判断调整企业的经营战略。②行业环境的变化，一方面行业内的企业竞争已转向供应链的竞争，五种竞争力量（企业间竞争、原材料供应竞争、客户竞争、替代品竞争、潜在进入者竞争）都在千变万化。另一方面，行业的集中度不断提高，取得成功的关键因素也在不断变化，传统行业的利润率逐渐下降，新兴行业的利润率迅速上升。再者各国政府内外政策在调整、国际市场也风云多变。这些都可能给企业的经营战略带来风险。

2．战略风险的内因溯源

企业战略风险产生的内因，主要表现在企业董事会及高层管理者在分析判断、评价选择和实施与控制经营战略时，对风云多变的形势认识不足，不能正确判断大环境变化对企业整体造成的影响，不能根据企业的实际状况，作出与企业资源相匹配的战略决策，甚至会加大企业面临的风险。另外，有些企业因管理观念落后，也使企业内部蕴涵着巨大风险。

二、战略风险的特征及分类

（一）战略风险的特征

战略风险除了具有不确定性、风险损失、动态等一般特征外，还具有主观特性、客观理性等基本特征。另外它还具有区别于其他风险的特点，如战略风险脱离了企业经营的具体环节（生产、采购和销售等），而是跨越了企业所有部门，隐性地贯穿于企业供应链全程，连接着企业的过去、现在和未来。企业战略风险的大小与有无与企业的高层决策者才智息息相关。巨人集团的事例充分说明了企业战略的重要性。

【案例一】

经营战略失误，巨人集团覆灭

一、摘要

中国巨人集团与美国的微软公司建立时期接近、开始研发产品相似，但后来由于两家公司的发展轨迹产生巨大变化，导致微软、巨人两重天。微软发展速度惊人，跃居世界计算机软件之首，而公司创始人比尔·盖茨也以200多亿美元的财富成为世界的首富；而巨人集团由于中途经营战略的转移，实施了多元化经营战略，同时涉足两个新行业，对经营风险未实施有效控制。伴随着经营目标的转移，又抽出巨额经营资金建造78层的巨人大厦，导致了身负两亿多元巨额负债，加之管理混乱，出现严重财务风险，结果成为一败涂地的“巨人”。

二、事件描述

企业经营的关键在于是否有一个适合自身条件和外部环境的经营发展战略，以及对经营过程中出现风险的控制。其中，经营战略的制定又具有决定性的意义。这可以从中国的巨人集团和美国微软公司的发展历程的比较分析中得以验证。

1989年8月，获得深圳大学软件科学系硕士学位的史玉柱和他的三个朋友，借款4000元人民币下海开始了巨人的创业。产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。不到四个月的时间，巨人就实现利润近百万元。随后的两年内，巨人集团以软件业为基础，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡。到1992年底，销售规模和市场影响力已相当大，成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步地向创建之初所制定的“成为东方巨人，中国的IBM”战略目标挺进。

再看一下美国微软公司。该公司由比尔·盖茨创建于1975年，当时该公司加上雇员也只有四人，启动资金是3000美元，按照中美两国的消费比价，与巨人集团的创业资本基本相当；产品也只有一种BISIC电脑软件。微软公司起初的发展速度也是非常惊人的，到1977年底不到两年时间，年销售收入就达到382万美元，年发展速度高达636%。

由此可以看出，巨人集团与微软公司企业规模都不大。创业条件十分相似。如果有什么不同的话，那就是两家企业所处的竞争环境不可同日而语：巨人成立时，国内的计算机及软件产业仍处于起步阶段，竞争程度一般，当时只有北大方正、清华同方、联想集团、四通公司等为数不多的企业，且规模都不大。而微软创业之时，美国计算机及软件产业已相当成熟，市场竞争十分激烈，当时的IBM、Intel、NEC、惠普、王安电脑等成百上千家公司，不但规模大，而且资金雄厚、技术实力强、产品品种多。

