战略选择和环境

战略选择和环境

关于当代组织设计的争论包括管理者制定的组织决策。这样，战略选择和环境成为了中心概念。汤姆·伯恩斯、乔治·斯托克（1994）、保罗·劳伦斯和杰伊·洛尔施（1967）强调了环境的重要性。他们最初的贡献主要是关注于市场状况和采用一种决定论的观点。但是，他们的批评者指出，就组织结构的决策方面而言，战略选择有消极影响。约翰·蔡尔德（John Child,1972）纠正了这种疏忽遗漏，认为没有一种最佳的组织结构，并且公司应有不同的组织结构。但是，他不赞同组织结构由“外部存在的偶然因素”决定的说法。他强调的是，有职权的领导和群体决定了组织结构。这些人通过施加影响来设计出符合他们特定价值观和偏好的组织结构。

战略选择：一种认为组织的环境、市场和技术是由高层管理的选择决定的观点。

战略选择认为，关于组织层级数、管理幅度等的决策最终都要根据个人思想和那些进行政治活动的人实施的政治计谋为基础。战略选择的研究者继续关注着公司的环境，但是他们也开始对高层管理人员如何进行战略选择来适应组织结构感兴趣。这些人在以下几方面批判了决定论学者的观点：

1.认为组织应该“适应”环境的观点。也就是说，尽管组织可以选择组织结构设计，但是相对来说可选择的范围是比较小的。这样，在稳定的环境里为取得成功的两个相似企业在各自的组织结构选择上可将做出相似的选择。但是，在现实中有这样的例子，两个在相同环境里都取得成功的企业却选择差异很大的结构。

2.认为原因和结果之间的联系比较简单（呈线性关系）的观点。这种观点忽略一个事实，那就是组织是一个庞大复杂的环境体系的一部分。这个大环境中还有许多与该组织发生联系的其他组织。管理人员能够营造自己的环境。组织仅仅去适应环境是一种过于简单的观点。

3.认为组织结构的选择是一种对现实的自动反应的假设的观点。研究表明，管理人员做出结构选择是基于他们对其环境的认识看法。不同的管理者会对同一种环境产生不同的看法，他们也有可能选择不同的结构，而这些组织结构有可能都能取得成功。

4.认为组织结构选择不属于组织的政治活动的观点。与以前的观点进行联系，政治因素将对结构选择产生影响，其影响程度与上面提到的假设问题一样多。

蔡尔德认为，组织结构是一个政治过程。在这一过程中，权力和影响往往受到工作类型、组织层级、管理幅度等决定，也要适应进入的市场和相关联的其他公司。他的观点引起了以下三个主要方面的争论（Child，1997）：

■是由特定的人（个人或群体）来选择组织设计的；

■组织外部存在的环境本质；

■组织中的参与者（例如管理者）与组织环境之间的关系。

有两个主要战略选择观点。其中一个观点是由卡尔·韦克（Kark Weick,1979）提出的。卡尔·韦克引进了互动环境这一概念。互动环境指的是，在组织主要参与者——通常是经理的社会活动过程中，组织及其环境是共同产生的（互动的）（Smircich and Stubbart, 1985；Westwood and Clegg，2003）。经理们工作和做决策的环境不包括一种“既定的”简单条件。这里我们采用了沃森（Watson,2002）对这一概念的定义。

沃森解释说，对于组织成员来说，互动环境是他们对“组织外部”发生事物所持有的看法观点以及他们的行动如何影响或改变发生事物的方式。他用了一个市场和一种产品为例来解释了他的这一观点（Watson，2002，第203页）。一个公司在满意现有业务时不会退出或“发现”新业务，而是继续留在该行业的市场。一般来说，管理人员首先战略性的认识到组织外部消费者存在的可能性。接下来，他们要做的是，描述这种可能性并关注产品。再下一步，他们会提供产品给那些潜在消费者，以一种能说服消费者购买的方式，而不是根据他们对潜在消费者购买倾向的看法。所有这些活动中，积极行动是最重要的。

