战略选择的方法和工具

第三节　战略选择的方法和工具

媒体战略涵盖了媒体组织作为一个整体所必须面临的三个关键问题：

（1）媒体组织整体战略方向；

（2）媒体组织不同产品或业务的组合方式；

（3）管理层在生产部门和事业部门之间的资源配置和协调方式。

作为一个参与市场竞争的整体，无论是业务单一的媒体，还是大型的传媒集团，首先要选择组织发展的整体战略方向。随着传媒业的发展，媒体组织规模越来越大，许多媒体都拥有多个相对独立运营的部门，或者展开多元化经营，甚至有的传媒集团旗下拥有多种媒体。这种情况下，就需要媒体组织权衡不同业务之间的发展关系，协调这些不同的经营战略，使整个媒体组织作为一个整体取得长远的发展。因此，媒体的战略选择过程中不但要包括整体方向的战略选择，还应该包括财务和其他资源在不同业务之间如何流动的战略选择。

战略理论的研究人员和战略管理实践者开发了大量的工具用于战略的制定和选择。媒体在进行战略评价与选择过程中，可以灵活运用各种战略制定与选择的工具来增加战略决策的科学性。本节将介绍在我国使用比较广泛且适合媒体行业应用的战略选择方法及工具。方向战略选择方面介绍SWOT分析法和SPACE矩阵，组合分析方面介绍波士顿矩阵和通用矩阵。

一、SWOT分析法

（一）SWOT简介

SWOT，就是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的英文首字母缩写。SWOT分析法，在战略管理中被广泛运用于战略分析过程。但多年以来的实践证明，SWOT分析法同时也是一个有效进行战略评估和选择的方法，也就是在有外部威胁和内部劣势的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹配过程。它将媒体组织自身的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按照矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素进行匹配和综合分析，从而得出一系列相应结论，为媒体战略选择提供依据。

SWOT分析法的要点，就是媒体战略必须与内部能力（优势和劣势）以及外部环境（机会和威胁）相适应，要识别组织的具体能力与资源以及运用它们的办法，将战略建立在其优势的基础上，而且还要找出组织由于缺乏资源当前还不能够利用的机会。

（二）媒体应用

1.媒体的优势与劣势（SW）

媒体的优势与劣势通常是相对于竞争对手而言的。相对优势，是指媒体能够进行有效竞争和良好经营的某些因素和能力。例如，同一地区面对相同受众群体的两个媒体，如果其中一家媒体具有高素质的记者、编辑，能提供及时和深入的报道，那么它就比另一家媒体更具有竞争优势。反过来，媒体的劣势，就是一种阻碍因素或者是媒体某种能力的缺失。

常说的竞争优势是一种相对于竞争对手更强的综合优势。但明确优势的来源，即该媒体究竟在哪些方面具有相对优势，更有意义。因为只有这样，媒体才能够更有针对性地扬长避短，以实击虚。例如，《中国经营报》是经济类报纸中较早以专业姿态出现的，曾风靡一时，但在快速发展的市场上，很快受到来自各类新兴经济类报纸的威胁。例如，《北京晚报》是北京报业市场中的重要角色之一，分析《北京晚报》的优在于：在北京拥有一批忠诚的读者，在目标读者群中享有较高的品牌认知度、定位于及时、迅速、准确地为目标受众提供全方位咨询和生活服务类信息，具有高度密度信息覆盖的主体风格。其劣势在于：《京华时报》、《北京晨报》等竞争对手也定位于信息密集型的北京都市报，定位和目标读者群与该报趋向，受众竞争激烈；晚报的出版时间使其销售生命比其他都市报短，而晚上由于电视动新闻的播出，晚报在新闻在时效性方面没有优势。