尽管创业的条件及初期发展十分相似，但后来两家公司的发展轨迹却发生了很大差异：巨人集团自1993年开始实施多元化经营战略，涉足保健品及房地产，又动工兴建78层的巨人大厦，对出现的财务风险没有进行有效控制，业务衰落，相继走向了破产、倒闭的境地。巨人集团创始人总裁史玉柱也从亿万富翁落魄到不仅身无分文，且有两亿多元负债的窘境（史玉柱经过反思、吸取教训，已东山再起，相继开发了脑白金及网游等产品，并加强了风险管理，如规定负债率维持在5%的标准，必须依法纳税，县一级办事员的公车票都要到总公司报账，等等。通过严格控制不仅还清了前欠债务，还创造了大量积累，到2003年相继购入民生银行和华夏银行约8亿流通股）；而微软公司日益壮大，一跃成为世界巨型高科技跨国公司，目前已垄断世界80%软件市场，公司的创始人管理者比尔·盖茨也以200多亿美元的财富成为世界的首富。

为什么起步条件十分相似，却出现了两种截然不同的发展结果，即微软的崛起壮大，巨人的衰败破产。原因当然是多方面的，如创新意识、管理水平、市场运作经验、风险意识与控制等，但关键是两者在战略选择及资金投放上的差异。

微软公司：起初选择发展方向有两种可能，即软件和硬件。但比尔·盖茨经过缜密分析，发现硬件发展竞争不过IBM、Intel，甚至刚刚成立的苹果公司，加上资本不足，最后微软公司选择了软件产业。此后微软公司一直依循这条产业路径，不断创新，开发新产品，到1995年就开发出了200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的“Windows 95”。尔后微软公司财力猛增，市值达到全球同类公司的第六名，但始终没离开软件产业，也没有涉足其他产业。

巨人集团：起初也选择了软件产业，但财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气了，没有像微软公司那样专一软件产业的深化开拓与发展，而是从1993年起，企业的经营战略开始转移，实施了多元化经营战略，同时涉足保健品和房地产两个新行业。这一经营战略的选择、经营管理及风险管理相对薄弱，是巨人集团走向衰落的转折点及关节点。

两种不同的战略选择必然导致两种不同的发展方式和结果：微软公司以产业深度化为重点，不断壮大和增强企业的实力和竞争力；巨人集团以产业的分散化经营，推动企业的实力和竞争力。比较而言，发展到1993年，巨人集团的资源与微软拉开了很大的距离。由于巨人集团同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业，使得有限的资源难以集中配置，导致软件这一本业难以获得充足的资源去开发新产品；又由于78层的巨人大厦工程，不断抽掉电脑产业的资金，使企业日益失去“造血”功能，就必然导致产业日渐萎缩，市场竞争力逐步下降，加之管理混乱，房地产战略规划不合理，风险控制不力等，最终没能像微软那样走向辉煌，反而导致失败。

三、事件点评

（一）战略选择失误

微软公司之所以能不断壮大和创造辉煌，是因为它选择了正确的经营战略，加强了风险控制，并依循软件产业这条产业路径，集中资源不断创新。

巨人集团前一阶段之所以走向失败，是因为它选择了错误的经营战略，盲目扩张、分散资金，又未实施有效风险控制，导致经营失败。

（二）财务风险控制失灵

巨人集团对风险管理重视不够，特别是在财务风险方面，缺少必要的风险意识，在动工兴建78层巨人大厦时，没有充分考虑资金的来源，致使大厦还没有建成，就拖欠两亿多元的资金债务。出现了到期不能偿还债务的风险，从而导致企业走向破产的地步。

