我国旅游企业人力资源管理存在的问题与分析

第三节　我国旅游企业人力资源管理存在的问题与分析

一、我国旅游企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源过剩与人才匮乏的矛盾

据2009年中国旅游业统计公报数据显示：截至2009年年底，我国各类旅游院校总数为1 733所，在校学生为95.25万人。如果按三年制教学形式计算，平均每年受过旅游专业训练和高等教育的应届生约为32万人，从专业人才的资源供给方面看，完全可以满足我国旅游企业对人才的需求。但实际情况是，我国旅游企业的人力资源供给状况呈现出：劳动和教育素质一般的人员供过于求，而受到良好教育、有能力、有工作经验的高级人才却供不应求，尤其是受到专业教育的旅游企业一线从业人员，大多是来自于技校或职校，造成旅游企业高级人才的储备不足。

(二)企业文化建设尚未起步

旅游企业的等级管理严格，部门与部门之间、岗位与岗位之间工作衔接紧密，责任归属明确，加上其在营业时间的周而复始的限制，使得旅游企业各部门之间、员工与员工之间，以及员工与旅游企业之间积累了大量的矛盾，且无从消化。旅游企业的企业文化建设与实施，在制度层面上、形式上和时间上都得不到保障，使得旅游企业员工的工作环境极其恶劣，各级员工的工作压力大，往往旅游企业的经营时间越长，员工的工作软环境就越差。在我国旅游行业的企业文化建设中最主要的问题就是核心价值观取向存在问题：片面追求利润与短期回报，无视从业人员的正当权益及与对他们所担负的社会责任，更有不少企业甚至公然违背法律与道德，采取极端措施，加速了旅游企业从业人员和旅游业人才的离职和转行。

(三)职业经理人制起步艰难

在我国本土的旅游企业尤其是酒店业，职业经理人制尚未普及。国外酒店都采取职业经理人制，这些职业经理人具有较好的文化底蕴，一般都毕业于酒店管理专业院校，不仅有很多的专业知识，并且大都是从酒店的最基层岗位干起来的，熟悉酒店各部门的运行环节、操作技巧，具备热爱和忠诚酒店业的职业心态，他们无论在职业理论基础、管理实践、职业与社会责任感、多语种沟通能力、成长经历与成长环境等职业素养与职业经历方面，都要优于国内酒店业职业经理人。目前国内众多的酒店管理集团中大多数为外资企业，本土的除西安建国等个别饭店管理集团外，其余的在人才素质和质量方面与外资企业的职业经理人比较起来差距巨大。从总体上看，我国本土酒店业的高层管理者都是非职业化的：有的由酒店建设者留任，有的是由其他行业改行的，大多数人在从事酒店管理以前，没有接受过酒店管理的系统教育，只是凭借在其他行业积累的经验模式，这一点应该是我国酒店与国外酒店管理的根本性差距。不仅我国的旅游业，我国其他行业中职业经理人制的企业也是少之又少，究其原因，我国独特的社会与文化背景是造成职业经理人制起步艰难的根本原因。

(四)人力资源管理部门人员编制不足

在制定人力资源管理部门的人员编制时，人力资源管理部门人员与旅游企业员工总数的比例是按1∶50、最少不低于1∶70来定编的。如一家员工总数有600人的酒店，其人力资源管理部门的合理人员编制应为12人，最低不少于10人。但绝大多数酒店，尤其是本土酒店，其人力资源管理部门的人员编制都存在不足，造成酒店在人力资源的体系化管理工作方面存在许多薄弱环节，甚至连新员工岗前培训工作都无法正常开展。

(五)缺乏对在职员工进行职业生涯的规划和管理

在旅游企业中，例如酒店，除工程部、中西餐厨务部、财务部、人力资源部部分岗位需要较专业的人才外，其他各部门岗位的工作大多属于熟练工种。在这些部门人员的招聘工作中，只要重视工作经历，一般招聘进来的人员基本不会出现较大的问题，因此很多酒店企业在这些岗位人员提出离职时，不会做过多挽留。加上企业普遍没有建立人才培养与储备机制，管理岗位一旦缺编，基本上采取招聘形式来填补管理岗位的空缺，客观上造成了旅游企业员工对旅游企业的忠诚度与向心力下降，使得旅游企业绝大多数一线员工想升职的唯一办法就是尽快跳槽。因此，建立人员和人才的培养与储备机制、管理岗位的考核晋升机制、配置人才测评的专业工具、为旅游企业在职员工提供职业生涯规划的辅导已成为旅游企业人力资源管理部门的当务之急。

