企业人力资源管理的基本特征与存在的主要问题

二、企业人力资源管理的基本特征与存在的主要问题

1．企业人力资源管理的基本特征

适应于我国市场经济体制改革不断深化的宏观环境，企业人力资源管理也呈现出与其相适应的基本特征。这些特征可以概括为“三化”，即市场化、规范化和个性化。

（1）企业人力资源管理的市场化。这一特征是外部环境在企业内部的反映。表现在两个方面:一是在管理理念上；二是在具体的管理方法上。就前者而言，由于人力资源与企业核心竞争力紧密相连，所以在人力资源管理上格外重视调动人的潜在能力，这就出现使人力资源管理为中心的“以人为本”的企业管理理念，其核心是对企业的人性化管理，注重以各种方式调动人的积极性。同时这种理念还要求，要将企业员工看做是内部客户，也就是说要像对待市场上产品销售对象的客户那样对待内部员工，也要讲诚信，讲服务，要达到双赢的目的等。在这种管理理念指导下的具体操作，即考核就应当是双向的，也就是说不单是企业考核员工，员工也同样考核企业。如果说在人才招聘市场上，员工要接受企业的能力考核，并决定是否聘用；进入企业后，企业也要对员工进行业绩考核，决定是否继续留用、给予升迁、提高物质待遇、授予荣誉称号等。与此同时，企业也要在为员工提供工作环境、考核是否公平、为员工服务是否周到等方面接受员工的考核，结果员工会用脚表态，决定去留，体现了企业与员工之间的双向选择。这样企业人力资源管理与外部市场接轨，使内外部市场融为一体。

（2）企业人力资源管理的规范化。和上一个问题相联系的是，市场化要求管理的规范化。1994年，国家颁布了《中华人民共和国劳动法》，^[8]既是我国人力资源市场改革的进一步深化，也是人力资源市场规范化管理的开端。2000年11月，国家劳动和社会保障部颁布了企业内部分配制度改革的指导意见。^[9]2004年11月1日，国务院颁布了《劳动保护监察条例》，这标志着劳动监察领域的立法上升到了一个更高的层次，在全国范围内有了统一的劳动保护监察依据。同年，又对最低工资和集体合同做出规定。所有这些法律政策规定，都对企业人力资源管理产生极大的影响。市场经济体制给予了企业经营自主权，但是涉及劳动者切身利益的问题，必须要有一定的法律政策制度制约。特别是企业与员工之间产生聘用、工资待遇、劳动保护、工伤事故等纠纷，政府部门调解、处理或法律诉讼，都应当有法可依。企业和员工依照相关法律政策规定，各自行使自己的权利，履行应尽的义务，达到和谐一致，为经济社会发展做出各自的贡献。劳动和社会保障法律政策的逐步建立健全，标志着我国人力资源管理体制改革的不断深化。改革开放之前，我国企业职工都是有身份的，根据其在不同所有制企业工作，形成诸如全民所有制职工、集体所有制职工（又分大集体和小集体）。随着经济体制改革的不断深化，职工身份逐步淡化，所有企业都实行市场招聘，在统一实行工资待遇市场化（企业和劳动者相互协商确定）和劳动保障法制化（依据国家法律政策确定）的基础上，签订合同，统称为合同制职工。目前，对于劳动合同制又深化改革为集体签订劳动合同。一般是以工会为代表，与企业签订集体劳动合同，这样就避免了单个劳动者与企业之间签订合同的不对等地位，增强合同的约束力，有利于保护劳动者的权益。

（3）企业人力资源管理凸显个性化。在市场经济条件下，竞争促使企业采取更加适合自己的劳动组织形式，以最大限度地提高劳动效率。不同行业的企业劳动组织形式是不相同的，就是相同行业甚至是生产同样一种产品，因技术水平不同劳动组织形式也不可能相同。即使劳动组织形式可以类似，但其他方面的管理，例如，聘用方式、工资待遇、激励制度、劳动保护、社会保障、合同期限等方面也不可能是相同的。特别是涉及深层次的企业文化方面，例如，企业经营理念在员工中的认知程度、是否形成共同的价值观、对诚信的理解和职业行为规范、是否实现在共同思维方式条件下的团结、在分工与协调基础上的员工之间的关系和上下级的关系等，是根本不可能相同的。正是这些方面，才构成了企业人力资源的思想文化基础，成为发挥员工潜在能力进而形成企业核心竞争力的催化剂。如果说在市场竞争条件下的企业有胜有负，那么胜负的分水岭就在这里。所以，完全可以这么说，在市场竞争条件下的企业人力资源管理模式没有两个企业是相同的。例如，在劳动报酬方面，各企业都从实际出发，采用最适合本企业需要的工资形式。一般来说，在计时工资和计件工资两种最基本的劳动报酬形式中，大型企业由于机械化和自动化水平高，一般都采用计时工资，而中小企业则多采用计件工资。据中国社会科学院工业经济研究所“我国中小企业对外贸易服务需求研究”课题组问卷调查资料，81.85%的受访出口产品供应厂商，都是采用计件或计件加奖励的工资形式。^[10]

