频道的人事管理边界

二、频道的人事管理边界

（一）频道人事管理面临的问题

组织发展的过程不仅仅表现为组织规模的扩大，更重要的是组织各层级之间的权利和义务的重新调整，也就是各层级之间管理权限的重新界定。媒介机构在业务拓展和组织规模不断扩大的同时，其重要管理权限如财务管理、人事管理和业务管理等都面临重新调整。广电媒介集团化使得原有的电视媒介的管理层级发生了变化，在整个组织框架以内，决策链条拉长，信息流转的速度减慢而且失真较大，作为主要业务单元的频道与作为管理中心的集团之间的交流面临重大考验——能否使两者之间相关的信息交流保持顺畅以提高决策的效率。从集团化的进展来看，财务管理和广告经营管理的权限调整相对容易，但人事管理权限调整则相对较难，其原因在于集团发展预期目标对人事管理的要求与实际各个业务主体（频道）的人力资源现状是脱节的，各频道作为整个集团的业务单元受到激烈的市场竞争和未来数字化技术采用对高素质员工的强烈需求的夹击，但实际的人力资源需求却不能及时向管理层反映，没有一定的资源储备，应付未来更激烈的市场竞争几乎是不可能的。在构造未来市场格局的各种力量中，技术、竞争和内容需求是对未来发展具有决定影响的因素。

数字化技术的影响不仅仅表现在媒介产业链中的内容制作、内容传输和接收各个环节，还在于它对整个人类社会政治、法律、经济和人的信息接受和传播方式的深刻影响。数字化压缩使得原有的传输频谱相对增加，导致了可供传播的信息量剧增，毫无疑问，人们对于巨量信息的选择成本也会随之增加，传受关系随之根本逆转，传播者所拥有的内容资源相对过剩，而对于实现其经济利益的载体——受众眼球的争夺必将把竞争推向残酷。既然传播信息被人们推至“内容为王”这一无以复加的地位，那么内容必将成为媒介机构生产过程中最重要的生产要素，如同土地、人力对生产曾经起过的作用一样。所谓传媒产业的主要链条——内容制作、内容传输，任何媒介组织只要掌握了其中的一个环节，便可以凭借其相对强势的垄断势力展开以资本为纽带的一系列垂直并购，以此通往高额垄断利润之路。

通过以上的分析看出，要完成一系列未来构想还是需要优秀的人才，尤其是对媒介市场和中国未来社会发展有洞察力的人。国内媒介市场的经营者有的是从内容制作成长来的，有的是从广告领域出来的，还有的是从发行渠道成长来的，这种现状实际上反映了人力资源稀缺已经成为产业化进程中的“瓶颈”问题。据调查显示：我国87.5%以上的媒介实体反映缺少合适的专业人才，而人员超编、冗员现象越来越严重，这也是困扰人事改革的重要问题；电视台内正式人员和台外非正式人员在待遇上不平等，也是目前人事管理领域表现最为突出的问题。要想改变现存的人才资源匮乏的问题，仅仅依靠媒介现有的人力资源培训系统是不够的，因为所有有关媒介人力资源的培训都只偏重于媒介内容制作方面，而有关媒介经营人才的培训不管是在领导意识还是资源投入上都显得不够充分；同时，由于全国性媒介培训的专业机构也并不多见，造成了高级媒介管理人才的缺乏。另外，媒介机构和其他产业机构一样，在管理和运营上存在相当多的共性，如在投资管理、财务管理、人力资源管理上，专业的人事即使不了解媒介市场或者经营的现状，但也能提供专业的知识和管理经验，更重要的是他们如果能够进入媒介工作，必然会促进媒介管理的专业化和规范化。这些专业人才的引入，需要媒介管理层破除媒介经营管理人员必须拥有媒介从业经验的狭隘观点，同时要能够提供具有相当吸引力的薪资水平，这些要求无疑是对媒介行业人事管理制度的重大挑战。我们无法想像一个专门从事投资管理的高级人才被要求必须制作过节目才能进入媒介工作，因为他的工作价值只是做项目的投资分析，了解市场，预测现金流量，评估项目的投资回报率（ROI），相反要求他具备节目制作的经验只是在浪费他的专业知识，根本不能体现他的价值。这类专业人才引入的益处还在于他能够带来传统的媒介经营管理人员所不具有的“约束”意识，也就是说通过他们所受的专业训练，在分析市场需求与所投入的资源之间，他能比传统的媒介经营管理人员更富有效率，因而能够创造更多的价值。以媒介的财务管理为例，我国现有的媒介由于属于事业单位，其财务管理的透明度和分析价值就远比不上以公司为组织形式的媒介机构，财务人员的管理能力也只是停留在传统的记账和简单分析上，而不能体现出现代财务管理在媒介机构财务状况分析、现金流管理、投融资分析方面的重要职能。我国绝大多数电视媒介机构的节目制作成本核算体系还不完善，以独立的节目为核算单元还不能保证在节目高质量的同时有效地控制节目制作成本，更重要的是没有一个能够有效控制整个业务成本的成本控制系统，每一个业务单元所产生的成本无法准确地追溯到成本项目中。现代管理会计的工具实际上可以运用到媒介机构的成本控制体系中，其最重要的价值在于能够为管理者提供清晰、准确和及时的管理决策支持。这些专用的管理工具在传统的财务管理制度下是看不到其管理价值的，必须通过扩大的延揽人才的渠道，通过专业的财务顾问公司为集团乃至频道设计成本控制系统。

