人事管理的理论

麦格雷戈的Y理论, 是基于对X理论进行反思和批判而提出的, 他所谓的X理论指的是传统的管理观点。

一、 人的需要及其激励

麦格雷戈认为, 在传统管理理论的后面, 隐藏着对人性的片面认识。 这些不甚清晰, 但流传甚广的观念是: (1) 普通人生性懒惰——他想尽可能少干工作。(2) 他缺乏抱负, 不喜欢负责任, 宁愿被人领导。 (3) 他生来自私自利, 对组织上的需要漠不关心。 (4) 他在本性上抵制改革。 (5) 他轻信、 不很聪明、 易于受骗子和煽动家的诱惑。[2]X理论建立在这样的人性论基础之上, 实践上传统管理的组织、 政策、 规划和实践都以此为出发点。 管理人员为了完成其任务, 或者采用诸如强迫和威胁 (通常采取隐蔽的形式)、 严密监督以及对行为严格控制等 “强硬” 管理办法, 或者是采用诸如随和的态度、 顺应职工的要求以及一团和气等 “松弛” 的管理办法, 他们以为这么一来, 就可以解决管理上的各种问题。

但人们所表现出来的行为并不是源自其与生俱来的属性, 而是受到工业组织、 管理哲学、 政策和实践的属性的影响。 简明地说, 人们的不良行为是由不适当的管理理念和实践造成的。 所以, X理论关于因果的观念是错误的。 那么究竟什么才是真实的人性呢? 麦格雷戈借鉴了马斯洛的需要层次理论, 他相信, 马斯洛所提出的关于如何调动积极性的观点是很有成效的, 值得推广的。

以马斯洛的理论为基础, 麦格雷戈首先从探索人的需求入手。 他指出人类的需要具有以下特点:

(1) 人是一种有需求的动物, 一旦一项需求得到了满足, 就又会产生新的要求。 这个不断有需求得到满足, 又不断产生新的需求的过程从生命诞生的时候开始一直持续到生命的结束。

(2) 人的需求是按照其重要性逐级排列的。 人的基本需要一般被划分为以下五个层次: 第一, 生理的需要。 它包括饥、 渴、 性和其他生理机能的需要。 这些需要是最不可避免的最低层次的需要。 当个体被生理需要所控制时, 其他一切需要降为其次。 第二, 安全的需要。 它要求劳动安全、 职业安全、 生活稳定, 希望免于灾祸、 希望未来有保障, 要求劳动保护、 社会保险、 退休养老等。 第三,感情和归属上的需要。 即希望家庭成员之间、 伙伴之间、 朋友之间保持良好的关系和友谊, 希望得到爱情, 希望爱别人, 也希望被人爱。 渴望自己有所归属, 即成为某个组织团体中公认的成员等。 这类需要比前两类需要更精致、 更难以捉摸, 但对大多数人来讲是很强烈的一类需要。 第四, 尊重的需要。 即个体希望自我尊重以及尊重别人。 渴望自信心和成就, 渴望独立与自由, 渴望名誉与声望。第五, 自我实现的需要。 即是指个体希望实现自己的理想、 抱负, 使自己的潜能得到最大限度的发挥, 成为人们所向往的人物。

(3) 需求一旦得到满足, 就失去激励人的行为的作用。 例如, 当生理的需求得到满足之后, 人的行为就开始受比它高的层次的需求所左右了, 这些需求比如安全需求、 归属需求等。

(4) 如果人的需求得不到满足, 其后果会在行为中表露出来。 如果人的生理需求得不到满足, 人就会生病; 如果安全、 交友、 独立, 或者对地位的需求得不到满足, 人就好比是个患上软骨病的病人。 如果把因此而至的消极对抗、 拒不负责当作是他与生俱来的人性所造成的话, 这将是错误的诊断。 实际上, 上述的这些行为只是疾病的外在表现, 是他的社交需求和自尊需求得不到满足所造成的。

麦格雷戈认为, 以上这些重要的事实长期以来被那些赞成 “X理论” 的人所忽视。 管理部门并不是不知道这种需求的存在, 但他们错误地把这种需求看成是对组织的威胁。 比如对于 “归属的需要”, 许多研究早就表明, 与同样数目但各自为政的一帮人相比, 一个同心协力的工作小组在更能有效地完成组织下达的任务。 管理部门却认为被管理者若结伴成队就不会对组织的目标言听计从, 于是千方百计去控制和左右人们的行为, 而这种做法往往伤害了人喜欢 “成群” 的天性。 当人的社交需求甚至连安全需求也得不到满足时, 他的言语行动就往往会与组织的目标背道而驰, 轻则不听指挥调度, 重则对抗领导、 故意唱对台戏, 等等。 麦格雷戈一针见血地指出, 这些行为实际是管理部门管理不当造成的。

管理部门应该意识到, 当人的较低层次的需求得到满足之后, 这些需求就不再会激励他的行为了, 在这样的情况下, 如果管理部门继续把注意力集中到人们的低层次需求上, 其结果只能是徒劳无益。 正确的做法是用高层次的需求去激励他们, 管理部门应该努力使那些较高层次的需求有机会得到满足, 不然的话, 人们就会产生一种失落感, 其行为也必然会反映出这种失落感。 但就是有不明事理的管理部门经常在问, 为什么这些人不能多干点活? 我们这里工资高, 工作条件好, 就业又稳定, 为什么这些人还是只想磨磨洋工, 不愿多花半点力气?