（三）企业经营管理欠完善

巨人集团建设时期内部控制与管理工作不完善，财务管理欠缺，使资产造成损失，资金发生流失，企业经营一度出现瘫痪。这是导致前一阶段失败的一个重要原因。

总之，巨人集团失败的原因是：经营战略失误产生投资风险，财务风险控制不力产生巨额负债，经营管理不完善造成资源浪费，等等。

（二）战略风险的分类

企业战略风险按其不同标准，可分为以下四类：

（1）按风险的类别，战略风险可分为系统战略风险和非系统战略风险。非系统战略风险是战略管理的核心内容，企业只有积极面对，采取有效措施进行抑制与防范。

（2）按战略的实施过程，战略风险可分为战略制定的风险、战略实施的风险和战略评价风险。

（3）按企业的基本竞争战略类型，战略风险可分为低成本战略风险、差异化战略风险和细分市场战略风险。

（4）按企业战略行动，战略风险可分为创业（经营方向）风险、并购风险和创新风险。其中并购风险是战略风险中重要的组成部分。

并购的战略风险，涉及并购的目标选择、并购的对象选择、并购的时机选择等，这些决策一旦发生失误，都会给企业酿成战略风险。其原因通常有：

（1）并购的目的不够明确。企业并购的目的多种多样，有的是为了资本扩张，有的是为了多元化经营，也有的是短期炒作，但成功的经典并购案例往往离不开企业发展战略与并购行为的目的明确性。

（2）并购对象选择不合适。对象的选择对并购效果至关重要。现实中有许多因选错目标企业而导致并购失败的案例。由于对目标企业调查研究不够，导致合并后诸多因素不匹配，未实现预期并购目标。

（3）并购时机选择不恰当。如果未深入研究并购活动所处的宏观经济和法律环境，选择了不适当的并购时机，不仅增加并购成本，降低并购成功机会，而且还加大了并购风险的发生。

三、战略风险管理

（一）战略风险的识别与应对

战略风险的识别，包括外部分析判断、内部分析判断和战略诊断分析三个方面。外部分析判断主要是识别外部向企业输入的不确定性而带来的战略风险；在对战略外部环境作出判断的同时，同样要关注来源于内部战略资源的风险分析，对企业的战略取向、战略管理层、企业的管理能力、人力资源状况以及子公司和事业部的经营状况进行判断分析；而战略风险分析的主要目的是识别由于战略匹配过程中产生的战略风险，这需要考察战略风险形成、制定以及实施过程中战略与外部环境和内部资源的匹配是否合适。

公司的风险管理经理通常将工作集中在衡量那些可以量化和控制的风险，如财务和营运风险，由于职责和能力所限，他们无法衡量和管理战略风险。战略风险是CEO们最关注的。而战略风险的管理需要一个更广泛全面的角度，从公司内部风险扩大到外部市场。

前面讲过的风险管理策略仍适用于战略风险管理，即风险回避、风险减弱、风险转移和风险自留策略。表1-16展示了各种战略风险的一般应对，我们通过后面三星企业的案例来学习企业的战略风险管理。

表1-16　战略风险及对策

（二）战略风险的量化预警

战略风险预警的手段主要有模型预警、指标预警。在此，我们对模型预警作一简单介绍，如需要具体运用可参阅相关的文献。

模型预警方法（又称人工神经网络），是对生物神经网络系统的模拟，它对问题的求解方式与传统的方法不同，是经过训练来解答问题的。训练一个人工神经网络是把一系列的输入例子和理想的输出作为样本，根据一定的训练算法对网络进行足够的训练，使得人工神经网络能够学会包含在解答中的基本原理，当训练完成后，该模型可以用来求解相似的问题。

人工神经网络预警模型的建立步骤如下：

（1）输入节点的选择。战略风险的大小可以根据一定指标来度量，通过选择多个相似企业的多个指标作为BP模型的输入点。结合调研和行业的战略风险标准来确定评价指标的临界点。但是必须对原始数据进行归一化处理。

（2）隐层节点数的选择。隐层单元的选择与输入输出单元的多少有直接的关系，可以参照常用的公式来确定：

n₁=(m+n)/2+a

式中：m表示输入神经元数；n表示输出神经元数；a表示1～10之间的常数；n₁表示通过网络训练后的取值。

图1-16　人工神经网络预警模型的建立

输出节点的选择。输出节点的选择对应于评价结果，因此必须确定期望输出。在神经网络的学习训练阶段，样本的期望输出值是已知量，可由历史数据资料给定或是通过统计数据评估。选取历史数据和多个指标，并利用主成分法提出公因子，在累计方差达到某一特定比例时，提取的公因子可代表战略风险的主要方面。在进行因子分析后，由回归法计算各因子得分，以各因子的方差贡献率占公因子总方差的贡献率的比重作为权重进行加权汇总，得出不同企业的战略风险得分来判断战略风险的高低。

