电视品牌延伸和多品牌战略

三、电视品牌延伸和多品牌战略

欲真正理解多元化经营与电视品牌的关系,有必要对品牌延伸和多品牌战略来做个简明扼要的了解。

巴伦(Barron)的《商业术语词典》(Dictionary of Business Terms)将品牌延伸定义为:“在已立足市场的产品系列之外使用同一品牌名称增加的新产品。”

品牌延伸,通常是指凭借成功品牌在相同市场或完全不相关的市场推出全新的产品。例如:

1.海尔在电冰箱领域培育品牌成功以后,以同一个品牌名——海尔,进入其他相关的家电产品领域(如洗衣机、空调等),获得阶段性成功。显然,成功品牌有时能够帮助企业更容易地进入其他相关产品品类领域。

2.雅马哈最早是一个成功的乐器品牌,雅玛哈在音乐界的渊源使其成为世界上最著名的乐器生产商之一。后来以同一个品牌名称——雅马哈,进入音响、摩托车等多元化领域。

海尔、雅马哈的经营行为,均属于典型的品牌延伸。对于品牌延伸有两条根本的原则是不应该违背的:

第一,品牌延伸的前提,这个品牌在所处产品品类中,已经是个成功的真正的品牌。就像海尔之于家电、雅马哈之于摩托车。这是个根本的前提,失去这个前提便没有什么“品牌延伸”之说,任何所谓的“品牌延伸”都将成为空中楼阁。至于什么是真正的、成功的品牌?按前文观点,在消费者心智中建立起了一个统一的、有价值的认知,这才是真正成功的品牌!海尔在消费者心智中建立起来的统一的、有价值的认知是——中国家电第一品牌。这是品牌延伸要遵守的第一个原则。

第二,在当今各行业产品高度同质化、消费日趋理性化、竞争白热化的大时代背景下,品牌延伸不能有损原有成功品牌的认知(也有专家说成是不能违背原有品牌的核心价值)。否则,经营风险会很大。

我们看两个案例:

1.红塔,在消费者心智中更多的是一个烟草的品牌认知。“红塔集团”几年前进军地板行业,显然这是一个有损原有成功品牌认知的经营行为,必有极大风险。结果正是如此,红塔集团的这次所谓多元化尝试,仅仅二三年便因经营困难而收手。道理并不难理解,买地板大家会买“圣象”的,而不是“红塔”,“圣象”是做地板出名的,而“红塔”是香烟。红塔集团撤离地板行业,是不幸中的万幸,不幸的是用红塔品牌做地板,严重地损伤了“红塔——优质烟草品牌”的认知,可谓既丢钱又损名；万幸的是,及早收了手,未给原有成功品牌认知带来更深的伤害。

2.海尔,人们心目中光环四射的成功品牌,也有“打盹”犯错误的时候。海尔多年来的经营活动,大多是为了建立和巩固“中国家电第一品牌”这个认知的。这个消费者认知一旦建立,很难改变。海尔集团的经营行为与“中国家电第一品牌”认知相吻合,便是给品牌加分。否则,不仅经营行为难以收回投资,而且更重要的是损害品牌战略,混淆品牌认知,给品牌减分。海尔在进行品牌延伸的时候,有成功,也有失败,经过分析,不难得出一个规律:凡是与海尔品牌认识——“中国家电第一品牌”相吻合的延伸产品,基本都获得成功,如:继海尔冰箱之后,海尔空调、海尔洗衣机、海尔排油烟机等等。否则,都不太顺利,如:房地产、药业、手机等。我们来看一则来自全球品牌网的报道:

9月26日,海尔电器集团有限公司(01169HK)在港交所发布2005年中期业绩公告称,由于受手机业务亏损的影响,截止2005年6月30日,海尔亏损高达3.9亿港元。海尔公告资料显示,尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲,营业额2005年上半年增长了约19%,达13.04亿港元,然而由于手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%,至8.14亿港元。截至6月30日,海尔6个月的经营额为21.18亿港元,比去年同期的27.48亿港元减少23%。上半年海尔手机营运方面亏损6570万港元,而由于收购手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。

这就是品牌延伸的认识一致法则。有悖于这个法则,进行品牌延伸通常都要付出沉重代价。著名的“哈雷”摩托品牌在消费者认知中是“力量、阳刚”的象征。在违背“认知一致”法则后,“哈雷”品牌进军香水行业,大败而归；三九集团在消费者认知中是一个成功的“药业品牌”,在违背“认知一致”的法则后,进军啤酒行业,消费者在喝“999”啤酒的时候,会感觉到有药味。结果也是大败而归。

那么,前面提到的“雅马哈”的品牌延伸又该如何解读?