2．目前企业人力资源管理存在的主要问题

由于我国宏观人力资源管理改革还在不断深化之中，政策变化大，法律法规不健全，加之市场在配置人力资源方面的机制力度逐渐加大，企业管理水平参差不齐，因而导致目前企业人力资源管理中存在着这样那样的问题。

（1）企业人才使用不合理。合理配置、使用人才是实现人尽其才的关键因素，也是实现企业经济持续、稳定增长的决定性因素。近年来，虽然企业在人力资源的配置和使用上引入了竞争机制，取得了较好的效果，但也存在许多弊端，如在人才招聘上，缺乏客观的、科学的标准，只重视高学历而忽视了实际能力。如果谁有幸应聘上了，只能有三个月或半年的试用期，确切地说还没等到应聘人员完全了解企业运营状况，自己的计划还没有实施并验证，便有可能被解聘。更有甚者，招聘人才成了招聘有关系的人才。没有关系，即使你有真才实学，有能力做好一个部门的工作，也只能作为配角和分母。尤其是一些大中型企业，关系成了人才配置的重要条件。一个处长，一个部门经理，不仅要懂专业，还要会抽烟，喝酒，打牌，还要学会看上司眼色行事。凡此种种非常不利于企业人力资源的挖掘。由于使用不合理，企业一方面人才相对缺乏，另一方面却存在人才资源浪费的现象。据中国科协对全国21个省市的有关调查表明，国有大中型企业中等专业技术人员有64.1%的人才作用发挥不到50%，整体人才浪费率为52.3%。国家科技部的一项调查也显示，全国有近500万专业技术人员处于闲置或“在职待业”的状态。

（2）企业人力资源激励不足。建立一套客观的被员工认可的人才评价标准，形成完善的人才评价制度，并把评价结果与员工的薪酬、升迁等激励措施紧密挂钩，是人力资源管理中最具推动力和决定性的一个环节。可是不少企业在人力资源管理上仍处于比较原始的命令式的管理模式，习惯于采用“文件上怎样说就怎样做”的传统的人事管理方法。在国有企业和事业单位年底考核时，对人才的考评存在套用行政级别和政府行政人员标准的现象。不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通职工，统统用一个标准，评价标准单一，不分层次，全部以“德、能、勤、绩”来进行考核，评价方式不够科学。主观定性评价仍是主要的评价方式，不能充分体现被评价者的实际业绩和才能。在人力资源管理中，薪酬激励是一种必不可少的重要手段。据中国社会科学院工业经济研究所“我国中小企业对外贸易服务需求研究”课题组问卷调查资料，在1335个受访企业中，实行计件加奖励和计时加奖励的企业分别只占14.98%和9.29%。^[11]由于尚未建立起符合市场经济需求的人才激励机制，分配上论资排辈，平均主义现象仍很严重。信息、知识、技术、管理等生产要素的价值在分配中还不能得到广泛地尊重和体现，现行的薪酬和激励机制不够灵活，与明码标价的人才市场相背离。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究。结果表明:如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%～30%；如果存在激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%，也就是说，科学、有效的激励机制能使员工的能力发挥提高3～4倍。^[12]因此要充分发挥激励的作用，提供有吸引力的薪酬。同时要提供职业生涯激励。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。还要提供参与管理激励。员工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在企业中赋予员工较大参与权，参与企业的管理和重大问题的决策，使员工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