媒体是一个组织系统，其竞争优势的来源非常广泛，通常可以从两个方面来分析媒体的优势。一是媒体组织内部所具备的某些单方面优势，例如充足的资金、先进的设备、优秀的产品和市场、高素质的人员队伍等；二是媒体的系统优势，如高效率的运作机制、科学的管理方法等。在进行媒体优势和劣势分析的时候，必须综合考虑各种因素，可以从整个价值链的每个环节上，将本媒体与竞争对手进行详细对比，还可根据重要程度对于选定的因素进行加权，找出那些关键的战略因素。

2.媒体的机会与威胁（OT）

外部环境中的机会与威胁是影响媒体战略的另一方面重要因素。随着我国加入WTO，媒体所处的环境更为开放并富有挑战性。环境的变化莫测，给媒体发展带来了机会同时也带来了威胁。认清媒体的OT非常重要，战略必须适合环境的变化，抓住机会，防御威胁，这是贯穿战略选择甚至整个媒体战略管理过程的一个重要原则。

机会的形式有两种，大环境发展机会和媒体自身发展机会。前者是指整个媒体行业在发展过程中出现的外部环境机会，如政治、经济、文化、技术等方面，以及产业竞争环境等。对外部环境发展机会的分析，可以借助PEST分析方法以及波特的五力竞争模型等工具。从理论上来说，这种机会对于每一个媒体都是相同的。但是实践中，往往是规模大或实力强的媒体更容易抓住这样的机会。因为不同媒体具有不同的优势和劣势，这些内在能力和条件的不同，决定了媒体把握机会的能力和水平不一样。能够抓住外部大环境中的发展机会并胜出的媒体，其实也就把这个机会转变成了现实的媒体自身的发展机会。

威胁指的是外部环境中不利于媒体的发展趋势。面对环境中这些影响媒体当前和未来发展的挑战或者障碍，如果媒体不采取果断的战略行为，其竞争地位就会受到威胁。例如，媒体政策突然发生变化、外国传媒力量的大举入侵、受众大规模流失等，都会对媒体发展产生一定的威胁。

3.媒体的SWOT综合分析

外部环境的同一变化，对具有不同资源和能力的媒体组织而言，带来的机会和威胁可能是完全不同的。媒体的SWOT分析，实际上是对媒体内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势和劣势、机会和威胁。两者之间具有紧密的联系，这种联系为媒体的战略选择提供了依据。

在对媒体进行SWOT分析时，通常是先列出组织的内外部因素，判定媒体所属的类型，然后进行战略选择。整个过程的具体步骤如下：

①列出媒体组织的关键外部机会和威胁；

②列出媒体组织的关键内部优势和劣势；

③将内部优势和劣势与外部机会和威胁分别进行匹配，记录得出的SO（优势与机会）战略、WO（劣势与机会）战略、ST（优势与威胁）战略、WT（劣势与威胁）战略，为媒体组织产生一系列可能的战略提供参考；

④判定媒体组织目前的处境，最后根据列出的战略举措设定备选战略并进一步进行分析选择。

SWOT分析矩阵如表4—1所示。

表4—1　SWOT分析矩阵

SO（优势与机会）战略，是一种发挥媒体内部优势而利用外部机会的发展型媒体战略。如果媒体的外部机会多，内部也具有一定优势，就可以选择发展型战略，比如产品开发战略、市场开发战略等。

WO（劣势与机会）战略，其目标是利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是，媒体外部存在一定的机会，但媒体的某些内部弱点妨碍了它利用这些机会。此时，媒体组织可以由稳定性战略开始，逐步向发展型战略转变。

ST（优势与威胁）战略，利用媒体自身的优势来回避外部的威胁或减轻外部威胁的影响，例如采取多元化发展战略等。

表4—2　某电视节目制作机构SWOT分析矩阵WT（劣势与威胁）战略，是一种防御型战略，旨在减少内部劣势，同时规避外部环境的威胁。一个面对大量外部威胁并具有很多内部弱点的媒体，就处于一种不安全和不确定的环境，不得不为生存而努力奋斗。

一般来说，媒体组织可以通过上述分析较为清晰地看清目前的形势。如果媒体有一个具有重要影响的劣势因素，就应该努力将其变成自己的长处；而当媒体面对重大的威胁时，则应该努力去避免它，以便把精力放在更好地利用机会上。例如，表4—2所列是对某电视节目制作机构的SWOT分析。