就时间的纵向坐标而言,那是几十年前的故事了。那时候市场的竞争远不如当今激烈和繁复。当时,物质产品并不丰富,不像今天,有如此多的信息告诉我们,有如此多的产品品类活跃在我们身边。雅马哈乐器品牌成功后,立即在几乎还是处女地的其他品类展开“圈地运动”,迅速建立起雅马哈“质量优秀”的品牌认知。也就是说,在当时的日本民众心中,雅马哈的品牌认知不是乐器而是“质量优秀”,这就是先机。

而今天,要这样建立认知几乎已是不可能,市场极大丰富是一方面,更重要的是消费者心智中的认知,也是相对应地极大丰富。那么,今天的品牌如果一定要向不相关的行业拓展,进行多元化经营,解决之道就是——多品牌战略。

一个成功的品牌,要向相关的(即认知一致的)领域拓展,延用同一个成功的品牌名称,这就是品牌延伸。但如果向不相关的行业拓展(即有碍于认知一致的法则)时,就应该避免使用品牌延伸战略,而采用多品牌战略。也就是说,不延用原本成功的品牌名称,而另立名称。对于企业组织架构来说,相对应的就是建立不同名称品牌的事业部或子公司。我们身边多品牌经营最典型的例子就是宝洁公司。宝洁是国际著名的品牌,始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司。每天,宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着30亿次的亲密接触。在进军中国市场时,宝洁分别根据不同的细分市场,打造全新品牌,实施多品牌战略,仅洗发水就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”、“伊卡璐”等多个品牌,各自为战,分别由经验丰富的团队,在产品设计、生产制造及销售活动等各个环节独立运作,分别占领“去屑”、“柔顺”、“护养”等等细分的价值认知。另外,还有洗涤市场的多品牌“汰渍”、“碧浪”等等；家庭健康用品市场的“帮宝适”、“佳洁士”、“欧乐-B”、“护舒宝”、“舒服佳”等等。

宝洁不仅在不同行业里创立了相对独立的不同的品牌,即便是同一行业内(如洗发水),宝洁都用不同的品牌去占领不同的价值认知,真可谓是精耕细作式经营,实为多产品战略的经典情形。这里有一点共识:多品牌经营是一个品牌大获成功之后的奢侈行为,要求每一个品牌都有领先其所在产品品类的能力。因此,没有丰厚的资金、人才、经验等各方面充足的资源做保障,不要轻易涉及多品牌经营。

再看中国电视品牌的多元化经营——

现在,我们知道,电视媒体多元化经营实质是电视品牌的延伸或是超出于电视品牌之外、另立“门户”的多品牌经营。这两种情况有一个共同的前提,该电视品牌已经是一个响当当的、真正成功的品牌,也就是该电视品牌已经在消费者(观众)心智中建立起来了一个统一的、有价值的认知。符合这个前提的电视品牌,才有商业资格进行品牌延伸经营,即所谓的一种多元化经营。至于另一种多元化经营——多品牌经营,可能还不是时候。

电视同行们都知道,电视节目播出后的版权销售,是电视媒体多元化经营的一种常见形式。如果有两个省级卫视,分别要把各自的娱乐类节目向全国销售。这两个省级卫视分别是湖南卫视和××省卫视,哪一个卫视的娱乐类的节目更好卖呢?应该是湖南卫视的。因为“湖南卫视”四个字已经是一个较为成功的电视品牌,已经在观众的心智中建立起来了一个统一的、有价值的认知,这个统一的、有价值的认知是——娱乐。那么,此时销售娱乐类节目版权,对于湖南卫视来说,是一种水到渠成的品牌延伸经营活动。而××省级卫视在娱乐方面的品牌认知不如湖南卫视,在娱乐节目方面的品牌延伸,自然也就不如湖南卫视。