(六)中层和基层管理干部的团队建设与组织建设比较薄弱

由于旅游企业各部门日常工作量大，营业时间不一致，为了保证各部门日常工作的开展，往往造成旅游企业人力资源管理部门缺乏对旅游企业中层和基层管理干部的团队建设与组织建设，旅游企业人力资源管理部门基本上不组织旅游企业全体中层和基层管理干部参加诸如部门工作述职、管理问题分析会、管理干部团队拓展等方面的组织活动。长期以来，造成各部门间的与邻为壑，有责任互相推诿，矛盾与冲突不断。各部门内部拉帮结伙，直接恶化了旅游企业员工的工作环境;同时对旅游企业各项服务工作中至关重要的“补位意识”的协作氛围造成了直接破坏。

(七)从业人员年龄梯次结构不合理

目前我国旅游业是人力资源消耗水平和消耗速度最快的行业，旅游业从业人员的年轻化只能代表从业人员的行业工龄更短暂，与其说是从业人员的退休年龄更早，不如说是从业人员的退出年龄更早。我国旅游从业人员这种“年轻化”现象已经严重影响到整个产业人力资源的管理和开发，这种不符合常规的“年轻化”现象导致了以下问题。

1)不少一线从业人员在25岁左右如不能升到部门主管一级，就会感觉自己在本部门的同事中年龄偏大，通常会考虑通过跳槽的形式来实现自己的升职计划，或是被迫转行。这种客观形势在从业人员心理上所造成的压力，造成了从业人员认为旅游服务行业就是吃“青春饭”的行业。

2)旅游服务行业这种吃“青春饭”的行业形象，进一步加剧了社会共识，客观上造成从业人员在进入旅游行业时就没把其作为终生职业，而是迫于各方面的形势(如教育水平、就业能力等)或把旅游行业作为一种职业上的过渡，进一步影响了旅游服务行业从业人员的稳定性。

3)“年轻化”现象使企业员工在工作心态与工作质量上存在不稳定因素，年轻的员工普遍缺乏老员工所具有的工作方式和工作心态。

(八)旅游职业教育缺乏对学生的职业心理教育

目前，在我国的职业教育内容方面，仍旧以理论或技能教育为主，对学生缺乏正确的职业价值观与职业心理的教育与辅导。高等院校毕业生到用人单位后大多表现为高分低能，职业院校毕业生则表现为高能低分，共同的欠缺是职业心态与职业价值观不正确。多数学生把在校期间的个人教育费用看做是一种投资，毕业进入职场后的目标就是要在短期内收回投资，一切向“钱”看，对待遇高、工作轻松的职业与岗位趋之若鹜，对待遇差、工作量大的职业与岗位却无人问津，导致他们在走入职场前没有做好心理准备，工作心态不稳定，“逆商”较差，无法正确处理与看待职场的人际交往和工作上遇到的挫折与困难。