麦格雷戈认为, 与较低层次的需求不同, 尊重需求往往不容易得到满足。 因为一旦人的尊重需求日趋明显和重要, 这种需求就变成永不满足、 永不停止的。当然, 在生理需求、 安全需求和社交需求得到满足之前, 尊重需求的重要性不会过于明显地表露出来。 根据麦格雷戈的观察, 典型的工业组织一般都很少会提供机会让组织内较下层的人们的自尊需求得到满足, 特别是在一些从事大规模生产的工业部门, 工作安排很少会考虑人的自尊需求。 麦格雷戈认为, 尽管泰勒大力提倡的科学管理法不是故意要置人的自尊需求于不顾, 但客观的效果恰恰是这样的。 而人的最高需求, 即自我实现的需求, 由于社会的客观条件不是很好, 人们的精力主要还是集中在如何满足较低层次的需求上, 自我实现的需求基本上还是处于冬眠状态。

对管理部门来说, 一件很重要的任务就是通过提供更多的物质利益和服务使那些得不到满足的需求可以得到一定的满足。 麦格雷戈并不否认, 对于满足许多较高层次的需求而言, 金钱的作用是相当有限的, 但是当除了金钱别无他法时,它还是可以权且充当人们兴趣的焦点。

麦格雷戈相信, 当员工还在为生存而挣扎时, 管理部门可以通过就业、 工资、 工作条件和福利等手段左右他的行为, 一手执胡萝卜一手执大棒, 软硬兼施的激励手法也挺管用。 在这阶段, 各种满足人们生理需求和安全需求的手段, 都在管理部门的操纵之中, 怎么用或者用不用都是管理部门说了算。 但是, 当一个人不再为糊口挣扎, 有了尊重需求或自我实现需求时, 胡萝卜加大棒就未必行得通了。 这时, 管理部门应该创造相应的条件, 去鼓励和帮助员工, 使他们的这些需求得到满足。 管理部门应当认识到, 创造条件和控制是完全不同的, 不能混为一谈。 借创造条件之名行操纵下属行为之实不是上策, 管理部门也会因此陷入进退两难的局面。

麦格雷戈认为, 现在人们的生活水准已经大为提高, 他们的生理和安全需求基本上都已经得到满足, 社交需求、 自尊需求以及自我实现需求日益突出, 基于X理论的软的或硬的或软硬兼施的手法在今天都已经行不通了。 如果人们已经有了新的需求, 却又没有机会实现这些需求, 可以预料, 他只会缺乏干劲, 办事疲沓懒散, 既缺乏责任感, 又容易受人煽动去无理取闹。 因此, 旧的理论已经过时, 人们应该对人的本性和如何调动人的积极性重新认识、 重新研究, 根据新的观点提出新的理论。

二、 Y理论的主要思想

(一) Y理论的基本内容[3]

麦格雷戈在 《企业的人性方面》 中把Y理论叫作 “个人目标和组织目标的结合”。 认为它能使组织成员在努力实现组织目标的同时, 最好地实现自己的个人目标。

作为一种新的人事管理理论, Y理论主要包括以下基本内容:

1. 为了经济上的目的, 管理部门应该负责把生产企业的要素如资金、 材料、设备、 人员等组织起来。

2. 人们并不是生来就对组织上的需要采取消极或抵制态度, 他们之所以会如此, 是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。

3. 人们并不是天生就厌恶工作。 应用体力和脑力来从事工作, 对于人们来说, 正如游乐和休息一样, 是自然的。

4. 外来的控制和惩罚的威胁并不是促进人们为实现组织目标而努力的唯一方法。 人们对自己所参与制定的目标, 能够实行自我指挥和自我控制。

5. 对目标的参与同获得成就的报酬直接相关。 这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足, 它们能够促使人们为实现组织的目标而努力。

6. 在适当的条件下, 一般人不仅能够学会接受责任, 而且能够学会主动承担责任。 逃避责任、 缺乏进取、 强调安全感一般来说是经验的结果, 而不是人的天性。

7. 在解决组织问题方面, 多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力。

8. 在现代工业社会的条件下, 一般人的智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。

9. 动力、 发展的潜力、 承担责任的能力、 指挥自己的行为使其朝向组织目标的意愿, 所有这些都存在于人们当中, 管理部门不应该不理会它们, 使人们有可能为他们自己而认识和发挥这些人的特性, 是管理部门的职责。