只有先建立了“认知”,才谈得上“认知的一致性”,这是科学、正确的品牌延伸。只有等品牌延伸做成功了,再去开拓多品牌经营。通常情况就是如此。

对于电视媒体的多元化经营来说,是这么一个过程:

打造电视品牌→“认知一致”的相关产业的品牌延伸→多品牌经营

这个发展过程,业界专家也有明确表述。国家社科基金项目之《制播体制改革与电视业发展问题研究》中有如下内容:

电视媒体在进行多元经营时,要避免盲目扩张,将重点放在提高核心竞争力上。电视媒体的核心竞争力在于其主业产品,即电视内容的影响力,受众的认可、广告商接受的程度,以及电视台在广告、节目发行等主营业务方面的竞争实力。在多元化经营上取得很好成效的电视媒体,都是依靠本身拥有的核心竞争力和优势开展相关的产业经营,而这些产业经营反过来也在增强电视媒体的竞争力。如迪斯尼公司利用迪斯尼影视作品的知名度,开发迪斯尼乐园、饭店、书籍、玩具、音像制品、服装服饰等。如果放弃电视媒体的原有优势,在不相关的领域开展经营,经营风险必然很大,很可能因为经营管理人才的缺乏和市场运作经验的不足造成亏损。因此,在开拓新的收入来源时,电视媒体还是应该基于核心内容,围绕核心竞争力进行相关多元化的经营。

上文几次提到核心竞争力。我们认为,核心竞争力,对内,就是企业为建立品牌认知而整合起来的系统；对外,就是消费者对品牌的认知。海尔的核心竞争力是“中国家电第一品牌”,海飞丝的核心竞争力是“去屑”,湖南卫视的核心竞争力是“娱乐”。多元化经营应该基于核心竞争力也就是基于品牌,围绕品牌的核心价值做足文章。否则,会有很大的风险。原《南方日报社》的教训应当令电视媒介引以为戒:《南方日报社》曾在短短三四年内大量投资于与报业毫不相干的产业,亏损1.4亿多元。如投资近5000万元建设一家制药公司,投资4000万元和几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂,投资近2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂,投资上千万元到海南搞房地产,投资300万元到东莞联办食品厂……不但赚不到钱,还作为股东背上了沉重的债务^[17]。惨痛的教训使报社负责人认识到:“作为报业的经营者,在思维定位上,一定不能离开报业这条生命线去思考发展报业经济的问题,否则就是舍本求末,容易走上歧途。”电视媒介又何尝不是如此呢?湖南广电在“公司热”之时,曾成立了众多远离本业的经济实体,甚至烧砖、养羊,但是绝大部分亏损,有的项目投入资金后血本无归,湖南广电的多元化经营也还存在问题,如湖南广电在房地产和旅游业上已经投资上亿元,但基本处于亏损状态。其中长沙“世界之窗”的建设与深圳“世界之窗”相比无任何特色而言,在短期内扭亏的可能性不大。湖南国际影视会展中心的前景也不能有太乐观的估计^[18]。

全球第一号投资家巴菲特有一句至理名言:“Stay within your circle of Competence”——留在你有竞争力的圈内。电视媒体最有竞争力的圈子,是电视媒体品牌及品牌光环效应所能影响到的范围。大家都在多元化地延伸产业,如:你卖节目版权、我也卖节目版权时,实质上新一轮的同质化竞争又来了。而此时,多元化竞争力还是回归到电视媒体自身的品牌影响力、销售力上。正如上面说到的,湖南卫视要成为娱乐内容供应商,就比其他省级卫视有竞争力。

横向方面,国外著名的传媒品牌在进行多元化时,亦是按以上的法则,根据不同发展时期的需要,分步骤、有章法地进行,并不会因为市场竞争因素的干扰而不顾实情,贸然进军多元化经营。