互动环境：指的是一种环境，这种环境存在的原因是，组织成员对“组织外部”所发生的事物所持有的看法观点以及他们的行动如何影响或改变事物发生的方式。管理互动：管理者对组织环境的看法以及做出的有效调整。

伊恩·布鲁克斯（Ian Brooks）提供了互动环境的另一个例子。他是用了足球行业的例子。他注意到，许多足球队每年都从较高的级别中降下来。从新闻报道中我们可以得知，在赛季结束之前他们就放弃了不再晋级。他还注意到，这些球队也不再在新球员身上花更多的钱，并为下次降级做准备。通过这样做，他们被降级的可能性增加了。因为没有新球员或保级的激励，他们的水平会更糟糕，甚至会下降。事实上，他们也确实被降级了。而那时球队俱乐部会反思并说，他们意识到自己的下滑，他们是在为下个赛季节省财力和能量而做出的明智之举。他提出了一个问题，他们采取了一种与众不同的战略，这些足球俱乐部是否会保级，他们与环境做到互动了吗？（Brooks，2003）

这样，按照韦克的观点，管理人员应该主动应对而不是被动应对组织外部环境。也就是说，他们创造组织环境，使环境易于他们理解和调整。这种管理互动的观点不同于我们在上一章中讲到的环境决定学派的观点。但是，事实是，在组织战略、流程、结构以及与其他公司的关系方法中，管理者做出的选择不能告诉我们他们如何做到或为什么那样做。但是，通过权变因素和组织选择的描述，沃森回答了“为什么”的问题（参看下面的小短文）。

管理争论、协调和选择

组织规模、技术和权变要素不是直接简单地“影响”组织的既定“事物”。管理者总要对它们进行解释，“它们是什么”是管理者做出的一部分解释。例如，组织没有明确的“大小”之分，因此，就或多或少地需要采用官僚结构和问题来实现权变要素与组织结构的“匹配”。管理者依据其管理公司的规模，例如，小型、中型或大型公司而有所不同。例如，在一场会议中，管理人员之间发生了如下的争论：

“我们现在正在朝着大公司前进，因此，为了提高我们的工作效率，在我们的实际工作中有必要考虑到这一点。”

“不，我不赞同你的观点。我们离大型组织还很远。”

但是，管理人员会基于他们对“权变因素”（在本案例中，是组织规模）的认识采取行动，并改变权变因素，而不是做一些结构调整来适应权变因素。例如，以上争论中，第一个发言的管理者会继续争论到，由于他自己认为公司在朝着“大公司”在发展，而有必要增加一些正式的管理程序，来避免“失控”局面的发生。而另一个不同意其观点的管理者表达了自己个人“对大官僚机构的厌恶”。接下来的争论会是：让“事情变的简单”，还是按照严格的官僚结构开展工作。最后，他们争论的结果是把公司分成两个比较小的子公司。如果真那样做的话，人们就能应对规模这一权变因素，而不是调整结构安排来“适应”规模。这个案例向我们阐述了管理争论的过程：协商和选择。

管理人员在开始要确认“大规模”这一权变因素——目前松散的官僚结构和组织文化不相“匹配”。但是不同的人对这一权变因素的认识也是不同的。一些个人看法，例如，某个人的“对大官僚机构的厌恶”也被带到了争论中去。尽管会有争论，但是管理者都认为这是一场关于组织规模的争论。并不是被动地接受大型组织这一“权变因素”，管理者认为应针对这一权变要素积极地采取行动。结果是，他们把整个组织分为两个小公司，而不是朝着大规模的方向发展。有关管理争论和互动权变因素之间的关系详细参看本书下一页的工具箱。