10. 管理部门的主要任务是安排好组织条件和工作方法, 使人们的智慧潜能能够充分发挥出来, 更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。 这个过程主要是一个创造机会、 挖掘潜力、 排除障碍、 鼓励发展和帮助引导的过程。

(二) Y理论的实践方法

麦格雷戈认为管理的关键不在于在采用 “强硬” 管理方法或 “温和” 管理方之间进行选择, 而在于要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。 在实践中, Y理论可以借助以下方法得到推行:

1. 扁平化组织, 权力下放。 美国罗巴克公司层次很少的扁平形组织结构提供了一个生动的例子。 该公司用某种带强制性的办法来推行 “目标管理”, 即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数, 直到使经理无法继续按传统方式去指导和控制他们的业务, 只好实行分权与授权的目标管理。 这样就把人们从传统组织的过紧控制中解脱出来。 这种方法能够给人们一定程度的自由来支配自己的活动, 来承担责任, 而这样的自由支配行动和承担责任的过程, 有助于人们满足其自我实现的需要。

2. 扩大员工的工作范围。 美国国际商用机器公司和底特律的爱迪生公司倡导的这种工作方法同Y理论颇为一致。 它鼓励处于组织基层的人承担责任并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会。 实际上, 如果在工厂一级实行改组, 扩大员工的工作范围, 就提供了很大的机会来开展与Y理论相一致的创新活动。

3. 参与式和协商式管理。 参与式和协商式管理就是在恰当的时候让员工们参加到管理工作里来, 这种方法的好处在于: 首先, 可以鼓励人们把自己的创造力为实现组织目标服务; 其次, 在做出与员工工作有直接关系的决策之前, 给他们提供发言权; 再次, 为满足员工的社会需要和自我实现需要提供重要机会。

4. 员工对自己的工作成绩做出评价。 按照X理论, 由上级给下级的工作成绩做出评价, 这种做法实际上把职工看成装配线上受检验的产品。 而通用电气公司等试行过一种新的管理方法, 要求职工为自己制定指标或目标, 每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。 在这种新管理方法中, 上级不是像以前那样做“审判者” 和 “监督者”, 但仍然起重要的领导作用——事实上它比传统管理方法对领导者提出了更高的要求。 最有意义的是, 这种新管理方法鼓励员工对制定计划和评价自己对组织目标所做的贡献承担更大责任, 这有助于员工发挥自己的才能, 从而满足自我实现的需要。

这些新方法在实践中可能也会遇到挫折。 麦格雷戈认为它们不成功的一个重要原因是某些管理部门在实施的时候还是按照X理论的框框办事。 例如, 表面上大肆宣扬参与的重要性, 企图让员工以为很受重视, 实际上只是做做样子、 制造假象, 实际上员工并没有机会真正参与。 麦格雷戈指出, 能不能真正理解、 落实Y理论, 关键就在于管理部门是不是真的对人的能力确有信心, 是不是真正为实现组织的目标努力奋斗。 如果领导班子能够做到这一点, 那么就一定会找到实施新理论的办法, 逐步实现向新理论的全面落实。

那么如何区分X理论和Y理论呢? 麦格雷戈认为前者完全依靠外在力量来控制人的行为, 而后者则主要靠的是自我控制和自我引导。 他形象地把两者间的区别比喻为是把人当成不懂事的小孩子还是有头脑的成年人。 麦格雷戈深有感触地说, X理论已经在管理领域里独霸天下这么多年, 向Y理论的过渡是不可能一蹴而就的。 新的理论的应用都要走过漫长的道路, 进步是一步一步地取得的。 但他乐观地认为, 工业界的管理部门能够锲而不舍地追求经济效益, 成功地把科学和技术的梦想变成日常生活中的现实, 可以预期, 只要我们把人类同样的才能应用到开发企业的人性的方面, 在大大提高物质方面的成就的同时, 还将会发现我们距离理想的 “美好的社会” 又近了一步。

(三) 正确看待领导

麦格雷戈把领导看作由许多变量综合而成的一种关系。 他认为领导地位能否成立取决于三个方面的因素, 即领导人的属性; 被领导人的态度、 需要和其他个人属性; 所在组织的属性, 包括该组织的目的、 结构、 要完成任务的性质、 所处的社会及其经济和政治环境。 至于一个称职能干的领导人需要有些什么属性则还要取决于其他的一些因素。