二、一份分析报告与马斯洛需求层次理论带来的启示

【案例1-5】

一个人力资源经理的苦笑

小Z是某家国内私营四星级酒店新聘的人力资源部经理，在到任之前就有4年多同星级酒店人力资源经理管理工作经历，可一上任他就开始为人员招聘的工作苦恼起来。时值4月份，酒店马上要进入销售旺季，主要营业部门都出现不同程度的人员缺编，并且存在这边招进新员工、那边又走了老员工的现象。各营业部门经理和酒店总经理为此事在例会上多次催促人力资源部尽快解决这一问题。在一次人员招聘面试时，当应聘者最终问到工资待遇时，他如实地告诉了这位应聘者，但接下来应聘者的回答却让他大吃一惊。“这里不是四星级酒店吗?待遇怎这么低?本市××酒楼服务员的基本工资都比这里高300元，我还是回去考虑一下再说吧。”事后小Z专门找到这家生意火暴的酒楼，还未进门，就见门外的布告栏上登出的该酒楼招聘启事。启事上所招岗位，每个都是明码实价，果然如那位应聘者所说。回酒店后他打算向总经理提交一份给一线员工加薪的方案，但同办公室的人事助理却小声告诉他，酒店餐饮部已经有几位员工在春节后就跳槽到那家酒楼，这是酒店上下都知道的事。小Z的前任就是因为提出给一线员工加薪的事，才被总经理给炒掉的。看来给一线员工加薪的方案是不能再提了，无奈之下，小Z只好利用原来与该市旅游学校的关系，采取在校生和应届生来酒店实习的方案，临时解决了这一问题。因实习生工资待遇相对较低，为此小Z受到了总经理的通报表扬，并给予了1 000元的奖励。这位总经理还高兴地对小Z说：“我没看错你，今后要多招实习生。”小Z拿着总经理发给他的红包，只是在一旁苦笑。

分析：

采取实习生替代正式员工，使这位总经理确实获得更多的利润，小Z也因此得到1 000元的奖励，但小Z为什么会苦笑呢?因为总经理希望他招更多这样的廉价劳动力。这就产生了以下三个问题。

1)这家酒店根本就没有留住员工的诚意。

2)这家酒店的总经理的价值观就是赚取利润，根本不具有企业家责任感和社会责任感。

3)这家酒店利用法律漏洞用实习生来代替正式员工，看似得到了更多的利润，但最终这一行为损害的将是广大旅游从业人员对这一行业的信心与忠诚。

小Z心里很清楚，他的这一措施是人力资源管理上采取的一种应急措施，如果酒店总经理不从根本上解决如何留住员工的问题，通过这种方法招进来的实习生能留在酒店工作半年的几乎是凤毛麟角，最后企业还将会继续陷入酒店员工不断离职、不断招进新的实习生来补充走掉的实习生这一恶性循环之中。事实上我国类似这样的酒店已经在旅游管理专业在校学生中恶名远扬的不算少数，拥有这种价值观或企业文化的企业是很难发展壮大起来的。

一直以来，美国心理学家马斯洛的需要层次论被认为是任何组织人事管理工作所必须遵从的最基本原则。马斯洛认为：人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需要。他将人的需要分为五个层次，由低到高形成阶梯。这五个层次分别为：生理的需要和安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。同样，以组织形式出现的我国旅游企业，也应基本遵从这一理论。但实际情况怎样呢?这里我们将一份我国旅游饭店行业的调查分析报告与其进行对照分析。

2009年，中国旅游饭店业协会发布了《中国饭店业人力资源调查分析报告》，调查显示，在对“饭店招聘难的主要原因”问题的调查中，饭店行业的吸引力下降和求职者期望值过高是困扰饭店招聘难的两大因素，分别占30.1%和29.4%;同时，员工比管理层流动率大;高星级饭店比低星级饭店流动率大;有经验的一线员工流失率大; 89%的流失员工工作不到一年。导致员工流失的原因有自身因素、工作因素和社会因素。在社会因素中，41%的受访对象认为饭店行业竞争地位的下降导致员工流失; 30%的受访对象认为饭店行业工作的“青春饭现象”导致员工流失。

在“饭店员工最关心的问题”调查中，“稳定并逐步提高收入”位居第一;在对不满意薪酬的人员调查中发现，越是基层员工越对薪酬不满，越是新入职员工越对薪酬不满。

对于“饭店该采取何种手段尽可能降低劳动力成本”，调查显示：众多人力资源管理者把降低劳动力成本的筹码压在增加实习生比例和增加熟练临时工上。尽管我国新劳动法已经实施，但由于实习生有着双重身份，不被纳入劳动者范畴，因此饭店很巧妙地利用了这一点。

