国际化进程中的人力资源管理

案例研讨　TCL国际化进程中的人力资源管理

TCL的发展现状

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性的消费类电子企业集团之一，经过30年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业的增长战略。2012年TCL成为继三星、LG、SONY之后全球第四大电视制造商。根据TCL公司发布的2012年年报，TCL公司2012年实现营业收入6962866万元，实现净利润127271万元。

TCL公司很早就将眼光投入到国际市场。1996年TCL集团兼并中国香港陆氏公司彩电项目；1999年TCL国际控股有限公司股票在中国香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元；同年，TCL进军越南，成立越南分公司；2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区；2001年11月TCL加入中国国际集团，逐步迈向国际品牌发展战略；2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务；2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎计划”。在走向海外进程中，TCL始终尽自己最大的努力走得更远。

TCL国际化进程中的失败和复苏

TCL的国际化进程中也遭受过沉重的打击，最严重的当属TCL对法国汤姆逊公司的收购失败。2004年7月，TCL集团收购汤姆逊彩电业务成立合资公司TTE。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，亏损达到35亿元，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。由于欧洲业务持续亏损，TTE欧洲公司2007年4月申请破产清算。2010年末，TTE欧洲公司清算官将TCL告上法庭，提出索赔诉讼。2011年3月，法国南特商业法庭做出初审判决，要求TCL向TTE欧洲公司的法定清盘人赔偿2310万欧元。公司因错误的并购而遭受致命的亏损，如今又要进行巨额的赔付，更是沉重的打击。

收购失败的主要原因在于TCL没有对电视产业将来的走向有一个清晰的把握。TCL与汤姆逊达成收购合约是在2003年末，当时平板电视已经面世一年有余，然而李东生还希望携手汤姆逊的CRT电视进行海外扩张。到了2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。文化的融合也成为难题，沟通成为最大的障碍，首当其冲的就是语言问题。中国人不会讲法语，而法国人坚决不说英语，沟通效率非常低。TCL国际化准备不足，匆忙上阵，对国外市场不熟悉，更不知道如何做品牌宣传，管理成本非常高。

面临严峻的局势，TCL随即在多方面进行了调整。2007年，针对亏损严重的欧洲业务，TCL重新构建了欧洲业务的组织架构。调整之后，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务。在业务方面，TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。业务架构的重组优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。

全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域与全球领先企业展开竞争，也取得了显著的效果。TCL从2007年9月开始实现月月经营性盈利。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达5.8%，位居全球前五。TCL从打击中走出，继续自己的辉煌。公司的国际化进程也走出收购失败的阴影。2011年6月TCL与意大利多媒体、通讯、家电3大领域共9家客户举行了经贸合作签约仪式，签约总金额达3亿欧元。TCL在欧洲市场通过聚焦关键市场和重点客户的策略，积极推广TCL品牌电视，并顺应市场趋势引进LED背光液晶电视，使得法国、西班牙、瑞士等市场份额呈现增长。TCL也敏锐地抓住机遇，例如，2011年《变形金刚3》上映时，TCL与派拉蒙公司合作，成为《变形金刚3》的国际联合推广伙伴。除在中国区域启动系列推广活动外，TCL在海外也将同步启动《变形金刚3》和TCL品牌推广行动，将借助这个契机让全球消费者感受到TCL品牌的科技、智能和活力。

经历10余年国际化洗礼，TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场，并在部分市场取得了领先位置。TCL也会吸取失败的教训，将来的国际化之路也会走得更加平稳。

TCL的人力资源战略

对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，对员工的综合素质、对海外市场的适应能力的要求都将有所提升。TCL在国际化进程中着重实施人才的国际化，使自己的人力资源能够配合并推动自己的海外经营。

公司将人力资源管理体系的构建提升到战略高度加以强调，首先做好观念上的准备。为了应对国际化竞争对人才更高素质的要求，解决自身人才缺乏的困境，TCL努力提高集团管理人员的素质，采用人才国际化战略，通过内部提升和外部引进并重的战略满足对人才的需求。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位，并在国内引入具有一定经验，尤其是具有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。TCL还开始了“国际化”人才引入计划，集团人才招聘对象重点关注有海内外知名企业工作背景和丰富经验的中高级人才，如事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位，招聘市场也从中国珠江三角洲、环渤海、长江三角洲等地延伸到美国硅谷和纽约。随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需要必将随之增加。目前，TCL集团外籍员工占集团总人数的比例为17%，未来3～5年，这一比例将进一步提高，以满足对本地化人才的需要。

应对国际化进程中的人力资源挑战

人才国际化战略为TCL提供了大量的人才，解决了人才不足的问题。但持续存在的跨文化管理和雇员管理的困难也对企业的经营提出了严峻的挑战。进入国际市场随之而来的是大量的人力资源管理问题。企业一旦做出了到全球舞台上去竞争的选择，就必须采用合适的方法和途径管理派往国外的雇员，并且建立一种行之有效的管理体系。跨国公司还必须使具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。

TCl在雇员管理方面着力于培养国际化人才。然而，在培养国际化人才，雇佣国外员工的过程中，也会产生一些国内人力资源管理所没有的困难，例如如何才能最大效率地实现中国籍员工与其他国籍的员工的磨合；作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系；企业怎样才能招聘到优秀的东道国本土雇员；集团总部与分支机构人力资源部门的职能又该如何界定等等。这些问题都给TCL在开拓国际市场上带来了困难。TCL为解决这些困难，提高人力资源管理效率做出了不懈的努力。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了因地制宜的管理方法。集团总部先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源管理部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源管理部门的协调统一，保持较高的运作效率。

在克服文化差异方面，TCL采取了顺势而为的策略。TCL首先确立了因地制宜，带着自己的整体哲学来，并融入当地的文化或市场中去的原则。在实践上，TCL通过有计划地加强培训，让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化和价值观，尽快地融入到企业的日常工作中。同时，TCL注重培养一种多元化移民文化的价值观，倡导“尊重学识、注重才能、鼓励创新、允许失败、敬业诚信、团队协作、包容文化、兼收并蓄”的企业文化。这种文化有利于来自不同的文化背景的员工尽快地融合在一起，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。

问题：

你认为TCL的国际化进程中人力资源管理工作最大的特色是什么？

基本概念

母国中心　东道国中心　全球中心　外派失败率　平衡表法

思考题

1.对跨国公司而言全球人力资源具有什么战略意义？

2.以一国为中心、以多国为中心和以全球为中心的人员配备政策各有哪些优缺点？

3.说明国际企业战略与人力资源管理政策之间有什么关联。

4.分析外派高失败率的原因，并谈谈你认为可以采取哪些措施来降低外派失败率。

5.报酬支付政策在不同的国家具有哪些不同？导致这些不同的原因是什么？如何更加客观地确定外派人员的报酬？