对于人们长期以来争论不休的领袖与环境的关系问题, 麦格雷戈认为, 领袖和周围环境的关系实质上是相互影响相互塑造的关系。 首先, 从社会组织来看,一方面, 一个组织的结构和政策都是由这个组织的最高层管理人员, 即主要的领导人来确定的; 另一方面, 又正是这些结构和政策限定了领导的模式。 不同的环境对领导会有不同的要求, 如果领袖能够适应这些要求, 那么他就能反过来塑造环境。 社会大环境对领导模式的影响同样不容忽视。 例如在19世纪, 正是社会价值、 经济和政治的条件、 人民的总体生活水平和教育水平, 以及其他的一些因素, 等等, 把当时的个别人物推上了历史舞台, 成为业绩丰硕的工业界带头人。反过来, 又正是他们, 不但从根本上改变了工业环境的性质, 并进而对社会的发展产生了深远的影响。 同样的道理, 麦格雷戈指出, 今天的环境对工业界的领袖又提出了新的要求, 新型的组织要求新型的领导。 可以想象, 那应该是不同于今天的领导模式的、 符合新时代需要的新一代的工业带头人。 其次, 组织属性的变化及其诱因也会导致领导方式的改变。 导致某个组织的属性发生变化的原因是多方面的: 可能是来自上层的影响, 如高层主管人员的变动, 以及随之而来的管理哲学的不同; 也可能是来自下面的影响, 如工会的成立和认可, 以及就劳工和管理层间的集体谈判而作的相应调整; 还可能是来自外部的影响, 如新的立法、 市场的变化等等。 上述的各种情况或多或少地都会促使领导的模式有所改变, 以适立新的形势。

有学者认为, 在领导和一些环境因素的关系方面, 应该有一些共通的基本要求。 麦格雷戈并不否认这一点。 但是, 他认为, 达到这些要求的做法却是千差万别的。 例如, 领导与被领导双方应该互相信任, 这是基本要求, 但如何去培养并保持这种信任, 具体的做法却是因地而异、 因人而异, 千差万别的。

麦格雷戈还强调了主管人员的作用。 主管人员是领导者和被领导者间的桥梁, 对领导者和被领导者之间建立信任关系有着至关重要的作用。 但是, 主管人员应该具备些什么态度和能力, 则要视情况而定。 组织如果试图打造出类型单一、 风格相似的主管人员, 其结果只能是事与愿违。 理想的做法是鼓励他们根据具体情况, 因地制宜, 摸索出自己的路子, 开创一个合适的环境。 主管人员能不能很好地完成使命, 关键还是在于这个组织是否具备合理的结构和管理哲学。

总之, 应该把领导事务看成是组织的带头人和他所处的环境之间的关系, 而不应看成只是某些人拥有的某些特点所组成的一个单一的模式。 不同的情况对领导必然会有不同的要求。 领导人之间的不同点必然要比他们之间类似的地方更引人注目。 领导人应该去学习、 去掌握领导方法和领导技能, 而不是故步自封于个人的与生俱来的一些特点。 麦格雷戈认为, 上述关于领导观点有着重要的现实意义, 它们将提醒我们在日常的人才培训中注意一下内容:

首先, 如果承认领导实质上是一种关系, 是一种领导者和被领导者、 组织以及社会环境之间的关系, 承认环境因素都会随着时间的推移而发生质的变化, 我们就应该意识到, 管理部门的一个主要任务是力争后备人才多样化, 使新一代的接班人能够胜任各种各样的但目前又不一定能预见得到的特殊需要。

其次, 每个组织都应该让组织内尽可能多的人参与到管理人才的培训中来,而不是把它当成少数几个人的事情。 虽然有些公司确实成功地有选择、 有重点地从少数人中间培养出了新一代的管理班子, 但是麦格雷戈相信, 如果把注意力放到更多的人身上, 应该会更安全更有效率。

再次, 着手培养今后的领导班子时, 管理部门应该着重发挥每个培养对象各自的特点和潜力, 以期培养出一个多样化的领导班子, 而不是只把注意力放在大目标、 总方向等一般化的考虑上。 关于这一点, 具体落实是颇有难度的, 在一些庞大的机构, 情况更是如此。 但是麦格雷戈相信, 如果目的是为了造就出一个多样化的领导班子, 以适应未来的许多还不可预见到的需要, 那么就不能够让他们现在接受单调划一的训练。

最后, 一个组织在制定和落实晋级提升政策时, 应该力争做到候选对象来自四面八方。 麦格雷戈指出, 如果只能从有限的一小部分人中间挑选未来领导者,那么所谓的培养一个多样化的领导班子必然是一句空话。

麦格雷戈还提醒我们, 每一位刚聘用的新人都可能很值得培养提拔, 但是这并不等于说, 这个人就一定要去接组织的最高领导层的班。 新人中日后将会有不少人担任各级的领导, 如工长、 车间主任、 技术专家, 等等。 可以肯定, 他们中间能挑得起领导整个组织的重担的终究还是少数。