从分析报告中，我们可以再深一步分析判断。首先，通过将报告中“饭店招聘难的主要原因”与“饭店员工最关心的问题”这两项的调查结果进行叠加，可以分析判断出，造成饭店业一线从业人员招聘难的主要原因是待遇不高。当然这一结果在一定程度上也受调查样本(饭店一线员工)个人价值观不成熟的因素影响，不少应届生在走上工作岗位时，将收入水平作为择业的唯一条件，而不注重经历与经验的积累。如案例1-5中所述，确实有些星级酒店一线员工的收入不如一些酒楼服务员的收入高，所以这一分析判断，我们认为还是具有代表性的。如果将这一分析判断对照马斯洛需求层次理论，可以说明我国的旅游饭店业没有或者基本没有满足从业人员最基本的生理需求。其次，报告中“导致员工流失的原因”方面，可以看出，造成饭店业一线从业人员流失率居高不下的主要原因是从业人员缺乏安全感。对照马斯洛需求层次理论来看，就是我国的旅游饭店行业不能满足从业人员的安全需要。将这两项对照分析结果与报告中的最后一项“饭店该采取何种手段尽可能降低劳动力成本”的分析结果结合起来看，不难发现，我国旅游企业的价值观取向有重大问题，即旅游企业的企业文化或者说高层的价值观存在重大问题。例如，我国各地政府都规定了职工最低收入标准，但多数旅行社不给地接人员开基本工资或开的基本工资远低于当地职工最低收入标准，造成旅行社带团人员宰客现象、宰客手段层出不穷。行业整体都不愿承担起对自身从业人员的社会责任，并且利用法律的漏洞触及道德底线，造成了我国若大的旅游行业至今难有一个品牌踏出国门的根本原因所在。

三、旅游行业价值观是制约我国旅游企业人力资源管理发展的瓶颈

【案例1-6】

对话会

一天下午，北京C酒店的地下职工活动室内热闹非凡，各部门员工代表纷纷到来，活动室内的黑板上一行“北京C酒店领导员工对话会”的魏碑体大字十分醒目。

酒店派出了3位副总经理、工会主席和人事总监，并邀请30位员工代表出席会议。平时酒店规矩严，酒店规模又很大，普通员工与饭店领导接触机会较少，而今天，3位副总经理与员工面对面坐着，往日的距离一下子拉近了。

对话会由工会主席主持，在简短的开场白后，对话会马上转入了正题。“上次对话会上与会者向酒店领导共提了22个问题，迄今为止有17个问题已经解决或正在解决，另有5个问题酒店领导正与有关部门积极探讨，其中有2个问题目前一时无法解决……”接着工会主席要求代表们畅所欲言，把酒店员工的心声向酒店领导反映。在接下来的半小时里，30位员工代表一共提了29个问题，涉及5个方面。其中关于员工生活方面的问题7 个;关于工作服方面的问题8个;关于管理方面的问题8个;关于提高员工素质方面的问题3个;关于设施设备方面的问题3个。

3位副总经理把29个问题分成3个类型，第一类是马上就可以解决的，如不少员工希望酒店为他们创造学习外语的条件与环境，以及员工更衣室太小、上下班高峰时更衣室内太挤等问题;第二类是需要具体研究的，如住房分配与员工上下班接送问题等;第三类则是与国家政策有关的问题，如个人所得税等问题。总共29个问题，当场解决23个，员工代表认为酒店领导的态度是诚恳的、积极的，尽管还有6个问题有待进一步研究才能有明确的答复，但代表们予以充分理解。

会议由其中一位副总经理作总结性发言，他肯定了对话会起到了沟通酒店上下级的作用，有助于加强领导与员工之间的相互理解，因此每月一次的对话会一定要坚持下去。为了进一步提高对话会的效果，他希望所有代表要多征求员工的意见。最后他说，酒店领导决定从下次对话会起增加一项新的议程，由副总经理向员工代表报告当月酒店的经营情况。

从代表们离开会场时轻快的步子和脸上挂着的笑容可以判断，这又是一次成功的对话会。

分析：

C酒店虽然聘请了世界一流的酒店管理集团——希尔顿酒店管理集团来进行管理，但是在酒店开业初期，还是走了一段弯路，酒店管理层与酒店员工之间产生了大量矛盾，造成酒店员工消极怠工，甚至发展到恶意使用酒店设备，使酒店经营蒙受重大损失。为此，酒店管理方采纳了正确的建议，积极采取多方面措施改善人事管理工作，消除和缓解酒店领导层与员工之间的误解与矛盾，酒店领导与员工代表间每月一次的对话会就是其中一项努力。经过一段时间，C酒店的经营才重新步入正轨。通过这一案例，我们就可以清楚地看到，企业只重经营、重利润、重管理，而轻视人力资源的管理与开发工作，忽视员工的正当利益，是很难让企业走得长远的。