利用神经网络进行战略风险预警是一个非常重要的进步，但是该模型也存在着局限性：模型的样本必须是比较相似的企业；相关要素的数据收集和量化比较困难；过于定量的分析，忽视了战略风险非理性及人性的一面。由于模型预警运用较多的数学及计算机专业知识，建立过程比较复杂，现阶段国外对模型预警仍停留在研究、试用阶段，企业实际运用得不多。

【案例二】

三星公司战略风险管理

韩国电子巨头三星公司颁布并实施了一个政策，制定了一系列规则来处理每一个风险程序，这一体系确定了三星面临的四个主要风险：战略性风险、经营性风险、财务性风险和其他风险。三星用这一体系监控和评估每一风险种类对利润率和其他衡量标准的影响，并定期对相关风险信息进行更新。对于战略性风险，三星主要关注其投资战略。三星是处于一个产品周期非常短的产业，而且必须进行大规模投资以保持竞争力，这都带来了巨大的风险。三星公司CFO崔杜熙说：“一个错误的决定可能给公司带来灾难性的结果。”

战略风险管理步骤：

战略风险监管主要由董事会承担，主要的战略风险监管有以下四个步骤：

步骤一：有什么风险

“董事会的职责很简单，就是进行风险监管。这意味着必须确保公司管理层启动了程序，确认并提请董事会关注企业面临的重大风险，也意味着管理层需要在董事会及其委员会的帮助下，持续评估这些监控程序以及风险。”

——《全美公司董事协会蓝带委员会关于风险监管的报告》

这段语句可以帮助我们理解董事会在风险监管中的角色。董事会在考虑这些指责时，还应抽出专门时间共同开会研究确定以下因素：

（1）大股东的利益；

（2）重大战略的启动；

（3）可能危及公司的主要财务风险、操作风险和管理风险；

（4）如何确定董事会对风险的容忍度，以何种方法使管理层知晓，如何使董事会的风险容忍度与公司战略相匹配。

做完这些以后，讨论并决定公司目前面临着多少风险，有多少是公司承担的？作为一名董事会成员，你满意自己对公司的风险概况和风险文化的了解程度吗？

一些公司可能比另一些公司的风险容忍度要低一些，例如一个养老金管理公司与一个风险资本管理公司就会有很大差别。澄清和接受公司面临的风险是CEO的职责，而董事会的支持、监管和接受是必不可少的。“没有这些指导”，麦肯锡公司的一份调查报告谈道，“一个公司的风险战略将会由众多日常财务和商业决策组成，不但会失去大方向，而且需要根据意外事件不断重新修订。”

NCR公司的CEO马克·赫德非常重视风险监管职责。“我们对我们所作的每一个战略决策都要进行风险分析。我们在董事会层面上有一个风险程序。我们尝试关注与竞争、顾客和内部因素有关的风险。在我们的每项业务中，必须考虑三个潜在的问题：市场是否会变化，我们的竞争地位是否会发生变化，以及是否存在一些我们必须克服的内在障碍。这些就是我们关注的风险。”

步骤二：集中关注变化区域

在美国与伊拉克战争期间，美国国防部部长唐纳德·拉姆斯菲尔德不断重复地提醒：“没有一个战争计划可以在与敌人的第一次接触后保持不变。”追溯到《孙子兵法》，即使是我们当中最具和平主义思想的人也可以把军事原则吸取到商业中。一流的董事会不仅仅在它们自己行业中，同时也跨越行业界限来研究其竞争对手和其他业务。