二、战略地位和行动评估矩阵

（一）SPACE简介

战略地位和行动评估矩阵（SPACE）是战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映媒体组织内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。SPACE矩阵虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能的组合，增加了分析的复杂程度。

在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁的多个关键指标的方向可能并不一致。比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指标就可能不一致。对于新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业，稳定性强，但发展潜力不大。同样，在SWOT分析中，反映内部条件的优势和劣势的多个指标也可能不一致。因此，从SWOT分析中得出的媒体战略能力定位的结果中，不能判断媒体组织外部环境的机会和风险、媒体的优势和劣势主要是由哪些因素决定的。而SPACE矩阵克服了SWOT分析的这个不足，对此做了很大改进。

（二）媒体应用

SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映组织内部条件的坐标，如图4—2。

应用SPACE矩阵分析的步骤如下：

（1）确定坐标的关键要素。和SWOT分析要求一样，关键要素一般不超过8个。

例如，环境稳定要素可以包括受众需求变化、进入市场的障碍、竞争压力、技术变化等；产业实力要素可以包括发展潜力、利润潜力、财务稳定性、资源利用率等；竞争优势要素可以包括市场份额、受众满意度、媒体产品的生命周期等；财务实力要素包括投资回报率、现金流量、经营风险等。

（2）分别在四维坐标上按照＋6～—6划分刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按照0～6划分刻度；环境稳定和竞争优势坐标按照—6～0划分刻度。

图4—2　SPACE矩阵

（3）根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素绝对值越大反映该要素状况越差。

（4）按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和。

（5）根据上述结果进行战略定位与评价，将会有多种组合结果。有4种组合结果是比较典型的战略形态：进攻型、竞争型、保守型、防御型，见图4—3。

进攻型：产业吸引力强、环境不确定因素极小，媒体组织有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的媒体组织可以采取发展战略。

竞争型：产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，媒体组织占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的媒体组织应该寻求财务资源，并增加营销的力度。

保守型：媒体组织处于稳定而缓慢发展的状况，竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的媒体组织应该消减业务范围，集中力量争取进入利润更高的市场。

防御型：媒体组织处于日趋衰退且不稳定的环境，本身又缺乏具有竞争力的产品或服务，财务能力也不强。此时，媒体组织应该考虑重新选择新的市场，甚至退出该市场。

下面，我们以某电视台为例进行SPACE分析。首先，选取与该电视台实际相关的各项条件因素，并对这些条件因素进行分值设定。

图4—3　战略形态图

表4—3　某电视台SPACE条件要素

在经过分值设定之后，根据分值绘制SPACE战略选择图，如图4—4所示。

图4—4　根据条件要素绘制的某电视台战略选择图

从上图中可以看到，该电视台所处的产业有一定的吸引力，但环境处于相对不稳定状况，而该电视台没有较强的竞争能力，财务运行状况也一般。因此，该电视台适于采取竞争战略，可一方面加强资金运作和管理，另一方面增加节目质量和品牌推广力度。

三、波士顿矩阵

（一）波士顿矩阵简介

波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，简称BCG矩阵），是美国波士顿咨询公司在1960年为一家造纸公司作咨询时提出的一种投资组合分析方法。后来，被广泛应用于战略的制定和选择，并以波士顿咨询公司命名。它把一个组织生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，是一种根据市场份额、赢利水平以及成长潜力分析组织活动的方法，同样可以适用于媒体战略的选择。

对于多元化经营的媒体组织、事业部结构的媒体组织以及拥有多种媒体的传媒集团，其不同业务之间一般都具有不同的细分市场。因此，在选择发展战略的时候，应该考虑不同业务单元的相对竞争地位和市场增长率。波士顿矩阵对不同业务的市场份额和市场增长率进行分析，是媒体进行战略选择的有效决策辅助方法。