在管理争论与管理理念之间的双箭头表示，管理者们的观点和利益凸现出来，并且有着一定的联系。在与其他人的争论和协商过程中，管理者表达了自己的看法、想要实现的目标及个人利益。他们并不是简单地把这些东西加入到争论中去。其余的双箭头提醒我们，组织结构和组织文化必须要在社会、经济和政治的大环境下来看待。但是，这种环境并不是简单地把一种“输入要素”穿插到组织塑造过程中。管理者塑造组织的方式与把一项输入要素穿插到社会塑造过程中和改变所有的关系的方式是一样的。简单来说，就是组织创造社会，社会也创造组织。

资料来源：Tony J. Watson, Organising and Managing Work, Financial Times/Prentice Hall, Harlow, 2002,pp.257-259. Figure（p.259）reprinted by permission of Pearson Education Ltd. © Pearson Education Limited 2002.

第二大战略选择观点——资源依赖理论回答了管理人员“为什么”做选择。资源依赖理论是由杰弗里·普费弗和杰拉尔德·萨伦斯科（Jeffrey Pfeffer and Cerald Salancik，1978）提出的。他们把组织看做完全是由环境、员工、设备、原材料、知识、资本以及销售产品和服务的渠道等所需资源构成的整体。这样，按照这一理论，公司要依靠其外部环境。这也就是该理论名称的由来。环境（顾客、供应商、竞争者、政府和其他利益相关者）对组织产生影响，不仅是在以竞争性的价格提供需要的产品和服务，而且也影响有效的组织结构和工作程序。

杰弗里·普费弗

普费弗和萨伦斯科认为，尽管组织要依赖其环境，但是管理人员仍然能实现既定的目标。为了做到这一点，他们必须确认需要的关键资源——明确这些公司不能缺少的资源，否则就不能正常运转。接下来，他们要在环境里寻找资源来源，并确认资源依赖物的本质。出于实际状况，仅仅是那些最重要和最稀缺的资源被关注。尽管可以区分并讨论组织内部的某个依赖因素，但是在实际中，一个公司会在自身内部与各种外部环境之间依赖多种要素。当成本或风险较高时，公司就会组建团队来减少他们对依赖因素的依赖和破产的风险。

以麦当劳快餐店为例。该快餐店的牛肉、甜点心和奶酪是其重要产品，而塑料坐椅就不属于快餐店的重要资源。稀缺性指的是某种资源在组织环境中可获得的范围有多广。最重要和最稀缺资源的管理对一个公司来说是最强有力的环境要素。普费弗和萨伦斯科认为，就资源的重要性和稀缺性而言，管理者首先要理解组织环境。接下来他们要做的就是找到减少依赖性的方法，并全部消除依赖，或者使其他要素依赖于他们的组织。公司采用权力的差异化来避免对环境的过多依赖，为了保证对所需资源的控制，进而减少不确定性和增加自主权。

现在有许多减少资源依赖的方法。如果你是一位制造商，你可以与供应商签订长期合同，而且你可以为公司的关键零部件选择几家供应商，拥有供应商的部分所有权，或者是组建一个合资公司，或把你公司的关键资源全部买下来。如果你是一位摩托车制造商，那么用于生产车体的钢铁、用于产生轮胎的橡胶、用于鼓风设备的煤炭以及运送这些物料的轮船和铁路都是重要资源。为了获得你所需要的这些关键资源，我们知道亨利·福特买下了铁矿、煤矿、橡胶提炼厂和轮船和铁路运输线。这种公司战略包括获得与购买者相关的厂家，称之为垂直一体化。尽管兼并和收购是目前比较盛行的一种战略，但它仅仅是公司为降低其对环境的依赖性而与其他组织建立多种关系的一种方法。

垂直一体化：指一家公司为了使得另一家公司的输出产品作为自己的输入原料，借助所有权而获得另一家公司的供给资源的一种情形。

思考与评论

选择你曾阅读到或亲身工作/学习过的一个组织，分析该组织的战略是什么？这些战略是如何发挥作用的？你会给该组织的首席执行官和董事会提出哪些建议或评论呢？