这一点现在比过去任何时候都更加急迫。过去30年发生了一件令人惊讶的事，国有企业已经让路给私有企业，因此市场进入的障碍已经被粉碎。竞争环境发生了变化，发展到几乎没有几个公司当初能够想象的状态。非传统部门已经进入了传统的发展路径，且正在一点点地蚕食市场份额。五年前我们不曾料想沃尔玛的洗衣剂会成为宝洁公司“汰渍”产品的第一竞争对手。即使是宝洁公司自己作为这个行业内传奇的领袖企业也没有料想到。如今，沃尔玛的洗衣剂正逼迫着宝洁公司重新考虑其战略，以捍卫它们主要的重量级品牌。

基沃斯把这称为“动态竞争”，不仅仅是存在更多或更惊人的新竞争对手，更重要的是速度上的变化。“你的竞争力越强，你的发展速度越快，产生的风险就越大。”

斯坦福的一位经济学教授给惠普会司的审计人员作演讲时说，董事会“必须集中关注变化区域”，包括市场变化、公司内部变化，事实上，应该关注任何新的东西，对新的区域进行仔细检查并保持高度敏感。

步骤三：测试并进行标杆学习

董事会的战略监管职责的一个主要内容就是确定良好的标杆，获得竞争者的信息。IBM（惠普主要的竞争对手）会对惠普的一名员工说：“我们比你更了解惠普。”当然，反之亦然。

英国航空公司CEO罗德·艾丁顿承认，他正领导着一个处于漩涡变化和大规模联合中的企业。他明白幸存下来的将是那些保持高度警惕的公司。他时时刻刻问自己，在航空领域工作的人可以从其他行业（无论是制造业还是金融服务业）吸取教训。“因为我们面临的很多风险以及他们面临的很多风险在形式上有一些细微的不同，我们必须很机灵，知道如何识别这些差别以及可以吸取什么教训。”

理想的标杆学习应该是非正式和正式程序的结合。董事会可以聘请外部团体来开展正式的研究和分析，但需要将这些分析与媒体的报道、分析师的报告以及投资者的评论进行比较并不断更新。董事会也要考虑公司CEO处理风险的方法和竞争对手公司CEO的处理方式有什么不同，为什么我们的方法更好，以及什么情况会最大限度地影响我们的战略。

在每年召开的董事会上，董事会都要讨论管理层的战略，考虑所有的利益关系人的要求，保证该战略是健全的、是满足和实现公司利益的最佳方案。

步骤四：确认风险之间的相互关系

当董事会审查管理层提出的主要风险组合时，他们需要询问管理层有关风险之间的相互关系，以保证适当的风险控制足以应对严重的风险。举例来说，如果一个公司计划在欧亚大陆扩大其业务，雇员的变化是否会增加公司的罢工风险？如果公司遭受损失，欧洲强硬的劳工法案是否会有限制公司精简员工的权力？这些事件是否可能造成一个重大事件，从而使公司不得不关闭？答案很可能是否定的。但是发现和了解答案是董事会成员信义责任的重要内容。

企业战略在制定与实施过程中，不断会受到时间、空间以及人为因素的影响。对于CEO来说，他所面临的挑战是如何在战略决策中实现公司发展，良好的战略风险管理可以帮助企业实现更激进的增长目标。因此，决定战略风险管理成败与否关键来自公司的最高层，来自他们是否能够身体力行地支持企业战略风险管理。CEO如果希望从风险管理系统获得最大的价值，那么就要克服战略风险数据环境下不理想的限制，尽可能地分析当前的情况，发掘对企业

最有利的机会，然后采取行动。

资料来源：Mary Pat McCarthy and Timothy P. Flynn, Risk: From the CEO and Board Perspective, KPMG LLP, 2004; Translation edition by McGraw-Hill Education (ASIA) Co., and China CITIC Press, Chapter 7th.

思考与讨论：

1．企业经营环境对经营目标实现有哪些影响？

2．风险管理部的职责有哪些？

3．经营风险的含义及内容。

4．如何识别企业经营风险？

5．经营风险管理的措施有哪些？

6．战略风险特征及管理的重要性。