（二）波士顿矩阵的结构

在波士顿矩阵中，横坐标表示相对市场份额，是某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比（用x表示），反映的是该业务的相对市场竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0x，据此划分为高低两个区域。纵坐标表示市场增长率，是指某项业务前后两年市场容量增长的百分比，表示每项业务所在市场的相对吸引力。通常用行业平均增长率（通常为10%）作为增长高低的界限。

波士顿矩阵根据市场增长率高低和相对市场份额高低的不同组合，把组织的业务分为四大类型，如图4—5所示。

图4—5　波士顿矩阵

明星类：市场份额和市场增长率都很高，说明该业务处于优势的竞争地位，能回收大量资金。在媒体所有业务当中，它的增长和获利都有着极好的长期机会，但如果要在迅速增长的市场保持其优势就需要大量的投资。因此，为了保护和扩展“明星”业务在增长市场上的主导地位，媒体组织应该在短期内优先供给它所需的资源，支持其继续发展。

金牛类：市场增长率低、市场份额高，说明该业务具有强大的竞争实力，能给媒体组织带来巨大的利润。但该业务处于一个成熟的低速增长市场，虽然占有率高，但增长率低，不宜大力发展，以稳定战略为宜，即使投资也应控制数量。

野猫类：市场增长率高、市场份额低，说明该业务具有待开发的机会，但并没有在市场上占有适当的地位。一方面，该业务所在的市场增长率高，需要大量的投资支持其生产经营活动，但该业务也有可能发展成为“明星”业务；另一方面，其市场份额低，能够产生的资金很少，继续发展可能没有利润甚至高额亏损。因此，对于“野猫”业务的进一步投资需要进行仔细分析，判断究竟是继续扩大投入促进其发展，还是选择放弃。

瘦狗类：市场份额和市场增长率都很低，说明该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为资金来源。该业务没有吸引力，正处于衰退期，如果能自我维持，则应采取紧缩战略，如果该业务难以为继，则应毫不犹豫选择退出战略。

（三）媒体应用

波士顿矩阵主要依据现金流量分析来确定不同业务组合之间的战略选择，是媒体组织进行投资组合分析的有效方法之一。

波士顿矩阵可以使媒体在矩阵中标出其业务所在的位置，让管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，并为选择整个媒体组织未来发展的动态战略提供依据。从矩阵分析中可知，各业务之间理想的发展次序是：过剩的现金从“金牛”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“野猫”业务，目的是将其转化成未来的“明星”业务。反之，媒体组织各业务之间发生失败的次序是：由于缺乏正现金流的业务，“明星”业务因为得不到投资而失去市场份额，变成“野猫”业务，当市场逐步成熟时，还很有可能转化为“瘦狗”业务。因此，媒体组织的投资方向应该是从“金牛”到“明星”再到“野猫”，业务发展方向应该是从“野猫”到“明星”再到“金牛”，而对于“瘦狗”业务，除非它有很强的现金产生能力，否则就应该紧缩或剥离，如图4—6所示。

图4—6　波士顿矩阵在媒体战略选择中的应用

具体而言，利用波士顿矩阵分析选择媒体战略可以经过下列几个步骤：

（1）依据媒体组织的不同业务和实际运营管理制度，将媒体组织划分为不同的业务单元。

（2）通过市场调查等多种方式，确定不同业务单元的业务状况。

（3）确定不同业务单元的资产占有率。

（4）通过与媒体竞争者的比较，分析不同业务的相对市场占有率，即相对市场份额，若该业务为非媒体业务，则应与同类产品或业务进行比较。

（5）绘制媒体组织的波士顿矩阵图，在图中用每个圆圈代表一种业务，用圆圈大小表示业务规模大小。

（6）根据每种业务的不同位置，确定不同的发展战略。

我们以一家报业集团为例，进行简单的波士顿矩阵分析。这家报业集团合并不久，是一家拥有多种出版发行业务并进行多元化经营的媒体集团。该集团的主要业务包括一份晚报、一份专业报纸、三份杂志、电子音像制品出版、图书出版业务。此外，还有房地产开发、企业形象策划业务和一家经营不善的饭店。根据市场调查和内部资料整理的分析，可确定上述业务的业务状况和资产占有情况，并以此与该市其他同类竞争者进行比较，绘制波士顿矩阵图，如图4—7所示。