总体来说，经过几十年的发展，如今我国旅游行业人力资源管理工作虽已得到旅游行业的重视，但总体管理水平依然不容乐观。我国旅游业人才队伍还没有真正形成，一个明显的例证是：自改革开放以来，全球如希尔顿酒店集团公司(Hilton Hotels Corporation)、洲际国际酒店集团(Intercontinental Hotels Group)、万豪国际酒店集团公司(Marriott International，Inc．Hotels)、海逸国际酒店集团(Harbor Plaza Hotels＆Resorts Hotels)、BESTWESTERN酒店管理集团(Best Western International)等知名酒店或酒店管理集团进入我国旅游市场，但我国本土酒店至今还没有一个品牌能走出国门。关键已不再完全是我国旅游业的投资规模不够大、旅游景点不够多、旅游服务网点少、人力资源缺乏、旅游交通设施与基础配套设施不够齐全等方面的问题，根本性的问题是我国本土旅游行业的价值观已成为制约我国旅游企业人力资源管理发展的瓶颈。

本章小结

人力资源是蕴藏在劳动者体内的各种职能与体能的总和。相对于物质资源、自然资源而言，人力资源是最活跃、最具能动作用的一种特殊资源。因此，人力资源的开发和管理成为现代企业管理的重要任务。在旅游企业，人力资源开发与管理更加重要和紧迫，必须充分关注旅游企业人力资源管理的现状和趋势，以科学的方法学习和研究旅游企业人力资源管理，从而以科学的管理建立优秀的员工队伍，以优秀的员工队伍实现旅游企业的最佳效益和最大发展。

案例分析

一个烤肉店老板的简单哲理

L老板是个只有高中学历的下岗工人，下岗后为了生存，他开了一家烧烤店，由于其经营有方，最近几年生意越做越红火，盘下了一个营业面积约有1 000平方米的店面，并招聘了120多名员工，到店里用餐的客人都感到服务员工作热情很高、服务周到。有人问他是什么原因，他说：“这很简单，我总是在想，钱是他们帮我挣的，如果我是他们中的一员，我会想什么?有什么需要与困难?我能为他们做什么?”因此他规定：凡是当天进餐客人达到700人，每位员工当天额外奖励20元;租用的员工宿舍，距离烧烤店不能超过200米，而且必须是一楼;节假日过后，一定要分批请全体员工吃饭和组织文体活动;店内从领班到部门经理所有管理岗位不对外招聘，只从在岗普通员工和低一级的管理人员中产生;每位管理岗位的干部，平时必须培养1名储备干部;所有的离职员工，无论老员工或是刚上班的新员工，都必须由他亲自进行离职面谈;将营业大厅装上视听设备，在营业时间为客人提供视听享受的同时，员工在工间休息时间必须组织观看30分钟的服务技能培训视频，之后员工可以利用这些设备娱乐。

问题：

1.这家烤肉店的绩效考核措施是什么?你有没有其他的建议?

2.这家烤肉店的干部选择聘用措施是什么?有何优点?

3.这家烤肉店是如何开展培训的?为什么他们不在特定时间组织集中全体服务员培训?

4.由企业组织的文体活动与在校期间学生自发组织的文体活动在性质上有何不同?

5.什么是企业的价值观?你认为这家烤肉店的价值观是如何体现出来的?

思考题

1.旅游企业人力资源的概念是什么?为什么要如此定义?

2.人力资源管理的概念是什么?人力资源管理工作的表象形式、目标与评价范畴之间的关系是什么?

3.人力资源管理工作的构成要素有哪些?

4.我国当前旅游企业人力资源管理存在的问题有哪些?为什么说我国旅游企业的价值观是制约我国旅游企业人力资源管理与发展的瓶颈?