甘乃特公司是美国最大的报纸发行商,在美国拥有近400家报纸(其中包括发行量最大的日报《今日美国》和《华尔街日报》),在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团(Newsquest Media Group),有300家报纸,还有22家电视台和60家网站。甘乃特公司起步是从地方性报刊投资开始,尔后的大量并购虽然也开始出现多样化的特点,但是主要的并购仍然是围绕地方性报刊这个核心媒介业务进行的,主要收入和利润仍然来源于报刊,尤其是地方性的报刊。经过近百年的并购,甘乃特公司的业务依然是以报刊出版为主。2002年度,报刊出版的营业收入和营业利润分别为56.51亿美元和16.16亿美元,分别占整体的88%和84%,而电视业务的营业收入和营业利润分别为7.71亿美元和3.71亿美元,与报刊出版相比差距甚远。而互联网等其他所有业务的营业收入只有3.46亿美元。从主营业务的收入和利润构成来看,“甘乃特”虽然号称自己是多样化发展的世界性媒介巨头,但是更多的还是像一个报业集团,而非跨媒介集团,其电视业务的总收入还比不上报刊出版的发行收入。“甘乃特”在媒介市场已经相对成熟的美、英等国所取得的成就表明,跨媒介发展和单一化媒介经营都有成功的可能,关键在于能否在细分市场中取得核心竞争力,而不在于是否涉足媒介领域的多少^[19]。

另一方面,全球少儿频道第一品牌——尼克罗迪恩(Nickelodeon)将自己在有线电视方面的成功延伸至杂志、直播秀和玩具等多个领域,如《布卢的小胶印》、《探险者朵拉》和《超级海绵鲍伯》等节目的衍生,就曾创下26亿美元的零售额。尼克还推出了一项以有幼年孩子的家庭为服务对象的尼克连锁酒店新业务。酒店套房中有孩子们的单独卧室,里面装饰有尼克罗迪恩少儿频道的著名动画形象海绵鲍伯的肖像画。在早餐时间,演员们穿着尼克罗迪恩少儿频道人物的服装进行表演,给孩子们带来欢乐。针对美国青少年正不断地把娱乐的重心转移到互联网上,维亚康姆与尼奥宠物网站达成并购协议,尼克罗迪恩少儿频道与尼奥宠物网站在资源上实现共享。尼奥宠物网站主要面向年轻用户,网站上有吸引年轻人的游戏和动画角色。该网站用户量已经从2000年的9万人增加到目前的超过2500万人^[20]。

与甘乃特公司相比较,尼克罗迪恩少儿频道涉足了更多的领域,但频道的多元化经营战略始终围绕在少儿品牌上。正如尼克罗迪恩少儿频道企业集团的总裁杰夫多恩说:“我们的主要精力要集中在孩子身上。”

综上,对于每个电视媒体来说,要想规避单一广告创收的风险,在多元化经营方面有所作为,就必须先做好电视媒体的自身品牌,正所谓“打铁先要自身硬”。而电视媒体建立品牌,显然要有资金做支持。由于电视媒体行业具有特殊性(这个特殊性,山东电视台台长韩国强的话表述得非常生动:“中国其他很多行业像公园,可自由出入,电视行业还是“军事禁区”),电视媒体通过外资和民营资本来解决打造电视品牌的资金问题,目前不太符合国情。电视媒体只有通过市场竞争,自行解决。靠什么?靠广告!又回到了广告创收上。就正如“发动战争是为了消灭战争”一样,要规避明天广告创收的风险,今天就要大力全方面进行以广告创收为主的经营活动,力争早日摆脱单一广告创收的激烈竞争。因此,现阶段中国大部分电视媒体创收的主要来源仍是广告。

中国的电视媒体主要靠广告来创收的格局,还要持续较长的一段时间。在这段时间内,电视媒体有价值的品牌必会产生有价值的销售力,这种品牌销售力自然也就会通过广告的发布得以体现。所以,在以创收为主、广告竞争激烈的“广告时代”,做电视品牌是电视媒体生存、发展的必然选择。要在广告创收的大战中取胜,关键就是好好地打造电视品牌,通过电视品牌力带动电视广告的销售。