图4—7　一家报业集团的波士顿矩阵

该集团的晚报和一份发行量居全国前十位的杂志是该报业集团两项规模较大的“金牛”业务，是集团坚实的基础；另一份影响力日增的杂志和电子音像制品出版这两项业务为“明星”业务，发展迅速，前景看好；房地产开发和企业形象策划业务，以及图书出版业务是“野猫”业务，有待进一步开发；而合并时带来的一份专业报刊，一份科技杂志，还有一家经营不善的饭店则为“瘦狗”业务。因此，该集团的“金牛”业务应为“明星”业务的发展提供资金，而较有希望的“野猫”业务则应进一步分析选择，三项“瘦狗”业务应该严格监视，时机成熟时可以放弃。

波士顿矩阵简单明了，但过多强调了市场份额和市场增长率，而忽略了其他一些重要的影响因素。特别是对于我国的媒体组织而言，经济效益并不是唯一的衡量指标，必须坚持社会效益第一。因此，波士顿矩阵的运用存在一定的局限性。但不可否认的是，从市场的角度来说，波士顿矩阵的确是一个被实践证明了的行之有效的工具。在实际运用中，应该配合其他分析工具共同使用，让媒体战略的选择更加清晰准确。

四、通用矩阵

1.通用矩阵简介

通用矩阵（General Electric Matrix，简称GE矩阵），是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下设计的一种更为复杂的投资组合分析方法，全称为通用电气公司战略经营规划网。它用“多因素投资组合矩阵”对战略经营单位加以分类和评价。

2.媒体应用

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，它的纵轴用多个指标反映了市场吸引力，横轴用多个指标反映了业务优势与竞争地位。基于市场吸引力和业务优势与竞争地位，通用矩阵划分为九个区域，如图4—8所示。

图4—8　通用矩阵战略选择图

市场吸引力和竞争地位的值决定了媒体某项业务在矩阵上的位置。一般而言，影响市场吸引力的因素主要有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术以及社会政治因素等；影响业务优势与竞争地位的因素主要有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

从矩阵图的9个方格分布来看，处于左上方三个方格的业务表示最具发展前途，媒体组织应对此采取投资发展战略；处于右下方三个方格业务的总体吸引力很低，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于从左下角到右上角这条对角线上三个方格的业务，总体吸引力处于中等状态，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

应用通用矩阵进行分析，一般包括以下步骤：

（1）为每项业务所在的市场选择评价标准，评价其市场综合吸引力。

（2）选择每项业务取得成功所需要的关键要素，评价其优势与竞争地位。

在对市场吸引力进行评价的过程中，首先要根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据实际情况给每个因素打分，如1～5分别表示从弱到强；最后计算每个因素的加权数，并将各个因素的加权数进行汇总，从而得出市场吸引力的加权值。业务优势与竞争地位的加权值同样进行计算。

（3）在矩阵中确定每项业务的当前位置，在矩阵中用圆圈表示不同业务。圆圈的面积代表该业务的总体市场大小，圆圈中的阴影部分代表每项业务的市场占有率，如图4—9所示。

（4）假定现在的媒体战略维持不变，确定媒体未来的发展组合。看看推导出来的组合与期望组合之间有没有业绩差距。如果有，这个差距就将促进媒体组织认真评价当前的使命、目标、战略和管理机制。

图4—9　通用矩阵分析示意图

通用矩阵考虑了更多的因素，从多个角度对市场吸引力及竞争地位进行评价，允许使用者选择最适合其需要的评价指标。但是，通用矩阵的分析相对复杂，在对市场吸引力和业务竞争地位的量化评价过程中，个人的主观因素较多，其评价结果可能会因人而异。