（二）频道人事管理应考虑的问题

广电媒介集团和频道对人事管理权限的设计应考虑媒介产业未来发展的趋势灵活制定，主要思考以下几个问题：

1.需要什么样的人才

要根据媒介产业链条和产业融合的趋势来估计未来较长时期内人力资源的需求。

整个传媒产业链将因为数字技术的采用而显得更为密切，而传播业与通讯和消费类电子产品的融合使得三者之间的界限模糊，由此带来的变革是不仅需要技术人员，而且需要了解技术的营销人员，懂得数据分析的市场研究人员，更需要能够根据产业未来发展方向制定媒介人力资源计划的人力资源经理。

2.怎样弥合集团和频道之间在人事管理上可能存在的信息鸿沟

缩短决策链条，变集团的管理职能为服务功能，尊重频道管理运营当中合理的人力资源需求。

作为管理层的集团在人力资源管理上应该着眼于战略性的人力资源管理，同时为频道的人力资源管理提供服务。所谓战略性的人力资源管理可以理解为对集团长期发展战略具有核心价值的核心人才培养，长期培训计划的拟订和整个集团的员工绩效评价系统的建立。集团一级的人力资源管理应该对频道的人力资源培训具有指导责任，并且承担培训资源的获取和培训总体效果评估的职责。频道有义务及时准确地向集团传达频道人事管理的数据、资料，并且结合各自的实际向集团提供员工需求的报告。

3.所需要的人才从哪里来

结合电视媒介的特征，对相关院校的毕业生资源作长期的跟踪了解，并且对毕业生的结构要有清楚的了解。对经营业务的专业人才要大胆引进，并且通过各种渠道建立与外部学术性研究机构和专业性管理机构的咨询业务或者培训业务的联系。同时还要建立集团和频道内部的培训体系和相应的研究机构。

4.怎样做好人力资源开发计划

电视媒介的人力资源开发相对于其他行业的人力资源开发更具有专业性，除了传统的学校培训体制以外，更需要电视媒介本身建立起一套科学的、系统的、更富于专业性的人力资源开发和长期的战略规划。在建构自己的人力资源开发计划时，需要认真考虑几个重要要素：媒介自身的发展目标是什么？（在中国现时的媒介环境之下，一个以专业内容为诉求的专业频道，仅仅是做一个区域性的专业频道还是做一个具有全国市场视野的专业内容供应商，还是通过专业性内容的制作能力，扩展到专业内容的版权交易、节目内容创意、专业的节目内容发行渠道？）在整个电视媒介产业链中，媒介自身是处于什么样的链条当中？（主攻创意制作还是专业发行？）考察媒介自身可能存在的专业人才储备状况，到底现在的人力资源状况能不能支撑未来的业务发展需要？除了媒介自身的资源外，其他专业媒介能不能提供更多的相关专业资源，怎样协调自身发展目标与外部资源的关系？集团层级应该怎样了解各个业务频道对人力资源的需求，怎样合理分配有限的资源，把合适的人放到能够发挥他们各自作用的位置上去。对此，集团管理层应该对可能存在的问题有预见性，及时调整可能会发生的“资源争用”问题。同时，在人力资源管理部门的组织设计上，集团与频道之间应该设置相应的机构来实现双方的信息传播，并且对各自的权限做出明确的界定。