（3）企业人才流动过于频繁。企业的竞争表现为产品的竞争、技术的竞争、服务的竞争、创新能力的竞争，但说到底还是人才的竞争。近些年来，外资企业为了实现其快速占领中国市场的目的，强化了在中国“本土化”的策略，人才的“本土化”成为“本土化”战略的重要一环。据调查，目前在外商投资企业工作的企业管理人员和技术人员约40%来自国内，特别是那些经过企业精心培养、出类拔萃的年轻技术人员流失率最高，目前已有100多万青年人才在“三资”企业承担中层以上的技术管理工作。因此本土企业人才流失非常严重。据对53户中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计:1998年以来，有71766名经营管理者因各种原因离开企业，占同期接收高等院校毕业生的31%，占现有经营管理人才的10.8%，其中大部分是企业急需的高层次人才。流失的人员大多是企业最不想放的高层次人才，而留下来的恰恰是企业想裁减的人员，走进了“想留的留不住，想放的走不掉”的怪圈。近年来，中央企业不少总经理、副总经理、总会计师、总经济师、会计师、工程师纷纷跳槽，这些人大都在企业最关键的岗位，年龄都是40岁以下，人们称之为“成材林”。不少企业的领导说:“这些人经过企业十多年的培训和锻炼，要年龄有年龄，要经验有经验，要理论有理论，要本事有本事，这样大量流失，实在是可惜。”企业内部的人员更迭频繁，使人力资源开发的政策难以保持连贯。由于企业转制、资源磨合，大多数企业面临机构精简、岗位调整、人员分流的状况，这给人力资源的持续开发带来较多的困难和障碍。为了企业的进一步发展，国家应制定相关措施保障企业的合法权益。在人才流动方面，制定相关政策，保障人才流动的合理性和有序性，维护人才与单位双方的合法权益；在结构调整方面，促使优秀人才向高新技术转移；在留住人才方面，制定特殊政策，保护国有企业的关键人才，为企业顺利转轨过渡创造条件。

（4）企业员工缺乏精神支柱。在计划经济体制下，以主人翁精神为核心的价值体系至今已风光不再，而新的、有效的价值体系尚未建立起来，在一些企业中存在着信仰真空和信念危机，企业内部的精神发动机难以正常启动，造成企业员工缺乏劳动热情和工作积极性。在国有企业，管理人员不注重员工利益，员工的经济、政治地位日趋下降。实行劳动合同制后，原来的企业主人翁大厦已经土崩瓦解，新的主人翁机制尚未形成。大部分国有企业尚未建立起充满活力的公平竞争机制，极大地限制了员工积极性的发挥。在民营企业，一方面大多数民营企业在价值观方面只体现业主的单方利益。民营企业主要注重业主的利润，而忽视员工的利益。在管理上，对员工和生产进行严格控制，干好给钱，干不好扣钱或随意解聘员工；另一方面，管理者确定员工经济报酬时主观性强，家族内员工报酬高，而对家族外员工随意克扣甚至拖欠工资。这样使得员工认为不公平，引起员工消极怠工以及对企业的不负责任和不忠诚行为。

（5）企业人力资源开发制度不完善。企业普遍缺乏人力资源规划，急功近利思想盛行。在激烈竞争的市场压力下，企业由于先天的不足，加之对市场规律的认识有一个过程，使不少企业疲于应付市场，急切寻找技术、产品、资金，而对人力资源开发难以真正重视起来，为了对付突如其来的问题，企业往往把精力集中在外部的资源整合上，而对企业内部资源却难以认真去整合。很少有企业主动地、前瞻性地、较系统地去考虑设计企业长远发展所需的人力资源发展规划，基本上是“头痛医头，脚痛医脚”地搞人力资源开发，使企业人力资源开发既缺乏连续性又缺乏针对性，使企业在发展的节骨眼上出现人才危机，严重制约了企业的发展后劲。大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。“只使用，不培养”已成为普遍的现象。由于企业规模不大，培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证。培训方式落后，大多限于师徒之间的传、帮、带，培训内容以企业的应急需求为主，培训往往是一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；人才的技术越高，流失越快。所以，他们忽视人才培养，宁愿人力资源贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，忽视对老员工的培训。中小型民营企业为了规避因培训员工流失而造成投资风险，宁肯从市场上招聘相关专业人才，而不愿自行培养。企业人力资源开发千篇一律，忽视人力资源开发的个性。长期以来，政府在人力资源开发的职能上的模糊导致了一些越位现象，政府过多地要求企业按统一的内容、统一的形式、统一的方法进行培训，使企业较少从自身的实际出发，从长远发展来分析企业所处的大环境、小环境。企业也很难独立地思考如下问题:用什么样的内容通过什么样的方式方法来解决人才的需求问题?企业处在哪一个发展阶段上，开发的重点和策略应是什么?怎样来保证人力资源开发的实施，如何解决人才的需求问题?用什么样的标准来检验人力资源的开发，等等，从而导致了企业对政府主管部门的依赖。企业人力资源开发的个性因此而被抹杀。